组织行为学第六章共41页
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组织行为学第六章PPT课件
劳 动 生 产 率
到普遍推广的情况下，应用 它通常总能产生更高的生产 率。但在某一点上，由劳动
分工产生的人员的非经济性
(厌倦、疲劳、压力、低生
产率、劣质品、矿工、高离
职流动率等）表现出来，会
劳动分工程度
超过专业化的经济优势。
CHENLI
8
单一封闭式-组织的僵化和本位主义的盛行
系统开放式-保持组织的灵活性和适应性（权变 思想）
· 明确规定工作、团队、部门以及分支机构的权 力和责任；
· 在工作、团队、部门和分支机构间创立理想的 联合(协作)
CHENLI
5
组织设计的一块基石是个人工作设计， 第二块基石是组成和使用团队－如解决问题 团队、特殊用途团队以及自我管理团队。第 三块基石包括组织权力和政治行为以及组织 文化。
组织文化是影响公司决定与行为的一套 共有的原则、价值观、假设和标准。组织文 化往往影响公司有关委托授权或使用团队方 面的组织设计决策。当考虑组织设计要发生 重大变革时，权力和政治行为通常起作用。
CHENLI
13
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作 的权力。拥有直线职权的管理者均可以 指导下属人员的工作而无须征得他人意 见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下 级职权关系形成指挥链。
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提 供建议，减轻他们的信息负担。（助理, 辅助部门管理人员 ）
CHENLI
服行 务政 部部 门门
中层主管 基层主管
部
领 导 关 系
门
作业人员
横向协作关系
企业组织结构CHEN示LI 意图
机构：实体问题 关系：制度问17 题
组织的两种基本结构形式
1、层级组织：机械式 2、有机组织：柔性组织
组织行为学第六章 陈国海
团队中的工作角色
① 协 调 者 ② 推 进 者 ③ 信 息 者 ④ 凝 聚 者 ⑤ 创 新 者 ⑥ 监 督 者 ⑦ 完 善 者 ⑧ 实 干 者
（四）实践活动理论
实践活动理论的主要观点： 只有在真实或者模拟的团队任务情景中，团队成 员互相合作、共同完成任务的同时，加深对自己和其 他成员的认识，增加对其他成员的信任和支持，逐步 形成默契、和谐、高效的团队。
③ 区别对待不同类型的非正式群体 鼓励积极型、转化中性型、限制消极型、瓦
解破坏型
二、群体发展的五阶段模型
1.形成阶 段
2. 震荡 阶段
3. 规范 化阶段
4. 执行 任务阶段
5. 结束 阶段
三、群体行为
（一）从众行为 产生从众行为的心理因素：
对群体的信 任度
对偏离的恐 惧
群体的规模
群体的专长
个体的自信 心
一、群体及其类型
（一）什么是群体 群体是具有相同利益或情感的两个或两个 以上的人以某种方式结合在一起的集合体。 （二）正式群体与非正式群体 1. 非正式群体的特征 第一，自发性 第二，成员的交叉性 第三，有自然形成的核心人物 第四，排他 非正式群体的作用
（三）增强群体凝聚力的方法 群体凝聚力的大小受许多因素的制约: （１）群体的规模 （２）群体内部的一致性 （３）外部的压力 （４）群体的领导方式 （５）群体内部的奖励
四、群体士气
（一）群体士气的概念
士气高涨的群体具有七个特征： • (1)群体的团结不是起源于外部的压力而是来自内部的凝聚力； • (2)群体成员没有分裂为互相敌对的小群体的倾向； • (3)群体具有适应外部变化及处理内部冲突的能力；
三、群体决策的改善
（一）决策效率
组织行为学第六章
第一节 群体的定义与类型
• （二）间断-平衡模型
• 群体的形成和变革运作方式的时间阶段上是高度一致的。 研究发现：
• （1）群体成员的第一次会议决定群体的发展方向；
• （2）第一阶段的群体活动依惯性进行； • （3）在第一阶段结束时，群体发生一次转变，这个转变 正好发生在群体寿命周期的中间阶段； • （4）这个转变会激起群体的重大变革； • （5）在转变之后，群体的活动又会依惯性进行； • （6）群体的最后一次会议的特点是，活动速度明显加快。
第一节 群体的定义与类型
• （二）间断-平衡模型
• 群体的间断-平衡模型的特点是： • 群体在其长期的依惯性运行的存在过程中， 会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主 是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限 和紧迫感而引发的。如果运用群体形成的五阶段 模型的术语，那就是，群体通过其形成和规范化 阶段的结合而开始存在，接着经历一个效率较低 的执行任务阶段，随后是震荡阶段，然后是一个 高绩效阶段，最后是结束阶段。
意识和归属感。
2、群体成员之间存在一定的社会、工作关
系，并以共同的群体目标为其导向。
第一节 群体的定义与类型
群体概念包括的含义：
2、群体成员具有相关的活动意识，在行为
和心理所都能够意识到他人的存在。
4、属于同一群体的成员彼此有思想和情感
上的交流。
5、群体中的成员都能找到一定的角色、地 位，并在行为上达到与角色的认同。
第三节 群体规范与角色
• （三）规范的一般类型：
• 第四类群体规范与资源的分配有关。这类规范设计员 工报酬，困难任务的分配，新型工具和设备的分发等。
第三节 群体规范与角色
• 二、群体规范的形成：
组织行为学 罗宾斯 12版本 第6章
MBO Yes Yes Yes Yes
Theory X
Managers See Workers as…
Theory Y
Managers See Workers as…
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Having Little Ambition Disliking Work
Avoiding Responsibility Self-Directed Enjoying Work
Chapter SIX
Motivation Concepts
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
What Is Motivation? Direction
Intensity Persistence
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
jobs that are neither extremely dull nor extremely interesting.
