最新人力资源管理下

工作责任
目标
关键事件
安排工厂的生产计划及充时分发利布用各工种厂指中令的人员和机器；计延划 迟系 率为统 降工； 低厂上 了建个1立0月%新；的的上指生个令产
月提高机器利用率20%
上个月使原材料库存成
监督原材料采购和库 存控制
在保证充分的原材料供应的前 提下，使原材料的库存成本降 低到最小
本上升了15%；“A”部件 和“B”部件的定购富裕了 20%，而“C”部件的定购
优点：
（1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事 实证据。
（2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于 被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。
注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么 在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合 起来。
体系推广不久，AAA集团对成员企业的绩效管理状况进行了一 次调研。调研人员提交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个 问题：基层管理者和员工对于实行强制比例分布反映强烈。大家 众说纷纭：
却短缺了30%
为工厂建立了一套新的
监督机器的维修保养
不出现因机器故障而造成的停 产
机器维护和保养系统；由 于及时发现机器部件故障
而阻止了机器的损坏
交替排序法
定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩 效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行 排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要 比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。
关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定 雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善 不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与 之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。
关键事件法（二）
下表是一个运用关键事件法对工厂助理管 理人员进行工作绩效评价的实例。
【案例分析】
AAA集团绩效管理体系面临的新问题
AAA集团在管理顾问的帮助下，在企业内部建立了一套以战略 为导向的绩效管理体系，同时也完成了企业管理的一次提升。这 件工作从开始设计到推广实施用了将近一年的事件。企业的各级 管理者对这套体系寄托了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是 企业绩效全面提升之时。
等级
对应绩效状况
比例分布
A
绩效最高的
Βιβλιοθήκη Baidu15%
B
绩效较高的
20%
C
绩效一般的
30%
D
绩效低于要求水平的
20%
E
绩效很低的
10%
绩效考评中常见的问题
绩效评价标准模糊不清 晕轮效应 居中趋势 偏松或者偏紧倾向 考核者的个人偏见
绩效考评中常见问题的对策
第一，对考核者进行相关的培训，确保考核者 对上述几种在绩效考评过程中容易出现的问题 以及正确的做法都有清楚的了解，这样有助于 在实际工作之中避免问题的出现。
操作方法是：
（1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然 后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；
（2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的；
（3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此 类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为 止。
配对比较法
定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比 较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员
工记“＋”，另一个员工就记“－”。所有员工都比较完之后，计算每一个人
“＋”的个数，一次对员工做出评价。谁的“＋”的个数多，谁的名次就排在前
面。
比如下表就是一个配对比较法应用的例子。
对比人 姓名
A
B
C
D
E
“＋”的 个数
A
－
－
＋
＋
2
B
＋
＋
＋
＋
4
C
＋
－
＋
＋
3
D
－
－
－
－
0
E
－
－
－
＋
1
在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“＋”，不如C，就 在对应的栏目中记“－”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来， 依次为B、C、A、E、D。
强制比例法
强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核 误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程 中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制 比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例 将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。
下表是一个预设的强制比例实例。
人力资源管理 概论
绩效考评的主要方法
图尺度评价法 关键事件法 交替排序法 配对比较法 强制比例法
图尺度评价法
图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作 效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者 针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总 的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：
等级符号
等级
评价尺度
评价等级说明
O
杰出 （Outstanding）
在所有方面的绩效都是十分突出，并且明显地比 100~90 其他人地绩效优异得多。
V
很好 （Very Good）
工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。 90~80 工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。
G
好 （Good）
80~70
不能增加工资。
不做评价
N
（Not rated）
在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间 太短而无法得出结论。
关键事件法（一）
在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来 的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然 后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所 记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。
是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到 了工作绩效标准的要求。
需要改进
I
（Improvement needed） 70~60
在绩效某一方面存在缺陷，需要进行改进。
U
不令人满意 （Unsatisfactory）
工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立 60分以下 即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇员
第二，选择正确的绩效考评工具和方法。每一 种方法都有其优点和不足，应该根据企业实际 情况予以取舍，形成有效的方法组合。
绩效管理制度
绩效考评的实施过程涉及到谁来进行绩效 考评、什么时候进行、以何种方式进行等等一 系列问题。对于绩效考评的详细描述将会集中 体现在绩效管理制度之中。绩效管理制度是对 整个绩效管理体系实施程序和组织方式的集中 描述。