总承包项目组织机构建立管理办法
施工总承包项目组织管理机构
施工总承包项目组织管理机构第一节组织机构设置原则根据本工程特点，结合我单位类似工程总承包管理经验，本着结构合理、精干高效的原则，选择综合素质高、具有丰富的同类工程施工经验的项目班子组成工程项目经理部，建立责任工程师制为主、总部职能部门服务为辅的项目管理制度，项目经理部在我单位的直接监督与指导下，从质量、技术、计划乃至成本和合约方面的管理，履行施工总承包的权力和义务，代表法人全面履约，实现对建设单位的承诺。
1. 现场组织管理机构特点1.1.项目班子素质高根据本工程特点，我单位将筹建强有力的总承包管理项目班子。
选派一名具有丰富类似工程项目施工经验和总承包管理经验的工程师担任项目经理。
选派在同类工程总承包管理中积累了丰富实践经验的工程师担任本工程的项目技术负责人，全面落实设计意图，对项目的总体施工策划、深化设计、技术管理负责。
选派在同类工程总承包管理中，积累了丰富实践经验的工程师担任项目副经理，做到每个部门一个项目副经理，分别负责总包承建主营业务、项目安全和质量、现场物资设备管理以及项目合约、物资采购、行政后勤等。
为了加强总部对项目的安全、质量管理，单位选派一名安全总监、一名质量总监常驻项目，代表单位对本工程的安全、质量进行全过程监控。
1.2.技术力量强集中我单位内优秀的技术骨干组成项目经理部，为本工程施工组织设计和重大施工方案进行评估、论证，确保方案的科学性。
1.3.总包管理力量强项目部设置项目计划协调管理部，在项目总承包协调副经理的领导下，负责分包管理和界面协调管理。
协助生产经理、质量总监、安全总监进行对分包单位进行质量管理、安全管理。
确保专业管理人员对工程施工涉及的各专业进行全方位的管理。
1.4.质量、安全垂直管理选派一名安全总监、一名质量总监常驻项目，代表公司总部对本工程的安全、质量进行全过程监控，安全总监、质量总监有权对一切影响工程安全、质量的行为给予制止，必要时勒令停工，确保本工程安全文明施工、质量目标的实现。
总承包工程项目管理办法(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强总承包工程项目的管理，提高工程项目的质量、进度和效益，保障工程安全，规范总承包工程市场秩序，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，结合实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于在我国境内从事总承包工程项目的建设单位、总承包单位及有关各方。
第三条总承包工程项目管理应遵循以下原则：1. 依法管理：严格遵守国家法律法规，确保工程项目合法合规。
2. 科学管理：运用现代管理理论和方法，提高工程项目管理水平。
3. 质量第一：坚持质量第一，确保工程质量达到国家标准。
4. 进度优先：合理安排工程进度，确保工程按时交付使用。
5. 安全至上：强化安全生产意识，确保施工安全无事故。
6. 节约成本：合理控制工程造价，提高资金使用效益。
第二章总承包工程项目的定义与分类第四条总承包工程项目是指建设单位将工程项目的勘察、设计、施工、采购、监理等全部或部分环节委托给一个承包单位进行的工程项目。
第五条总承包工程项目按承包范围分为以下几类：1. 全部总承包：建设单位将工程项目的全部勘察、设计、施工、采购、监理等环节委托给一个承包单位。
2. 部分总承包：建设单位将工程项目的部分勘察、设计、施工、采购、监理等环节委托给一个承包单位。
3. 施工总承包：建设单位将工程项目的施工环节委托给一个承包单位。
第三章总承包工程项目的招标与投标第六条总承包工程项目的招标与投标应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
第七条总承包工程项目的招标方式分为公开招标和邀请招标。
第八条招标单位应编制招标文件，明确招标范围、招标条件、投标要求、评标标准等内容。
第九条投标单位应按照招标文件的要求，编制投标文件，参加投标。
第十条评标委员会对投标文件进行评审，确定中标单位。
第十一条招标单位与中标单位应按照招标文件和中标通知书的要求，签订总承包合同。
第四章总承包工程项目的实施第十二条总承包单位应按照总承包合同的要求，对工程项目进行全面管理。
标书工程总承包项目管理组织方案
标书工程总承包项目管理组织方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：标书工程总承包项目管理组织方案一、项目背景随着社会经济的不断发展，各类建筑工程项目不断增多，项目管理也变得越来越重要。
标书工程总承包项目是一种新型的工程管理模式，通过统一管理、协调施工过程，可以提高工程质量，降低成本，缩短工期，提高工程管理效率。