Hint: For this theory, think about how fun it is
to read in the summer,
but once reading is
Cascading of Objectives
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
E X H I B I T 6–1
Linking MBO and Goal-Setting Theory
Goal Specificity Goal Difficulty Feedback Participation
组织行为学第6章
１）弗鲁姆的期望理论公式 F=∑V· E 动机激发力量（motivational force：F），是指个 人所受激励的程度。 效价（valence： V），是指个人对自己所要采取的 行动将会达到某一成果或目标的偏爱程度，是个体对这一 成果或目标之有用性的主观估计。（对成果的渴求程度） 期望（Expectancy:E）：某一特定行动将会导致与其 成果的概率。 （成功的把握程度） 期望是一种主观概率，它的数值在0与1之间。主观的 0概率是指个人绝对肯定某种行为将不会得到结果，主观 的1概率则肯定这一行动一定会得到结果，而其它的概率 水平则介于两者之间。所以，希望概率越接近1，则对人 的激励水平也越高。
横向比：
个人所得的报酬 个人的投入 ?=? 另一个人所得的报酬 另一个人的投入
纵向比：
现在个人所得的报酬 ?=? 以前个人所得的报酬 现在个人的投入 以前个人的投入
比率比较 OA / IA*＜ OB / IB* OA / IA ＝ OB / IB OA / IA ＞ OB / IB
感觉 报酬过低产生不公平感、 被剥夺感 公平感或满意感 报酬过高产生不公平感或 自豪或内疚感
行为 行为改变 行为不变 行为改变
OA / IA 员工的产出 /投入比 “投入”包括个人受教育的程度、能力、努力程度、时间等要素， “产出 ”包括物质上的和精神上的奖励以及工作安排等。 OB/ IB 参照对象的产出/投入比。参照对象: 自我，制度，他人
员工产生不公平感的原因
1、客观不公平感 ——原因：存在不合理的现象 绩效考核和奖励制度不透明赫茨伯格对满Fra bibliotek和不满意的认识
传统的观点
满意
激励的好 激励不足
不满意
赫茨伯格的观点
满意
第六章组织行为《组织行为学》PPT课件
2）事业部制结构设计
20世纪20年代初，美国企业管理专家小斯隆在担任美国通用汽车 公司副总经理时，研究设计出了事业部制组织结构，人称“斯隆模型”。 主张分权的事业部制，其基本管理原则是“集中政策，分散经营”
6.2.5 组织结构设计
事业部制组织结构示意图
6.2.5 组织结构设计
3）矩阵型组织结构设计 这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上， 从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密 集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与 资源分配上彼此竞争的项目。绩效方面均能获得较好的平衡。尽管矩阵 组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些 矛盾，但在目前的企业管理中相当流行
6.2 组织设计 6.2.1组织设计的概念和意义
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权 力和利益进行有效组合和协调的活动。
6.2.1组织设计的概念和意义
它具体应包括以下要点： （1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、 有意识的过程。 （2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调。 （3）组织设计的结果是形成组织结构。 （4）组织结构的内容包括工作职务的专门化、部门的划分，以及直线指挥系 统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、 控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。
6.2.3 组织设计的基本要素
1)组织的专业化、劳动分工和部门化
2)职权与责任 ⑴职权 在传统的观念中，一个合法的中心职权能赋予某个上级以指挥别人的权利， 并使下级人员有服从其上级命令的义务。职权就是以其正式职位和对奖惩的 控制为基础的、要求下级服从的权利，它是非人化的。 ⑵责任 责任是一个下属人员执行其职责和按照既定政策行使职权的义务，它与职权、 职责相联系。
20世纪20年代初，美国企业管理专家小斯隆在担任美国通用汽车 公司副总经理时，研究设计出了事业部制组织结构，人称“斯隆模型”。 主张分权的事业部制，其基本管理原则是“集中政策，分散经营”
6.2.5 组织结构设计
事业部制组织结构示意图
6.2.5 组织结构设计
3）矩阵型组织结构设计 这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上， 从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密 集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与 资源分配上彼此竞争的项目。绩效方面均能获得较好的平衡。尽管矩阵 组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些 矛盾，但在目前的企业管理中相当流行
6.2 组织设计 6.2.1组织设计的概念和意义
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权 力和利益进行有效组合和协调的活动。
6.2.1组织设计的概念和意义
