战略控制点及利润模型 - 副本
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形成的客户连续 性是驱动盈 利的关键因 素。
买方
卖方
业务计划 书
销售量
2. 产品金字塔 式的利润模型
其他组成部 分
3. 多部件利润模型
认识到客户的收入 及偏好方面的差
别 - 底部是低价 格/高销售量；顶
部是高价格/低销 售量及大部分利
润。底部的“ 防 火墙” 是防止竞
争对手进入的屏 障。
4. 配电盘式的 利润模型
硬 件 /基 础 消 费 品 / 后 续
产品
的产品
10. 基础产品的利 润模型
基于规模基础产 品，获得高 利润以后的 附加产品销 售的收入。
市场份额
市场价 格
品牌价 格
11. 行业标准的 12. 品牌利润模型 利润模型
进入系统的操作者 越多，系统的标准 就越有价值。网络 经济提供了更多的 规模收益。那些在 标准制定的竞争中 失败的公司就会遭 受利润率的下降。
范围（产业链中的位置，经营范围）：
–我方欲售出什么样的产品、服务和方案？ –哪些活动自己做？哪些通过合作完成？
ASSESSMENT
ASSESSMENT OUTPUTS
业务设计中至少要有一个强有力的战略控制点
战略控制点保护业务设计形成的利润流 有多种战略控制点：
品牌 专利 版权 领先两年的产品开发 20%的成本优势 分销控制 供应控制 拥有客户信息流 独特的组织文化 价值链控制 每个好的业务设计至少要有一个战略控制点。最好的业务设计有两个或更多： Intel的战略控制点有：领先两年的产品、价值链控制和品牌 可口可乐的战略控制点有：品牌、低成本的的物流系统、价值链管理、全球绝对支配地
举例：莲花公司（LOTUS）业务设计的改变
市场评估：业务设计评估
优势与劣势 •对客户的重要性
机会、威胁与关 键驱动因素 •发生的可能性 •对业务的影响
市场地图 （价值网）
业务设计评估
业务设计环境 传统的 新兴的
客户优先考虑 事项
已确定的 潜在的 未来的
参考：《发现利润区》
ASSESSMENT
ASSESSMENT OUTPUTS
（S=专业化 C=商品）
100%
SS
五年 前
S C
今天
14. 地方领先 利润模型
有些公司的经济情 况和成本结构 具有地方性特 征，对这些公 司来说重要的 是在当地而不 是全国范围内 具有领先地 位。在区域获 得的良好利润 率就能够支撑 公司的增长。
在当地的市场份额
15. 交易规模 利润模型
某些行业是基于交易 量而增长的。很 多情况下，随着 交易规模的增 长，成本的上升 并没有收入上升 得那么快。所有 的利润都是集中 在大交易上 - 规 模最大的交易 上。
通常适用于强大的 消费品品牌。 这些品牌有很 高的价值，但 也是易受侵犯 的资产。
其他形式 收入
为了实现企业与客户的直 接接触、承担责任和 高度节俭，一些公司 会逐步剥离出部分利 润中心（形成运作成 本更低、更灵活的创 业小公司）。一般会 采取上层驱动，层层 分解到事业部的业绩 上，并提供特别的奖 励。
位（可口可乐拥有的市场份额是竞争对手的3-5倍） GE（通用电气）的战略控制点有：低成本的地位、并凭借全套的服务和解决方案包拥有
了良好的客户关系。
ASSESSMENT
ASSESSMENT OUTPUTS
业务设计模型
• 我可以为哪些客户真正增加 价值并获得利润？
• 不愿服务于哪些客户？ • 我可以为客户提供哪些独特
成本 项目类型
K关ey键As资set产
业务计划书 剥离
$/台 $/项目
22种利润模式的9－12种
销售收益 利润率
利润率 价 格 /单 位
普通用户 专家
9. 专业化的利润模型
所有的企业开始的时 候都在某些方面做 得很好。这样聚焦 能够以多种方式实 现很高的利润。通 过循序渐进的专业 化方式成长能够带 来非常好的盈利。
22. 低成本的业务设计
通常利可润以模用型低成本的
业务设计这张王 牌来打败有丰富 经验的公司。因 为即使有很多经 验，但如果采用 了错误的业务模 型也无法实现多 大的利润。
销售收益 $/单 位
$/单 位
相对市场份额
累积经验
传统的业务 设计
低成本的 业务设计
通用、 EDS
6 品牌、版权
无数的
5 两年的产品开发提前期、
Intel
4 一年的产品开发提前期
很少
3
拥有10-20%的成本优势的商品
Nucor、 西南 航空
2 平价的商品
无数的
1 具有成本劣势的商品
无数的
22种利润模式的1－4种
利润 价格
时间
1. 客户解决方 案利润模型
投入资金，了解 客户的经济 效益，开发 解决方案， 并发展客户 关系
市场评估：业务设计（Business Design）的内容
客户选择和价值定位：
–可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？ –不愿服务于哪些客户？
价值获取/利润模式：
–如何通过为客户创造价值，从而获取其中 的一部分作为我的利润？ –采用哪种利润模型？
差异化优势/战略控制（核心竞争力）：