建立一个科学、合理的项目管理组织方案对于项目的顺利实施至关重要。
二、项目管理组织架构为了保证项目的高效运作，我们将建立以下项目管理组织架构：1. 项目总经理：负责项目管理的整体工作，制定项目管理计划、组织协调各项工作，并与各相关方保持沟通，确保项目进度顺利进行。
2. 技术负责人：负责项目技术方面的工作，包括项目设计、施工方案的制定和审核，确保项目的质量和安全。
3. 施工经理：负责项目施工的具体管理，协调各施工单位的工作，保证施工按时按质完成。
4. 成本控制员：负责项目成本的控制工作，定期进行成本分析，制定成本控制方案，确保项目不超出预算。
5. 质量监督员：负责项目的质量监督工作，定期检查施工质量，提出改进建议，并确保工程达到设计要求。
6. 安全主管：负责项目的施工安全管理工作，制定安全措施和应急预案，确保施工过程中没有安全事故发生。
7. 供应商管理员：负责项目材料采购和供应商管理，确保材料质量符合要求，保证供应的及时性。
以上人员将组成一个紧密合作的项目管理团队，共同协调各项工作，实现项目目标的高效实施。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段：确定项目总体目标和任务，明确项目范围和参与方，制定项目管理计划和项目组建方案。
2. 方案设计阶段：制定项目设计方案和施工方案，明确技术要求和施工流程，确定施工进度和计划。
3. 施工阶段：组织施工人员和设备，实施施工方案，监督施工质量和进度，保证施工效率和质量。
4. 完工交付阶段：完成项目建设，测试验收工程质量，做好交付手续和资料整理，确保项目的顺利交付和验收。
总承包管理组织机构
总承包管理组织机构
1.项目组织机构
我单位按照本项目实际需要组建项目经理部，从财力、人力、物力上加强项目经理部和施工队伍；保证有足够的人力、设备资源的投入，保证建设目标实现。
我单位在本工程的施工组织上，拟组建一个精干、高效的项目管理班子，并特别派出有丰富类似工程施工经验的项目经理担任本工程的项目经理。
组织机构从三个层次实施管理：企业保障层、施工管理层、施工作业层。
企业保障层由本单位委派项目主管直接对项目进行管理和协调。
以项目经理为首的施工管理层组织施工生产，运用科学的管理手段、先进施工工艺，按“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个第一流的要求建设本工程。
施工作业层由具有一定技术和经验的工人组成，配备一定数量的劳务队伍作为施工班组，从质量、安全、进度、文明施工、材料节约和服务态度等方面考核。
2.项目管理班子人员配备
3.项目管理班子及部门主要管理职责
3.1.项目管理班子职责
3.2.部门职责。
项目组织机构及职责
项目组织机构及职责一、现场施工组织机构1、项目管理机构的组建我公司高度重视本工程的质量、进度、安全等综合目的，将成立工程总承包项目经理部，实施项目经理负责制。
建立以项目经理为首的项目管理层，选派思想好、业务精、能力强、能融洽、合作好的含有丰富实践经验的管理人员进入项目管理班子。
对外适应业主管理的规定，充足发挥公司的经济技术优势和精诚合作的诚意。
对内建立健全项目经理、项目技术负责人、工长、内业、材料、机械、劳资等岗位责任制，由工程领导小组定时对各专业进行考核，确保预定目的的最后实现。
2、建立完整的组织机构组织强有力的工程总承包项目经理部，根据该工程的建筑特点，项目管理机构由三个层次构成：(1)、指挥决策层——公司指挥部工程指挥部是项目施工决策和保障机构，在公司整个范畴内，对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目施工提供可靠的确保。
(2)、项目管理层——项目经理部按照“项目法施工”构成的项目经理负责制，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全方面发包的协调，并安排各专业班组之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的互相配合。
确保工程按照既定质量、进度目的交付使用。
(3)、施工作业层——工程项目作业队按承包合同完毕项目交给的任务。
项目施工组织管理机构体系框图4、项目经理部组织管理制度序号按项目管理规定和已经通过的ISO9001：质量管理体系建立工程管理制度1 项目经理组织机构及职责2 项目现场原则管理制度3 项目安全管理制度4 项目施工生产管理制度5 项目质量管理制度6 项目技术管理制度7 项目材料管理制度8 项目机械管理制度项目各职能部门岗位职责(1)、项目决策层项目决策层以项目经理为组长，项目副经理、项目技术负责人为组员，按照项目施工内容，对工期、质量、成本控制、安全生产、文明施工等各项管理目的，按照我司已经通过的ISO9001:质量管理体系及程序文献的规定，全方面开展施工工作，最后实现工程质量、进度、安全、成本控制目的。