它具体应包括以下要点： （1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、 有意识的过程。 （2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调。 （3）组织设计的结果是形成组织结构。 （4）组织结构的内容包括工作职务的专门化、部门的划分，以及直线指挥系 统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、 控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。
6.2.3 组织设计的基本要素
1)组织的专业化、劳动分工和部门化
2)职权与责任 ⑴职权 在传统的观念中，一个合法的中心职权能赋予某个上级以指挥别人的权利， 并使下级人员有服从其上级命令的义务。职权就是以其正式职位和对奖惩的 控制为基础的、要求下级服从的权利，它是非人化的。 ⑵责任 责任是一个下属人员执行其职责和按照既定政策行使职权的义务，它与职权、 职责相联系。
组织行为学(310页全)
仅仅是相对的独立，不能把特质看作“孤岛”。
6.特质和道德判断或标准不能混为一谈。 7.行为或习惯与特质不一致时，并不能证明这种特质不存在。
这因为一种特质在不同个体上可能具有不同程度的整合；同一个人可能 具有相反的特质；刺激情景和一时的态度左右了行为。人的行为在短暂的时 间内就可能和特质不一致。
8.特质可以作为具有此特质的个体的性格来研究，也可以就其在群体中的分布来 研究。 特质具有独特性和普遍性两个方面，从特质的独特性来探讨，就是研究 这种特质在某一个人的性格结构中的作用和意义；从特质的普遍性来探讨， 则要确定人与人之间在性格方面的个别差异。
2020/4/19
产业经济分析
组织行为学的理论体系
➢ 组织行为学的研究框架 ➢ 组织行为学研究的基本变量 ➢ 对组织行为学有贡献的有关学科
2020/4/19
产业经济分析
组织行为学的基本模型
2020/4/19
组织水平 群体水平 个体水平
产业经济分析
组织行为学的两个基本问题
如何做
组织
如何做
成员
2020/4/19
2020/4/19
5维度(Big Five)模型
1. 外倾性：描述一个人关于社交、善于言谈、武断自 信的个性维度。
2. 随和性：描述一个人随和、合作且信任方面的个性 维度。
3. 责任心：描述一个人的责任感、可靠性、持久性、 成就倾向方面的个性维度。
4. 情绪稳定性：描述一个人平和、热情、安全及紧张、 焦虑、失望和不安全的个性维度。
Values and Attitudes 价值观/态度
Ability 能力
Perception 感知
Motivation 激励
Learning 学习
6.特质和道德判断或标准不能混为一谈。 7.行为或习惯与特质不一致时，并不能证明这种特质不存在。
这因为一种特质在不同个体上可能具有不同程度的整合；同一个人可能 具有相反的特质；刺激情景和一时的态度左右了行为。人的行为在短暂的时 间内就可能和特质不一致。
8.特质可以作为具有此特质的个体的性格来研究，也可以就其在群体中的分布来 研究。 特质具有独特性和普遍性两个方面，从特质的独特性来探讨，就是研究 这种特质在某一个人的性格结构中的作用和意义；从特质的普遍性来探讨， 则要确定人与人之间在性格方面的个别差异。
2020/4/19
产业经济分析
组织行为学的理论体系
➢ 组织行为学的研究框架 ➢ 组织行为学研究的基本变量 ➢ 对组织行为学有贡献的有关学科
2020/4/19
产业经济分析
组织行为学的基本模型
2020/4/19
组织水平 群体水平 个体水平
产业经济分析
组织行为学的两个基本问题
如何做
组织
如何做
成员
2020/4/19
2020/4/19
5维度(Big Five)模型
1. 外倾性：描述一个人关于社交、善于言谈、武断自 信的个性维度。
2. 随和性：描述一个人随和、合作且信任方面的个性 维度。
3. 责任心：描述一个人的责任感、可靠性、持久性、 成就倾向方面的个性维度。
4. 情绪稳定性：描述一个人平和、热情、安全及紧张、 焦虑、失望和不安全的个性维度。
Values and Attitudes 价值观/态度
Ability 能力
Perception 感知
Motivation 激励
Learning 学习
组织行为学第六章
五、美国管理协会的领导特征：
（1）进取心强，能够不断地改进工作方法，提高工作效率； （2）逻辑思维与概括能力强，善于分析与综合； （3）判断力强，并有较强的自信心； （4）热情关心他人，善于与人沟通，能够用自己的行为影响他 人，善于调动别人的积极性； （5）能恰当地运用权力，实行集体领导，能够客观地听取多方 面的意见，采纳别人的建议。 （6）有较强的技术知识和管理能力。 （7）工作勤恳，效率较高。
雷定认为，有效的领导方式取决于三个因
素，即对工作的关心、对员工的关心和领 导效率的高低。前两个因素组成4种基本领 导类型。
1.密切者（re1ated）是指这种领导者重视
人际关系，但不重视工作任务。只要能使 群体和睦相处，关系融洽，时间和效率均 属次要。 2.分立者（separated）是指这种领导者， 既不重视工作，也不重视人关系，下属人 员似乎各不相干，一切照规定行事，不考 虑个人差异和创新。
勒温等人发现，领导并不是以同样的方式
表现他们的领导角色，领导者们通常使用 不同的领导风格，这些不同的领导风格对 团体成员的工作绩效和工作满意度有着不 同的影响。勒温等研究者力图科学地识别 出最有效的领导行为，他们着眼于三种领 导风格，即专制型、民主型和放任型的领 导风格。
专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作 的效率。但他们对团对的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社 会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导 者存在戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。 专制型(autocratic) 团队的权力定位于领导者个人手中，领导者 只注重工作的目标，只关心工作任务的完成和工作效率的高低，对团 队成员个人不太关心。在这种团队中，团队成员均处于一种无权参与 决策的从属地位。团队的目标和工作方针都由领导者自行制定，具体 的工作安排和人员调配也由领导者个人决定。团队成员对团队工作的 意见不受领导者欢迎，也很少会被采纳。 领导者根据个人的了解与判断来监督和控制团队成员的工作。这 种家长式的作风导致了上级与下级之间存在较大的社会心理距离和隔 阂，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌 意，下级只是被动、盲目、消极地遵守制度，执行指令。团队中缺乏 创新与合作精神，而且易于产生成员之间的攻击性行为。