–客户为什么购买我们的产品？ –与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ –我方的战略控制点是什么？ –如何保护我方利润流？
这个模型要求你要 形成并维持2年 的领先地位。
价格
成本
发布前
6. 卖座大片利 润模型
7. 利润倍增模型 8. 创业式的利润模型
在某些行业，如制药 业，所有的利润 都集中在一些巨 型的项目上。项 目成本的差异可 能有5倍，而收 入差异更是多达 50倍。
从同一个产品、商 标、特性等等 反复地获得收 益。
的，有差异化优势的价值？
• 如何为客户创造价值，从而获取 其中的一部分作为我的利润？
• 采用哪种利润模型？
目前的业务设计？ 业界最强的竞争对手的业务设计？
将来可能的业务设计？
• 客户为什么购买我们的产品？ • 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ • 我方的战略控制点是什么？ • 如何保护我方利润流？
收入
Байду номын сангаас成本
交易规模
22种利润模式的16－19种
22种利润模式的20－22种
20. 相对市场份额利润 模型
相对竞争对手来说 拥有较高的市 场份额，就能 够形成定价和 多种成本优 势。
21. 经验曲线
随着利公润司模在型制造某个
产品或交付某项 服务方面的经验 越来越丰富，单 位交易量的成本 就会下降，而且 该公司获得的利 润率就会高于在 这些方面没有经 验的公司。
• 我方欲售出什么样的产品、服务和方案？ • 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？ • 我的主要资产配置在哪里？
举例：战略控制点
利润保护 力度 高
中 低 无
指数
战略控制点
举例
10 拥有标准
微软、 Oracle
9 管理价值链
Intel、可口可 乐
8 一系列占超级优势的地位
可口可乐、 全 球的公司
7 拥有客户关系
这个模型下，一家 高价值的中间商 通过一个渠道把 多种营销宣传途 径集中起来，为 买方及卖方都节 约了成本。配电 盘式的模型随着 其逐步成长而变 得越来越有价 值。
22种利润模式的5－8种
5. 速度利润模型
第一位提供者的地 位优势是创新 者能够为其产 品的独特性定 出额外的溢 价，但是这只 有在模仿者开 始侵蚀利润之 前才有效。
对树立品牌做出 的投资以及客户 对品牌的积极体 验能够使客户乐 意支付额外的价 格。
收入 各区域利润率
$.单 位
22种利润模式的13－15种
13. 独特产品利 润模型
新产品可以享有溢价， 但价格会随着商品 化而下降。产品生 命周期不同（要考 虑专利保护、竞争 等），新产品研发 项目的选择是关 键。
买方
卖方
业务计划 书
销售量
2. 产品金字塔 式的利润模型
其他组成部 分
3. 多部件利润模型
认识到客户的收入 及偏好方面的差
别 - 底部是低价 格/高销售量；顶
部是高价格/低销 售量及大部分利
润。底部的“ 防 火墙” 是防止竞
争对手进入的屏 障。
4. 配电盘式的 利润模型
硬 件 /基 础 消 费 品 / 后 续
产品
的产品
10. 基础产品的利 润模型
基于规模基础产 品，获得高 利润以后的 附加产品销 售的收入。
市场份额
市场价 格
品牌价 格
11. 行业标准的 12. 品牌利润模型 利润模型
进入系统的操作者 越多，系统的标准 就越有价值。网络 经济提供了更多的 规模收益。那些在 标准制定的竞争中 失败的公司就会遭 受利润率的下降。
范围（产业链中的位置，经营范围）：
–我方欲售出什么样的产品、服务和方案？ –哪些活动自己做？哪些通过合作完成？
ASSESSMENT
ASSESSMENT OUTPUTS
业务设计中至少要有一个强有力的战略控制点
战略控制点保护业务设计形成的利润流 有多种战略控制点：
品牌 专利 版权 领先两年的产品开发 20%的成本优势 分销控制 供应控制 拥有客户信息流 独特的组织文化 价值链控制 每个好的业务设计至少要有一个战略控制点。最好的业务设计有两个或更多： Intel的战略控制点有：领先两年的产品、价值链控制和品牌 可口可乐的战略控制点有：品牌、低成本的的物流系统、价值链管理、全球绝对支配地
举例：莲花公司（LOTUS）业务设计的改变
市场评估：业务设计评估
优势与劣势 •对客户的重要性
机会、威胁与关 键驱动因素 •发生的可能性 •对业务的影响
市场地图 （价值网）
业务设计评估
业务设计环境 传统的 新兴的
客户优先考虑 事项
已确定的 潜在的 未来的
参考：《发现利润区》
ASSESSMENT
ASSESSMENT OUTPUTS
（S=专业化 C=商品）
100%
SS
五年 前
S C
今天
14. 地方领先 利润模型
有些公司的经济情 况和成本结构 具有地方性特 征，对这些公 司来说重要的 是在当地而不 是全国范围内 具有领先地 位。在区域获 得的良好利润 率就能够支撑 公司的增长。
在当地的市场份额
15. 交易规模 利润模型
某些行业是基于交易 量而增长的。很 多情况下，随着 交易规模的增 长，成本的上升 并没有收入上升 得那么快。所有 的利润都是集中 在大交易上 - 规 模最大的交易 上。