项目总承包管理制度及管理方案
项目总承包管理制度及管理方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：项目总承包管理制度及管理方案一、引言在建筑工程项目中，项目总承包管理制度是一种综合性的管理模式，旨在实现项目的高效、优质、安全、节约。
本文将详细介绍项目总承包管理制度及管理方案的相关内容。
二、项目总承包管理制度的概念项目总承包管理制度是指由一家公司或机构作为总承包商，对整个工程项目进行全方位的管理和协调。
总承包商将承担工程项目的设计、施工、采购、质量控制、安全管理等一系列任务，以确保项目按时按质完成。
三、项目总承包管理制度的作用1.整合资源：总承包商具有较强的资源整合能力，可以整合各方力量，提高项目执行效率。
2.优化设计：总承包商可以在设计阶段提出合理化建议，优化设计方案，降低项目成本。
3.提高施工效率：总承包商负责工程施工管理，可以有效协调各施工单位，提高施工效率。
4.全面质量控制：总承包商负责全面的质量管理工作，确保项目质量符合标准。
5.安全管理：总承包商负责工程项目的安全管理工作，预防安全事故的发生。
四、项目总承包管理制度的构成项目总承包管理制度主要包括以下几个方面：1.项目总体管理制度：包括总承包商的管理机构设置、管理人员职责分工、管理流程等。
2.设计管理制度：包括设计审核、设计变更管理、设计优化等。
3.采购管理制度：包括材料采购、设备租赁、劳务输出等。
4.施工管理制度：包括进度控制、质量控制、安全管理、成本控制等。
5.质量管理制度：包括质量检验、验收、质量事故处理等。
6.安全管理制度：包括安全检查、安全教育、应急预案等。
五、项目总承包管理方案1.总承包商的选择：选择具有一定规模和经验的总承包商，具备设计、施工、管理能力。
2.建立项目管理团队：组建由设计、施工、质量、安全等专业人员组成的项目管理团队，在项目各阶段充分发挥各自专业优势。
3.制定项目管理计划：制定全面的项目管理计划，包括项目目标、工作任务、进度计划、质量要求、安全措施等。
工程总承包项目管理办法
工程总承包项目管理办法第一章总则第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。
第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。
建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。
第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。
政府投资项目、采用装配式或者 BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。
国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。
第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。
第二章承发包管理第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施：(一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包;(二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。
第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件：(一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续;(二)建设资金来源已经落实;(三)有招标所需的基础资料;(四)满足法律、法规及本市其他相关规定。
采用本办法第五条第(一)项情形发包的，工程项目的建设规模、设计方案、功能需求、技术标准、工艺路线、投资限额及主要设备规格等均应确定，并满足下列情形之一：(一)经核定的重点产业项目;(二)建设标准明确的一般工业项目;(三)功能需求可由国家或行业技术标准、规程确定的市政基础设施及维修项目、园林绿化项目;(四)受汛期等因素制约的中、小型水利项目;(五)采用装配式或者 BIM 建造技术的中、小型房屋建筑项目;(六)列入市级重大工程且对建设周期有特殊要求的项目;(七)其他前期条件充分且功能技术符合工程总承包发包的项目。
项目总承包EPC-项目管理班子机构设置