组织行为学第六章
《组织行为学》第六章（专题6）激励一，目的与要求通过本专题的学习，考生应当掌握以下内容：1，组织中激励的性质；2，强化激励的技巧；3，激励方面的理论观点；4，激励技巧的应用；二，本章知识脉络。
第一节激励的性质激励的定义；为，进而实现组织目标的一种管理方法。
(二)激励理论激励理论指激发和调动员工积极性以达成企业目标的一种理论，是后期行为科学中关于个体行为研究的理论之一。
对施加激励者而言，激励是研究人的需要，激发人的动机，调动人的积极性，促其实现群体目标的过程。
对感受激励者而言，激励是一个人感到某种行为能满足自己需要的价值，从而积极自觉地投身工作的状态。
二、激励理论的基本原理(一)简述激励理论的基本观点---重点激励理论是研究如何调动人的积极性的理论。
该理论的基本观点是，1，人的行为是有一定动机的，而动机来自人的需要；2，通过对不同需要的满足、引导或者限制，达到调动人的积极性的目的。
3，概括地讲就是，需要引起动机，动机引导行为，行为实现目标，通过对需要的影响，达到对行为的控制。
图6一I激励过程图(二)简述激励理论中所涉及的三个要素：努力的行为，需要，组织目标---重点在激励理论中涉及努力、需要和组织目标三要素，这些因素对人的动机和行为将产生重要影响。
1．努力的行为努力的行为是指为实现某一目标所进行的有关活动。
2．需要(表20世纪30年代以后，西方行为科学家进入了后期行为科学研究阶段，提出了各种激励理论，大体可归纳为内容型激励理论的四种理论、行为改造型激励理论、过程型理论和综合型激励理论等类型。
(一)内容型激励理论。
包括四种分理论马斯洛需要层次理论，生存、关系、成长需要理论，成就需要理论，双因素理论，该类理论主要研究所需要激励的主要方面，也即激励的内容。
主要理论有：1．马斯洛需要层次理论该理论认为，人的需要有5个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
认为需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的、满足了的需要不再起激励作用，等等。
组织行为学之价值观共41页
价值观
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
组织行为学第六章
图中对人的关心（Concem for people）和对生产的关心（Concem for production）以九等分的刻度尺来表示：1表示关系的程度量小；5表示中 间的或平均的关心；9代表最大的关心。
具有代表性的（典型的）五种领导方式是： （1.1）型：贫乏的管理。这种类型的领导者对人对工作都不关心，但只以最小的 努力来完成必须做的工作。 （1.9）型：乡村俱乐部管理，或称关系型，这类领导者只关心人而不关心生产， 对下层一味迁就，做老好人，也称逍遥型领导。 （9.1）型：权威与服从，或称任务型。这类领导者高度关心生产和效率，而不关 心人，很少注意下层们的发展和士气。 （9.9）型：合作管理或称团队型。这类领导即关心生产又关心人，通过综合和协 调各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使大家和谐相处并发扬
一个人领导力的形成不一定非要从第一级到第五级，但当你达到了第五 级后，前四级的各种能力你必须具备。 真正达到第五级的人应该不会太多，有的人可能永远停留在第三级或第 四级层面上。
二、我国领导者应具备的素质
（一）政治素质
（二）思想素质
（三）知识素质
（四）心理素质
第三节 领导行为理论
这四种一般来说，双高应该好。但事实上，究竟哪一 种绝对的好还很难说。其实着手组织和体贴精神，各 自包含了许多因素。因此四种领导行为哪种好，哪种 不好，不能一概而论。要根据具体情况而定。
五、管理方格理论
美国德克萨斯大学教授布莱克（Robert R· Blake）和莫顿（Jane S· mouton） 在1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论（Managerial Grid Theory），该书于1978年修订再版，改名为《新管理方格》，如图。
组织行为学第六章
第六章群体心理与行为基础第一节，群体的定义与类型①群体与群体行为（一）什么是群体：所谓群体就是指为了实现某个特定的目标，两或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合。
这个概念包括以下含义：1、群体是由不同个体所组成的，群体中的每个人必须遵守群体的共同规范，具有群体意识的归属感。
2、群体成员之间存在一定的社会、工作关系，并以共同的群体目标为其行为的导向。
3、群体成员具有相关的活动意识，在行为和心理上都能够认识到他人的存。
4、属于同一群体的成员彼此有思想和情感上的交流。
5、每个群体成员都能够在群体中找到一定角色、地位、并在行为上达到与角色的认同。
②个人为什么加入群体关于加入群体的动机，不是列举一、两种原因就能解释清楚的。
一般来说，个人加入群体的最常见的原因包括以下几个方面。
（1）安全需要；（2）地位需要；（3）自尊需要；（4）情感需要；（5）权利需要；（6）实现目标的需要；③群体发展阶段（1）五阶段模式在本节中，我们对大家比较熟悉的群体发展五阶段模式和最近的研究发现—间断—平衡模型—进行评术。
从20世纪60年代中期起，人们大都认为，群体的发展要经过五个阶段。
第一阶段：形成。
其特点是，群体的目的、结构、领导都不确定。
第二阶段：震荡。
是群体内部冲突阶段。
第三阶段：规范化。
这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。
第四阶段：有所作为：群体结构已经开始充分地发挥了作用，并已被群体成员完全接受。
第五阶段：中止：因为有很多的不确定因素，许多解释者都带有这样的假设：随着群体的从第一阶段发展到第四阶段，群体就会变得越来越有效。