通常适用于强大的 消费品品牌。 这些品牌有很 高的价值，但 也是易受侵犯 的资产。
其他形式 收入
为了实现企业与客户的直 接接触、承担责任和 高度节俭，一些公司 会逐步剥离出部分利 润中心（形成运作成 本更低、更灵活的创 业小公司）。一般会 采取上层驱动，层层 分解到事业部的业绩 上，并提供特别的奖 励。
位（可口可乐拥有的市场份额是竞争对手的3-5倍） GE（通用电气）的战略控制点有：低成本的地位、并凭借全套的服务和解决方案包拥有
了良好的客户关系。
ASSESSMENT
ASSESSMENT OUTPUTS
业务设计模型
• 我可以为哪些客户真正增加 价值并获得利润？
• 不愿服务于哪些客户？ • 我可以为客户提供哪些独特
成本 项目类型
K关ey键As资set产
业务计划书 剥离
$/台 $/项目
22种利润模式的9－12种
销售收益 利润率
利润率 价 格 /单 位
普通用户 专家
9. 专业化的利润模型
所有的企业开始的时 候都在某些方面做 得很好。这样聚焦 能够以多种方式实 现很高的利润。通 过循序渐进的专业 化方式成长能够带 来非常好的盈利。
22. 低成本的业务设计
通常利可润以模用型低成本的
业务设计这张王 牌来打败有丰富 经验的公司。因 为即使有很多经 验，但如果采用 了错误的业务模 型也无法实现多 大的利润。
销售收益 $/单 位
$/单 位
相对市场份额
累积经验
传统的业务 设计
低成本的 业务设计
通用、 EDS
6 品牌、版权
无数的
5 两年的产品开发提前期、
Intel
4 一年的产品开发提前期
很少
3
拥有10-20%的成本优势的商品
Nucor、 西南 航空
2 平价的商品
无数的
1 具有成本劣势的商品
无数的
22种利润模式的1－4种
利润 价格
时间
1. 客户解决方 案利润模型
投入资金，了解 客户的经济 效益，开发 解决方案， 并发展客户 关系
市场评估：业务设计（Business Design）的内容
客户选择和价值定位：
–可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？ –不愿服务于哪些客户？
价值获取/利润模式：
–如何通过为客户创造价值，从而获取其中 的一部分作为我的利润？ –采用哪种利润模型？
差异化优势/战略控制（核心竞争力）：
–客户为什么购买我们的产品？ –与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ –我方的战略控制点是什么？ –如何保护我方利润流？
这个模型要求你要 形成并维持2年 的领先地位。
价格
成本
发布前
6. 卖座大片利 润模型
7. 利润倍增模型 8. 创业式的利润模型
在某些行业，如制药 业，所有的利润 都集中在一些巨 型的项目上。项 目成本的差异可 能有5倍，而收 入差异更是多达 50倍。
从同一个产品、商 标、特性等等 反复地获得收 益。
的，有差异化优势的价值？
• 如何为客户创造价值，从而获取 其中的一部分作为我的利润？
• 采用哪种利润模型？
目前的业务设计？ 业界最强的竞争对手的业务设计？
将来可能的业务设计？
• 客户为什么购买我们的产品？ • 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ • 我方的战略控制点是什么？ • 如何保护我方利润流？
收入
Байду номын сангаас成本
交易规模
22种利润模式的16－19种
22种利润模式的20－22种
20. 相对市场份额利润 模型
相对竞争对手来说 拥有较高的市 场份额，就能 够形成定价和 多种成本优 势。
21. 经验曲线
随着利公润司模在型制造某个
产品或交付某项 服务方面的经验 越来越丰富，单 位交易量的成本 就会下降，而且 该公司获得的利 润率就会高于在 这些方面没有经 验的公司。
• 我方欲售出什么样的产品、服务和方案？ • 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？ • 我的主要资产配置在哪里？
举例：战略控制点
利润保护 力度 高
中 低 无
指数
战略控制点
举例
10 拥有标准
微软、 Oracle
9 管理价值链
Intel、可口可 乐
8 一系列占超级优势的地位
可口可乐、 全 球的公司
7 拥有客户关系
这个模型下，一家 高价值的中间商 通过一个渠道把 多种营销宣传途 径集中起来，为 买方及卖方都节 约了成本。配电 盘式的模型随着 其逐步成长而变 得越来越有价 值。
22种利润模式的5－8种
5. 速度利润模型
第一位提供者的地 位优势是创新 者能够为其产 品的独特性定 出额外的溢 价，但是这只 有在模仿者开 始侵蚀利润之 前才有效。
对树立品牌做出 的投资以及客户 对品牌的积极体 验能够使客户乐 意支付额外的价 格。
收入 各区域利润率
$.单 位
22种利润模式的13－15种
13. 独特产品利 润模型
新产品可以享有溢价， 但价格会随着商品 化而下降。产品生 命周期不同（要考 虑专利保护、竞争 等），新产品研发 项目的选择是关 键。