项目总承包EPC-项目管理班子机构设置引言概述:项目总承包EPC（Engineering, Procurement, and Construction）是一种综合性的工程承包模式，它将工程设计、采购和施工等多个环节整合在一起，实现了工程项目的高效管理和协调。
在EPC项目中，项目管理班子的机构设置起着至关重要的作用，它决定了项目的组织架构、职责分工和决策流程。
本文将详细阐述项目总承包EPC项目管理班子机构设置的五个部分。
一、项目管理委员会1.1 主席项目管理委员会的主席是项目总承包商的高级管理人员，负责整体项目的决策和协调。
主席应具备丰富的项目管理经验和领导能力，能够有效地组织和指导项目管理班子的工作。
1.2 委员项目管理委员会的委员由项目总承包商的高级管理人员和相关专家组成，负责项目的战略规划和重大决策。
委员应具备专业知识和丰富的行业经验，能够提供专业意见和建议，为项目的顺利进行提供支持。
1.3 职责项目管理委员会的职责包括制定项目的整体发展战略、决策项目的关键问题、协调各个部门的工作、解决项目中的问题和风险等。
委员会应定期召开会议，对项目的进展情况进行评估和调整，并及时采取措施解决项目中的难题。
二、项目管理办公室2.1 办公室主任项目管理办公室的主任是项目总承包商的高级管理人员，负责项目管理办公室的日常工作和运营。
主任应具备项目管理和组织协调能力，能够有效地管理和指导项目管理办公室的团队。
2.2 项目经理项目管理办公室的项目经理是项目总承包商的核心管理人员，负责项目的具体实施和管理。
项目经理应具备丰富的项目管理经验和专业知识，能够有效地组织和协调项目各个环节的工作，确保项目按时、按质、按量完成。
2.3 职责项目管理办公室的职责包括项目计划的制定和执行、项目资源的调配和管理、项目进展的监控和评估、项目风险的识别和应对等。
办公室应与项目各方保持密切的沟通和协作，及时解决项目中的问题和难题。
三、项目部门3.1 设计部门设计部门负责项目的工程设计和技术支持，包括制定设计方案、编制设计文件和提供技术咨询等。
标书工程总承包项目管理组织方案
标书工程总承包项目管理组织方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：标书工程总承包项目管理组织方案一、前言在建筑工程领域，总承包项目管理是一种全方位的、综合性的管理模式，以项目为中心，将设计、施工、采购、质量、安全、进度、成本等环节有机结合起来，以确保项目在合理时间内以最低成本按照高质量及高安全水平顺利完成。
为了实现优质、高效、便捷的总承包项目管理，制定一套科学合理的项目管理组织方案显得尤为重要。
1. 项目管理机构本项目的项目管理机构由总承包商主导，设立项目管理部门作为项目管理的核心，具体分工如下：（1）总经理办公室：负责项目管理的最高决策层，对整个项目进行全面的协调、统筹和领导。
（2）设计部门：负责项目的初步设计、施工图设计、及时调整设计方案，并协调各方沟通。
（3）施工部门：负责项目的具体施工工作，按照设计要求和施工计划进行施工，并负责质量、安全、工期等问题的管理。
（4）采购部门：负责项目所需的各类物资采购，保证施工的顺利进行。
（5）质量管理部门：负责项目的质量管理，严格控制每个环节的质量，确保项目质量符合标准要求。
（6）安全管理部门：负责项目施工中的安全管理工作，保证施工过程中人员和设备的安全。
（1）项目立项阶段：明确项目的目标、范围和约束条件，并成立项目管理团队。
（2）项目策划阶段：确定项目的详细计划，包括项目的执行计划、质量计划、安全计划、采购计划等。
（3）项目实施阶段：根据项目计划开展实施工作，确保施工质量、安全和工期达标。
（4）项目监控阶段：根据项目计划进行监控，及时发现并解决问题。
（5）项目收尾阶段：提交项目结项报告，对项目进行总结和评估，确保项目完美收尾。
为了更好地管理总承包项目，我们将引入以下管理工具：（1）信息化管理系统：建立项目信息化管理系统，实现对项目的全程管理和监控。
（2）项目管理软件：利用项目管理软件进行项目计划编制、资源分配和任务跟踪。
（3）沟通工具：建立项目团队内部和外部的沟通渠道，确保信息的及时传递和沟通畅通。
epc工程总承包项目管理组织方案
epc工程总承包项目管理组织方案一、前言EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种集设计、采购和施工于一体的项目管理模式，其特点是由一家公司或组织负责整个工程项目的从设计到交付的全过程管理，涵盖了从项目立项、前期工作、设计阶段、采购阶段、施工阶段到项目交付的全过程管理。
全方位的项目管理需要构建一个高效稳定的管理组织，本文将探讨EPC工程总承包项目管理组织方案。