虽然这种假设在一般意义上可能成立，但使群体有效的因素远比这个模型所设定的因素更复杂。
因此，五阶段发展模型对于我们理解工作群体有时很可能没有多少使用价值。
（2）间断—平衡模型间断—平衡模型的特点是，群体在其长时期的依赖性运动的存在过程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和紧迫感而引发的。
组织行为学第六章
二、组织文化的层次和特征
（一）组织文化的层次
1. 组织物质文化
2.组织制度文化 3.组织精神文化
课堂讨论
1、物质文化的实质是企业
精神文化的物质体现和外在表
现。 2、制度文化是组织物质和 精神文化的中介。
二、组织文化的层次和特征
（二）组织文化的特征
1. 实践性
2. 独特性
3. 可塑性
4. 综合性
影响组织分权程度的主要因素：
1.
2.
3.
员工的数 量和基本 素质
4.
5.
组织所处 在的成长 阶段
组织规模 的大小
政策的统 一性
组织的可 控性
一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和 近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。 结果造成一股有悖整体的力量，一种‘人人为我，却无我为人人’的 精神。”他还说：“表面上把企业分成较小的单位，能够鼓励地方的 主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期 导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。”分析组织的分权和扁 平式组织有何缺点。
为难，因为他自己也很喜欢吃糖，他请这位父亲一个月后再带儿子来见他。当父子二
人一个月后再见到贤人时，贤人已经戒掉吃糖。他对小孩说：“亲爱的孩子！你可否 以后不要常常向父亲要糖吃？因为这对健康不好！”小孩听从了贤人的劝告，从此不 再向父亲要糖了。父亲奇怪地问：“为什么您不在一个月前叫他停止吃糖？”贤人回 答：“当时我自己也爱吃糖，怎能叫他戒掉呢？我用了一个月的时间，自己先戒掉吃 糖的习惯，才有资格教育你的儿子。”
一、组织与组织理论概述
（一）组织概述
所谓组织，是指这样一个社 会实体，它具有明确的目标 导向和精心设计的结构与有 意识协调的活动系统，同时又同 外部环境保持密切联系。
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以动制动，决策后还经常要作必要的修正。 （2）尽可能地了解竞争者。 （3）充分了解自己。 （4）发挥创造力。 （5）遵守竞争规则。
01.10.2019
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追踪性决策
追踪性决策是指在实施原有决策的过程中发现问题， 为了达到目标，对原有决策进行根本性改变的一种动态 的、十分复杂的决策。
主要行为和次要行为：主要行为是指在群体行为中起主 导作用完成主要任务的行为；次要行为是指在群体行为 中居于被支配地位完成次要任务的行为。
长期行为和短期行为：长期行为是持续时间长的稳定的 行为；短期行为是指持续时间短的变化大的行为。
01.10.2019
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01.10.2019
4 影响群体行为的因素
(功能)
01.10.2019
群体支柱功能 评价标准功能 群体动力的功能 行为定向的功能
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2 群体压力及其意义
群体压力：群体压力是群体对其成员的一种影响力，它 使成员只能做出为群体所接受和认可的行为。
群体压力的意义：对一些良好的社会风气，大力宣传， 造成舆论，使人们感到一种无形的压力，从而发生从众 行为，这也就具有转变社会风气的积极意义；对于群体 成员的不良行为给予适当的压力也是必要的。
政策。
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2
Part 2
群体行为
1
群体行为的概念
2
群体行为的特征
3
群体行为的种类
4
影响群体行为的因素
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1 群体行为的概念
群体行为 群体行为(group behavior) 是指群体行
为主体在组织内进行的活动.我们知道， 行为是指特定行为主体的活动。
非正式群体的类型：利益型、情感型、爱好型、信仰型、 亲缘型；积极型、中间型、消极型、破坏型。
01.10.2019
正确对待非正式群体：承认它们的存在；注意做好“头
儿”的工作；对中间型和消极型的非正式群体切忌采取
粗暴、生硬、简单化的方法，要与其成员建立友情，加
以诱导； 对破坏型的非正式群体要采取“集体粉碎”的
01.10.2019
组织行为学
Organizational Behavior 第六章 群体与群体行为
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教学提示
教学目的与要求
掌握： （1）群体的概念及特征。 （2）群体规范的概念。 （3）群体凝聚力的概念。
熟悉： （1）影响群体凝聚力的主要因素。
了解： （1）梅奥在著名的霍桑实验中发现“非正式 组织（群体）”的过程及其重要意义。
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2 决策的分类
重大和普通决策（目标重要与否）。 战略性和战术性决策（影响时间长短）。 确定性、风险性和非确定性决策（信息多少）。
其他类型。如：程序性决策与非程序性决策、竞争 性决策、追踪性决策等。
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Page 28 of 40
3 竞争性决策
竞争性决策指有竞争对手的动态的决策。 如企业营销决策往往就是此类。 （1）充分认识到这是一种动态的决策，一定要
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理性决策方法的步骤(2)