二、项目管理组织结构1. 项目管理组织结构图根据EPC项目的特点，项目管理组织结构通常由公司领导层、项目主管部门、设计团队、采购团队、施工团队、项目控制团队、质量安全团队等组成。
项目管理组织结构应该是清晰的分工和协调配合的合理结构。
2. 公司领导层公司领导层对EPC项目的决策和战略规划具有重要的指导作用，需要明确项目的总体目标，为项目提供足够的资源和支持。
3. 项目主管部门项目主管部门负责项目的全面管理和协调，包括项目管理、组织管理、人力资源管理、财务管理等，其领导具有项目管理经验和能力，以确保项目实施的顺利进行。
4. 设计团队设计团队主要负责项目的工程设计，包括前期可行性研究、初步设计、施工图设计等，设计团队需要具有丰富的设计经验和技术能力，确保设计方案符合项目的需求和技术标准。
5. 采购团队采购团队负责项目的物资采购和供应链管理，需要具备供应商管理、风险控制和成本管理的能力，确保物资供应及时、质量可靠和成本控制。
6. 施工团队施工团队负责项目的施工实施，包括施工组织、工程进度控制、质量管理、安全管理等工作，需要具备丰富的施工管理经验和技术能力，确保项目按时、按质、按量完成。
7. 项目控制团队项目控制团队负责项目的整体控制和监督，包括项目计划、成本控制、风险管理等，需要具备项目管理工具和方法的应用能力，确保项目目标的实现。
8. 质量安全团队质量安全团队负责项目的质量和安全管理，包括质量检验、质量控制、安全培训和安全监督等，需要具备丰富的质量安全管理经验和技术能力，确保项目的施工质量和安全生产。
EPC组织机构及管理职责
EPC组织机构及管理职责第一节项目组织机构组成（含组织结构图）一、项目组织机构组成本项目为EPC总承包项目，参与人员由公司选派，组成矩阵式管理机构，项目经理对项目执行效果全权负责。
项目经理部的主要目标是运用好公司的各种资源，对项目实施中的安全、进度、费用和质量进行有效的控制，实现项目预期的投资、进度和质量要求。
项目经理代表项目部同公司签订项目目标管理责任书。
二、项目管理组织职能本工程建筑施工总承包管理部门的职能是：计划职能：预先拟定科学的工程实施计划，确定施工方案和施工方法；组织职能：按工程需要将各项专业、各项管理和技术职能及施工力量有机地结合成一个整体；指挥职能：运用组织权、责、发号施令使工程有条不紊得以实施；把握职能：在工程计划实施过程中进行督促检查、动态调整；协调职能：在工程实施过程中，对各专业、各项管理和技术职能及各种施工气力在时间和空间上予以协调。
通过这五大职能的实现，可显示承包商的素质和整体能力，最终它将直接体现在建筑项目的建设过程及终极目标上。
三、项目组织机构图本工程管理组织机构的设置吸取了公司在各类大型工程中的经验，经过完善和优化，组成了本项目的组织管理体系。
我司将派出实有经验的现场施工管理人员和高效率的现场组织机构进行项目管理。
各部门负责人均为具有丰富实践经验的各类专业管理、技术人员。
组织架构图如下：EPC构造机构及管理职责EPC构造机构及管理职责1、项目管理团队配备为确保深化设计的质量及施工过程中服务的高效、及时。
除主要管理人员，另配备其他各专业管理人员，随时调配补充，各专业人员满足需求。
针对本工程体量大、技术及质量要求高等特点，本工程拟采用项目法施工，项目经理作为整个工程的直接责任者。
为确保工程的按时、优质、高效的完成，我公司将选派有类似工程管理经验的最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全成本等综合效益进行高效率地有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能机构和人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应成品保护到竣工验收和工程结算等方面全过程管理，并对建设单位全面负责。
EPC总承包项目建设管理组织机构方案及资源配置计划安排
EPC总承包项目建设管理组织机构方案及资源配置计划安排清晨的阳光透过窗帘的缝隙，洒在厚厚的笔记本上，笔尖在纸上轻轻划过，那些关于EPC总承包项目的想法就像泉水一样涌出来，流淌在字里行间。
一、项目背景及目标咱们这个项目，是建设一个具有国际先进水平的EPC总承包项目。
目标明确，就是打造一个高效率、低成本、质量过硬的总承包管理体系。
咱们要的不是一般的成功，而是要在行业内树立标杆，让同行们都竖大拇指。
二、组织机构方案1.项目管理团队项目管理团队是项目的核心，就像人的大脑，指挥着整个项目的运作。
这个团队要由项目经理、项目副经理、项目助理组成。
项目经理要具备丰富的项目管理经验，对EPC项目有深入的理解，能够运筹帷幄；项目副经理负责协助项目经理，具体负责项目的日常管理；项目助理则是项目经理的得力，负责项目文件的整理、协调各方沟通。
2.技术支持团队技术支持团队就像项目的脊梁，为整个项目提供技术支撑。
这个团队要由总工程师、专业工程师、技术助理组成。
总工程师要具备丰富的工程经验，能够解决项目中遇到的技术难题；专业工程师负责具体的技术问题，为项目提供专业支持；技术助理则是工程师的，负责技术文件的整理和归档。
3.质量控制团队质量控制团队是项目的守护神，确保项目质量符合要求。
这个团队要由质量经理、质量工程师、质量检查员组成。
质量经理负责制定质量控制计划，监督项目质量；质量工程师负责具体的质量检查工作，发现问题及时解决；质量检查员则是项目的“眼睛”，对项目的质量进行实时监控。
4.采购供应团队采购供应团队是项目的“后勤保障部”，负责项目的材料、设备采购。
这个团队要由采购经理、采购工程师、物流经理组成。
采购经理负责制定采购计划，协调供应商关系；采购工程师负责具体的采购工作，保证材料、设备的及时供应；物流经理负责物流配送，确保材料、设备按时到达现场。
5.财务管理团队财务管理团队是项目的“财务大臣”，负责项目的资金管理。
这个团队要由财务经理、财务主管、财务助理组成。
工程总承包项目管理组织方案
第一章总体概述 (1)第一节工程总承包的总体设想 (1)第二节工程总承包的组织形式 (4)第三节各项管理目标及控制措施 (9)第四节设计、施工实施计划 (20)第五节设计与施工的协调措施 (21)第二章设计管理方案 (23)第一节设计执行计划 (23)第二节设计组织实施方案 (23)第三节设计控制措施 (27)第四节设计收尾 (31)第三章施工管理方案 (33)第一节施工执行计划 (33)第二节 VOC S 排放计划 (33)第三节施工进度控制 (33)第四节施工费用控制 (39)第五节施工质量控制 (43)第六节施工安全管理 (47)第七节施工现场管理 (49)第八节施工变更管理 (52)第四章采购管理方案 (55)第一节采购工作程序 (55)第二节采购执行计划 (56)第三节采购管理 (57)第四节采购变更管理 (63)第五节仓储管理 (64)第五章安全文明施工方案 (66)第一节安全控制措施 (66)第二节文明施工控制措施 (68)第六章施工资源投入计划 (70)第一节劳动力投入计划 (70)第二节施工机械及器具投入计划 (73)第三节材料投入计划 (78)****工程总承包位于江苏省**市**区。
1、工程内容及规模：对****出新改造。
小区用地面积约 80456 平方米，现有住宅 32栋，住户2103 户，建筑面积约 138456 平方米。
本工程主要改造内容包括小区内房屋外立面出新、内楼道出新、道路改造、绿化补植、增设停车位、更换单元门、屋面维修、智能化设施、弱电序化等项目。
2、招标范围：包括但不限于设计：方案设计、初步设计（含概算）、施工图设计（含施工图预算编制）、设备及材料采购安装、工程施工直至竣工验收合格及缺陷期内的保修等工程总承包项目的全部工作，具体实施范围根据规划和现场实际情况综合确定。
3、总工期要求： 190 日历天。
其中：设计开工日期： 2021 年 06 月 15 日，施工开工日期： 2021 年 06 月29 日，工程竣工日期： 2021 年 12 月 21 日。
工程总承包(EPC)项目管理办法
工程总承包（EPC）项目管理办法第一章总则第一条为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平，提高企业经营效益，促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展，防范EPC项目风险及管控，根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定，制定本管理办法。
第二条EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
公司所有的EPC工程总承包项目，含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收（或试运行）阶段的全过程管理均适用本办法。
第二章工程总承包项目管理的内容与程序第三条工程总承包项目管理的内容（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，竣工验收或试运行管理。
设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
第四条工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：组建项目投标小组组织项目投标，研究招标文件，分析竞争对手，编制投标文件，递交投标文件；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