8．控制。有时在此步骤中会怀疑已作出的选择。称为 “决策后不协调”或“认知不协调”。这种不协调可 以降低决策带来的焦虑和压力，决策者希望获得新的 信息，追求更理性的决策。
[实例]：
（1）毛泽东主席一到重大决策作出并付诸实施后，往往 睡不了觉，通不了便，倒不是他不自信而怀疑，而是控制 不了的焦虑。
（1）重视回归分析。 （2）坚持零起点。如果原有决策未发生过，现在该 如何决策。 （3）尽量减少损失。 （4）防止心理排斥。改变原有重大决策时，多少会 遭原决策者心理排斥。 [实例] ：参见 [案例导入]部分
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4 理性决策方法的步骤(1)
1．陈述情景目标。即陈述希望的最后情景。 2．问题确认。如果信息不正确，很可能导致该作决策 时不作决策，不该作决策时反而去作决策。 3．决定决策类型。 4．产生所有可能的方案（多数情况下不可能）。 5．评价所有方案。 6．理性选择出最佳方案。要考虑“偶尔计划” （contingency plans）作为应急备用方案。 7．实施。
性格、兴趣、爱好、容貌等条件相似的人，彼此乐意
交往；就社会方面而言，种族、民族、阶级、党派、
社团、职业、地位相似的人，彼此乐意交往。相辅，
在原则上是不相似，如刚与柔、支配与顺从等因素的
结合就是如此。
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3 群体行为的种类
积极行为和消极行为：积极行为是指有利于完成组织目 标，有利于群体成员成长和进步的行为。反之则是消极 行为。
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4
Part 4
决策概论
1
决策的定义
2
决策的分类
3
竞争性与追踪性决策
4
理性决策方法的步骤
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1 决策的定义及其5环节
决策 决策(Decision-making)是从多个方案中选
择其中一个方案的过程
5环节
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（1）目标。 （2）多个行动方案。 （3）方案的可能结果。 （4）与目标相关的结果的价值。 （5）选择一种方案。
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1 群体决策的定义
群体决策是指两人以上共同作出的决策，如开会决 议、投票表决等。
群体思维（Groupthink）对正确的群体决策有着不 良的影响。
01.10.2019
Page 34 of 40
2 群体思维(groupthink)对决策的影响
群体思维指群体出于从众的压力而使群体对不寻常 的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。
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形成
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独立
震荡
规范化
执行任务
中止
回复独立
依赖/独立
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3 群体的主要特征
群体的成员有共同的目标； 群体都有自身的种种规则； 群体中每个成员都意识到其他成员的存在，也意识 到自己是群体的一分子，这叫“群体意识”； 群体都有一定的组织结构。
外部条件
组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人
员甑选过程、绩效评估和奖励体系、组织文化、
物理工作环境。
群体成员资源
能力、人格特点
群体结构
正式领导、角色（role）、规范、地位、群体规
模、个体结构
群体互动过程
协同效应和社会促进效应。
群体任务
群体权力分配
群体决策
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3 概念:群体的凝聚力
群体对其成员的吸引力、群体内成员间的心理亲和力 叫群体凝聚力，也称内聚力。
群体的凝聚力具有重要的意义，它不仅是增强群体效 能、实现群体目标的重要条件，而且是群体能否存续 的必要条件。
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群体的分类(1)
正式群体
正式群体的功能——完成组织任务和满足组织成员个人 需要。
有效的正式群体的特征： 决策方式正确完善；信息沟通渠道畅通无阻；各方面
相互间的影响强而有力；非正式群体健康、活跃；个人 对组织怀有强烈的归属意识，接受组织目标；个人对组 织各成员的身份、地位的看法一致；个人对自身的工作 感到满意，认为它富有挑战性；人际关系和谐、融洽。
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1
Part 1
群体
1
群体的概念
2
群体的发展阶段
3
群体的主要特征
4
群体的分类
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1 群体的概念
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群体(group)：群体是指人们为了达到一定的目标， 满足共同的需要， 以一定的方式联系在一起的人群 结合体。
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正式群体中个人的实际地位
领导人 人缘人 随和人 实力人 孤立者 被嫌弃者
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非正式群体
群体的分类(2)
非正式群体的特征：具有浓厚的情绪色彩；具有自然形 成的群体规范；内部有灵敏的信息沟通渠道，相互间的 “传导”作用强而有力；有自然涌现的群体领袖；大多 数非正式群体具有自卫性和排他性，有不成文的奖惩手 段；大多数非正式群体具有相对的稳定性。
3
群体规范与群体凝聚力
Part 3
1
群体规范
2
群体压力及其意义
3
群体凝聚力