建设项目工程总承包管理规范的组织架构和职责分配
建设项目工程总承包管理规范的组织架构和职责分配一、引言建设项目工程总承包是指由一个企业或机构在委托人的要求下，通过与各专业分包商、供应商合作，承担建设项目的设计、施工、设备供货、质量控制、进度管理、安全保障等全过程的管理工作。
为了确保建设项目的顺利进行，需要建立一套合理的组织架构和明确的职责分配。
本文将对建设项目工程总承包管理规范的组织架构和职责分配进行探讨。
二、组织架构建设项目工程总承包的组织架构应包括以下主要部门和职能：1. 项目管理部项目管理部是整个工程总承包项目的核心部门，负责各个专业分包商、供应商的协调和管理，协调项目各个阶段的工作进程，确保项目按时完成。
2. 设计部门设计部门负责项目的工程设计，包括总体规划设计、结构设计、给排水设计等，并与专业分包商进行设计方案的讨论与洽谈，确保设计方案符合委托人的要求。
3. 施工部门施工部门是具体负责项目的施工工作，包括人力资源的调配、施工现场的管理与协调等。
施工部门还需要与设计部门、供应商等进行沟通，确保施工过程中的问题得到及时解决。
4. 采购部门采购部门负责项目所需的各种材料、设备的采购工作，包括供应商的选择、合同的签订和物资的验收等。
采购部门需要与施工部门进行密切协作，确保物资的供应与使用的协调。
5. 质量控制部门质量控制部门需要配备专业的质量检测人员，负责对项目的各个工作阶段进行质量把控和验收。
该部门与项目管理部、设计部门、施工部门等紧密合作，共同确保项目的质量标准得到满足。
三、职责分配1. 项目管理部门的职责项目管理部门负责项目的整体规划和管理，具体职责包括：- 制定项目管理计划，明确项目的目标和里程碑；- 协调项目各个部门之间的合作与沟通；- 监督工程进度和质量的控制；- 解决项目运行过程中的问题和风险；- 提供项目管理报告，并向委托人汇报项目进展情况。
2. 设计部门的职责设计部门负责项目的工程设计工作，具体职责包括：- 制定设计方案，满足委托人的需求；- 与专业分包商、供应商等进行设计方案的讨论和评审；- 监督设计文件的编制，确保设计文件符合国家标准和规定。
EPC总承包项目建设管理组织机构方案及资源配置计划安排
EPC总承包项目建设管理组织机构方案及资源配置计划安排一、组织机构设置项目组织机构按照民用工程施工特点，项目部按工程、质量、技术、供应和综合五个管理体系，对决策管理和执行三个主层次进行组织管理工作，真正做到“接口明确、职责分明、协调一致、政令畅通”。
二、项目管理组织机构三、项目管理组织机构岗位职责1、项目经理：受企业委托，代表企业实施施工项目管理，全权履行本工程合同职责与条款，代表企业履行合同规定的任务。
贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度。
全面负责本工程工期、质量、安全、文明施工及成本等目标跟踪管理，协调和监督各职能部门的运作状况，对项目整的管理进行规划,对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、劳务分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
主持项目工作会议，审定和签发对内对外的重要文件。
参加业主、总包、监理招开的现场会，执行会议决定的有关工程事项。
2、项目执行经理（项目副经理）：负责本工程生产管理，根据施工进度，安排各项施工生产任。
注重施工进度关键线路，把握分部分项工程节点工期，保证工期目标的最终实现。
主持内部生产会议，协调和解决施工生产难点和矛盾，确保工程顺利进行。
参加业主方主持的工程会议，协调劳务分包商的穿插工序，提供必要的方便施工的条件。
按照本工程的物资准备计划和机械进、退场计划，并结合工程进度，分阶段组织物资的采购、调配和进场，以及设备的进、退场，保证施工顺利进行。
督促和检查分管的职能部门工作，调动职能运作活力。
3、项目技术负责人：认真贯彻执行国家颁布的有关技术规范、规程和标准。
主持和组织本工程施工详图的内部会审，汇集图纸质疑事项，提请设计院澄清和解决。
主持本工程施工组织设计的编制，并注重实施过程中的改进措施。
对施工范围内的工程进行技术管理，编制施工方案及作业指导书，编制与调整各级施工进度计划等。
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XXXXXXX单位企业标准
ES-A-06-GM-2101总承包项目组织机构建立管理办法
XXXXXX XI位发布
Word文档资料
.、八、-
刖言
1 目的和范围 (1)
2 编制依据 (1)
3 职责 (1)
4 管理内容和方法 (1)