4 群体凝聚力对生产率的影响
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1 群体规范的定义
群体规范
群体规范(gro家公认的行为标准和 行为准则，包括风尚、习俗、乡规、民约 等。通常是在模仿、暗示、顺从的基础上 自发形成的。
行为从众性：行为从众性是指群体成员企求自己的行
为跟从群体的倾向。
相近相悦性：相近是时间和空间关系所造成的频繁交
往的机会；相悦是在交往中，肯定、发展并表达出对
对方的观点和行为采取接纳或信任的一种行为方式。
人人都有相互接近和亲近的愿望，但是交往只能在一
定的时间和谐进行。
相似相辅性：相似，就个人方面而言，年龄、学历、
或：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、 相互依赖的个体的组合。
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追踪性决策
追踪性决策是指在实施原有决策的过程中发现问题， 为了达到目标，对原有决策进行根本性改变的一种动态 的、十分复杂的决策。
主要行为和次要行为：主要行为是指在群体行为中起主 导作用完成主要任务的行为；次要行为是指在群体行为 中居于被支配地位完成次要任务的行为。
长期行为和短期行为：长期行为是持续时间长的稳定的 行为；短期行为是指持续时间短的变化大的行为。
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4 影响群体行为的因素
(功能)
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群体支柱功能 评价标准功能 群体动力的功能 行为定向的功能
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2 群体压力及其意义
群体压力：群体压力是群体对其成员的一种影响力，它 使成员只能做出为群体所接受和认可的行为。
群体压力的意义：对一些良好的社会风气，大力宣传， 造成舆论，使人们感到一种无形的压力，从而发生从众 行为，这也就具有转变社会风气的积极意义；对于群体 成员的不良行为给予适当的压力也是必要的。
政策。
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群体行为
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群体行为的概念
2
群体行为的特征
3
群体行为的种类
4
影响群体行为的因素
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1 群体行为的概念
群体行为 群体行为(group behavior) 是指群体行
为主体在组织内进行的活动.我们知道， 行为是指特定行为主体的活动。
非正式群体的类型：利益型、情感型、爱好型、信仰型、 亲缘型；积极型、中间型、消极型、破坏型。
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正确对待非正式群体：承认它们的存在；注意做好“头
儿”的工作；对中间型和消极型的非正式群体切忌采取
粗暴、生硬、简单化的方法，要与其成员建立友情，加
以诱导； 对破坏型的非正式群体要采取“集体粉碎”的
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组织行为学
Organizational Behavior 第六章 群体与群体行为
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教学提示
教学目的与要求
掌握： （1）群体的概念及特征。 （2）群体规范的概念。 （3）群体凝聚力的概念。
熟悉： （1）影响群体凝聚力的主要因素。
了解： （1）梅奥在著名的霍桑实验中发现“非正式 组织（群体）”的过程及其重要意义。
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2 决策的分类
重大和普通决策（目标重要与否）。 战略性和战术性决策（影响时间长短）。 确定性、风险性和非确定性决策（信息多少）。
其他类型。如：程序性决策与非程序性决策、竞争 性决策、追踪性决策等。
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3 竞争性决策
竞争性决策指有竞争对手的动态的决策。 如企业营销决策往往就是此类。 （1）充分认识到这是一种动态的决策，一定要
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理性决策方法的步骤(2)
8．控制。有时在此步骤中会怀疑已作出的选择。称为 “决策后不协调”或“认知不协调”。这种不协调可 以降低决策带来的焦虑和压力，决策者希望获得新的 信息，追求更理性的决策。
[实例]：
（1）毛泽东主席一到重大决策作出并付诸实施后，往往 睡不了觉，通不了便，倒不是他不自信而怀疑，而是控制 不了的焦虑。
（1）重视回归分析。 （2）坚持零起点。如果原有决策未发生过，现在该 如何决策。 （3）尽量减少损失。 （4）防止心理排斥。改变原有重大决策时，多少会 遭原决策者心理排斥。 [实例] ：参见 [案例导入]部分
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4 理性决策方法的步骤(1)
1．陈述情景目标。即陈述希望的最后情景。 2．问题确认。如果信息不正确，很可能导致该作决策 时不作决策，不该作决策时反而去作决策。 3．决定决策类型。 4．产生所有可能的方案（多数情况下不可能）。 5．评价所有方案。 6．理性选择出最佳方案。要考虑“偶尔计划” （contingency plans）作为应急备用方案。 7．实施。
性格、兴趣、爱好、容貌等条件相似的人，彼此乐意
交往；就社会方面而言，种族、民族、阶级、党派、
社团、职业、地位相似的人，彼此乐意交往。相辅，
在原则上是不相似，如刚与柔、支配与顺从等因素的
结合就是如此。
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3 群体行为的种类