附录A （规范性附录）工程项目部组织机构与工程项目部核心成员建议书..... 3 附录B （规范性附录）工程项目部部门经理/副经理及以下人员建议书.. (8)
根据企业总承包项目管理体系建设规划，结合项目组织机构建立要求与企业实际情况，制订本标准。
本标准对总承包项目部组织机构建立与项目部各级人员的任命程序进行了规范，明确了各部门在这一阶段的工作职责与要求。
本标准由承包项目管理部提出
本标准由承包项目管理部归口管理并解释
本标准起草人：XXX
本标准校核人：XXX
本标准审核人：XXX
本标准批准人：XXX
Word文档资料
总承包项目组织机构建立管理办法
1目的和范围
为规范总承包项目部组织机构建立的工作内容与流程，确保总承包项目部组织机构建立工作有序进行，特制定本标准。
本管理标准适用于工程项目部的组织机构建立管理工作开展。
2编制依据
ES-A-06-GM-1101 总承包项目启动阶段工作管理规定
3 职责
3.1 承包项目管理部项目经理室负责拟订工程项目部组织机构与工程项目部核心成员建
议书；
3.2 项目部总经理负责拟定工程项目部部门经理及以下人员的建议书；
3.3 承包项目管理部主任：
a）负责审核工程项目部组织机构与项目部核心成员建议书；
b）负责批准工程项目部部门经理及以下人员的建议书。
3.4 主管院领导负责批准工程项目部组织机构与项目部核心成员建议书；
3.5 院长办公会负责评审工程项目部组织机构与工程项目部核心成员建议书；
3.6 院长负责批准项目部总经理任命；
3.7 院长工作部发布项目部人员任命文件。
4 管理内容和方法
4.1 确定工程项目部组织机构与工程项目部核心成员
4.1.1 根据EPC总承包合同特点与对项目经理人员的评价，并结合项目报价阶段人员安排
以及XXXXXX）单位人力资源规划，项目经理室拟订工程项目部组织机构与工程项目部核心成
员建议书（包括项目部总经理/项目副总经理/项目总工/副总工）（见附录A,并上报承包项目管理部主任审核；
4.1.2 结合EPC总承包合同特点、项目经理人员情况与业务情况，承包项目管理部主任对
工程项目部组织机构与工程项目部核心成员建议书（包括项目部总经理/项目副总经理/项目
总工/副总工）的相关信息进行审核，审核签字后上报主管院领导进行审核；
4.1.3 结合项目合同特点、项目经理人员实际情况，主管院领导对工程项目部组织机构与
工程项目部核心成员建议书（包括项目部总经理/项目副总经理/项目总工/副总工）进行审
核，审核后上报院长办公会评审；
4.1.4 院长办公会对工程项目部组织机构与工程项目部核心成员建议书（包括项目部总经
理/主管项目副总经理/项目总工/副总工）进行评审，评审通过后由院长批准项目部总经理
的任命，主管院领导负责批准工程项目部组织机构与工程项目部核心成员建议书。
4.1.5 任命工程项目部部门经理/副经理及以下人员
4.1.
5.1 根据工程项目部组织机构设置与承包项目管理部各部门人员评价，以及XXXXXXX
单位总承包项目业务规划与人力资源规划，项目部总经理征求承包项目管理部和各室经理意
见及其他院相关管理部门意见，拟定工程项目部部门经理/副经理及以下人员建议书（见附
录B）,经各主管部门领导审核，上报承包项目管理部主任批准；
4.1.
5.2 综合多方面情况，承包项目管理部主任对工程项目部部门经理/副经理及以下人
员建议书进行批准。
4.1.6 发布人员任命
工程项目部人员确定并获得批准后，由院长工作部发布人员任命名单。
附录A
（规范性附录）
工程项目部组织机构与工程项目部核心成员建议书
ES-A-06-GM-2101-R01
工程项目部组织机构与工程项目部
核心成员建议书
XXXXXX单位
年月
XXXXXT程项目部组织机构与工程项目部核心成员建议书审批表
XXXXX 工程项目部组织机构与工程项目部核心成员建议书
1工程项目部机构设置建议
根据本项目合同特点建议工程项目部组织机构设置如下图:
2工程项目部机构设置建议理由 2.1 2.2
3项目部总经理推荐人选
推荐
同志担任xxxxXE 目部总经理
4项目部总经理推荐理由 4.1 4.2
5主管项目副总经理/总工程师/副总工程师设置建议
XXXXXX 项目部根据合同特点,
建议设置
岗位。
等原因,
7推荐理由
7.1
7.2
附件：项目部总经理/主管项目副总经理/总工程师/副总工程师个人简历
项目部总经理/主管项目副总经理/总工程师/副总工程师个人简历表
附录B
（规范性附录）
工程项目部部门经理/副经理及以下人员建议书
ES-A-06-GM-2101-R02
工程项目部部门经理/副经理及以下
人员建议书
XXXXXX单位
年月
XXXXX项目部部门经理/副经理及以下人员建议书审批表
XXXXX工程项目部部门经理/副经理建议书
2推荐理由
2.1
2.2
推荐理由
4.1
4.2
附件：部门经理/副经理个人简历。