积极行为和消极行为：积极行为是指有利于完成组织目 标，有利于群体成员成长和进步的行为。反之则是消极 行为。
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决策概论
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决策的定义
2
决策的分类
3
竞争性与追踪性决策
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理性决策方法的步骤
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1 决策的定义及其5环节
决策 决策(Decision-making)是从多个方案中选
择其中一个方案的过程
5环节
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（1）目标。 （2）多个行动方案。 （3）方案的可能结果。 （4）与目标相关的结果的价值。 （5）选择一种方案。
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1 群体决策的定义
群体决策是指两人以上共同作出的决策，如开会决 议、投票表决等。
群体思维（Groupthink）对正确的群体决策有着不 良的影响。
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2 群体思维(groupthink)对决策的影响
群体思维指群体出于从众的压力而使群体对不寻常 的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。
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形成
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独立
震荡
规范化
执行任务
中止
回复独立
依赖/独立
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3 群体的主要特征
群体的成员有共同的目标； 群体都有自身的种种规则； 群体中每个成员都意识到其他成员的存在，也意识 到自己是群体的一分子，这叫“群体意识”； 群体都有一定的组织结构。
外部条件
组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人
员甑选过程、绩效评估和奖励体系、组织文化、
物理工作环境。
群体成员资源
能力、人格特点
群体结构
正式领导、角色（role）、规范、地位、群体规
模、个体结构
群体互动过程
协同效应和社会促进效应。
群体任务
群体权力分配
群体决策
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3 概念:群体的凝聚力
群体对其成员的吸引力、群体内成员间的心理亲和力 叫群体凝聚力，也称内聚力。
群体的凝聚力具有重要的意义，它不仅是增强群体效 能、实现群体目标的重要条件，而且是群体能否存续 的必要条件。
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群体的分类(1)
正式群体
正式群体的功能——完成组织任务和满足组织成员个人 需要。
有效的正式群体的特征： 决策方式正确完善；信息沟通渠道畅通无阻；各方面
相互间的影响强而有力；非正式群体健康、活跃；个人 对组织怀有强烈的归属意识，接受组织目标；个人对组 织各成员的身份、地位的看法一致；个人对自身的工作 感到满意，认为它富有挑战性；人际关系和谐、融洽。
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Part 1
群体
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群体的概念
2
群体的发展阶段
3
群体的主要特征
4
群体的分类
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1 群体的概念
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群体(group)：群体是指人们为了达到一定的目标， 满足共同的需要， 以一定的方式联系在一起的人群 结合体。
01.10.2019
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正式群体中个人的实际地位
领导人 人缘人 随和人 实力人 孤立者 被嫌弃者
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非正式群体
群体的分类(2)
非正式群体的特征：具有浓厚的情绪色彩；具有自然形 成的群体规范；内部有灵敏的信息沟通渠道，相互间的 “传导”作用强而有力；有自然涌现的群体领袖；大多 数非正式群体具有自卫性和排他性，有不成文的奖惩手 段；大多数非正式群体具有相对的稳定性。
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群体规范与群体凝聚力
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群体规范
2
群体压力及其意义
3
群体凝聚力
4 群体凝聚力对生产率的影响
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1 群体规范的定义
群体规范
群体规范(gro家公认的行为标准和 行为准则，包括风尚、习俗、乡规、民约 等。通常是在模仿、暗示、顺从的基础上 自发形成的。
行为从众性：行为从众性是指群体成员企求自己的行
为跟从群体的倾向。
相近相悦性：相近是时间和空间关系所造成的频繁交
往的机会；相悦是在交往中，肯定、发展并表达出对
对方的观点和行为采取接纳或信任的一种行为方式。
人人都有相互接近和亲近的愿望，但是交往只能在一
定的时间和谐进行。
相似相辅性：相似，就个人方面而言，年龄、学历、
或：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、 相互依赖的个体的组合。