龙湖_标杆地产企业项目运营管理分享_65P+内嵌文件
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成本控制思路
在项目开发的关键环节设定目标成本、合约规划； 过程中依据“目标成本、合约规划”实现成本分级管控 ，系统实时自动统计动态成本； 通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决 问题，从而达到管控项目成本的目的。
成本的全生命周期管理
投资论证阶段
设计阶段
工程实施阶段
成本测算
目标成本
动态成本
园建组
后勤组
异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王
龙湖早期在跨区域发展的组织架构
项目经理
工
成
营
设
程
本
销
计
经
经
经
经
理
理
理
理
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
集团运营体系
集团总经理
PMO运营体系
集团运营中心负责人
集团计划运营专员
区域公司总经理
区域计划运营专员 （PMO召集人）
发展部 职能负责人
成本管理四步法
• 目标成本 • 合约规划 • 逐级分解
• 奖优罚劣 • 总结经验 • 吸取教训
目标 成本
责任 成本
成本 战略
业绩 评估
动态 成本
• 谁来做？
• 做什么？ • 怎么做？ • 如何评价？
• 实际做得如何？ • 用数据说话 • 及时发现并解决问题
成本管理的两大核心
成本核算
强调成本测算（预算）模型的准确性 对成本构成的定量分析、经济技术指标的沉淀； 更倾向于明细级（准清单）的成本核算；
管控规则：
不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注;
剩余9个关键点的变化由集团运营中心 审批
集团只考核项目关键节点的按时达成 率。
碧桂园集团关键节点
• 获取《建设用地规划许可证》 • 获取《国有土地使用证》 • 获取《建设工程规划许可证》 • 取得立项核准 • 获取《建筑工程施工许可证》 • 发布开工令 • 主体结构达到预售条件 • 办理《预售许可证》 • 开盘 • 获取《竣工验收备案表》 • 业主收楼
复核人
集团计划 运营专员
地区公司 计划运营
专员 项目 负责人
部门职能 负责人
调整 申请人
地区总经理 （针对定义的7 个关键节点）
项目负责人 （影响集团关
键节点）
部门职能负责 人（影响集团 关键节点）
——
审核人
集团财务部 集团计划运营专员 集团运营负责人
地区公司计划运营 专员
PMO会议
地区公司计划运营 专员
是
转入集团
实现跨区域多项目管理复制 项目
讨论批准
关键节点 调整流程
由二级计划指导 三级计划的编制
一、二 级计划 一起编
初审并提交 PMO审核
审核
批准
抄送
制完成
每周检查 并上报
项目周例会回 顾和检查
与项目职能负责 人达成一致
否
是否影响集团 关键节点
是
初审并判断是 否提交PMO
讨论批准
转入集团关键 节点调整流程
交流&答疑
运营管理体系是龙湖的竞争优势
数据来源:龙湖内部会议
龙湖组织架构
集团总部
地区公司
固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发 管理部
设计 管理部
成本 控制部
营销部
人力 资源部
招投标 管理部
财务部
总经办
A项目工程部
B项目工程部
C项目工程部
土建组
安装组
公司计划按时达成率=∑公司每月计划工作项按时完成数/∑公司每月计划工作项数量
项目计划按时达成率=∑项目每月计划工作项按时完成数/∑项目每月计划工作项数量 部门计划按时达成率=∑部门每月计划工作项按时完成数/∑部门每月计划工作项数量 个人计划按时达成率=∑个人每月计划工作项按时完成数/∑个人每月计划工作项数量
设计专项计划
分级计划管理体系
楼栋施工计划
楼栋现场的施工计划，独立于项目计划
引用“施工计划模板” 调整审批
编制与调整 执行
展示
楼栋形象进度展示
分析
“涂灰法”
汇报工作进展情况 评价完成情况
达成率分析 ……
量化的达成比率
项目进度计划考核
公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数 项目关键节点按时达成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数
项目运营管理体系
知识管理
知识分类
项目维度：集团、公司、 项目、开发阶段
专业维度：专业部门
知识沉淀
在业务执行的过程中产 生与沉淀
知识共享
通过系统全文搜索， 共享企业成果文档
知识应用与创新
管理的快速复制：模板、 指引、案例库、
为工作项的责任人做好工作指引
项目管理知识库
项目运营管理体系
成本管理效果
提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任
达到控制成本的目的 构建在行业内领先的成本控制体系
成本管理是什么？
经典语录 利润 ＝ 收入－成本 —— 省钱就是赚钱！ 合理的分配成本 —— 好钢要用在刀刃上！ 价值 ＝ 功能 / 成本 —— 花“小钱”赚“大钱”！
项目运营管理体系
精细化＝项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
难以进行合理分权 违背抓重点的（聚焦）的原则 关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） 无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
分级计划管理体系
龙湖集团关键节点
14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地 、 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房 (14)交房完成率95％
集团、地区公司、项目的职能定位
集团
运营中心
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
万科某副总裁评价： 万科把所有想管的
事情没有管好，龙湖是 把集团该管好的事情管
好了！
地区
PMO
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
项目运营、成本管理和客户关系管理等综合管理能力最强的地 产企业之一；
提纲
标杆企业介绍 标杆企业项目运营管理体系分享 标杆企业信息化管理成果介绍
交流&答疑
提纲
标杆企业介绍 标杆企业项目运营管理体系分享 标杆企业信息化管理成果介绍
交流&答疑
万科眼里的龙湖
提纲
标杆企业介绍 标杆企业项目运营管理体系分享 标杆企业信息化管理成果介绍
竣工结算阶段
成本回顾
成本核算
合约规划 控制
合同 变更 预估变更
待发生合 约规划
成本数据 库
目要目要目 要目要合的点的点目要的 点的点约：：：：的点：：： ： 规得 基随建 动：：通“从项基划到于项立态为基过合而目于：最“目成成制于对约达开“将终成进本本订“目规到发成各财本展定月“成标划管关本费务核，期度目本成”控项键控核算合回回标核本指项环制成算树约顾顾成算与导目节树本成”规机 报本树、动成分确”本 ，划制 告” ”控态本定 下解支逐、， 审提 测制成的目 达成持步沉及 批供 算“本目未标 目按变淀时 。依 ，合的的成 标来合成成发据 分同比。本 ，可同真本现， 建签较执， 从拆实指动保 安订，行项 “分的标态证 、”检目 业的归合（成“ 非；查合成 务集同成本目 建动、同本 ”与。本异标 安态发控 的；分数常成 “成现制 角产据问本按本和的度品库题”价预解“分的）。的量警决上解核完原。与问限合算整则强题”约。性”控，。规、测。划准算。确；性
集团总经理 批准
更新计划
（区域计划运营专 员更新并报集团运
营专员）
批准
项目三 级计划
否 是
计划编制
每周自查、回顾
审核
每周检查、点评
与职能负责 人达成一致
是 直接调整计划
审核
每月不定期检 查、点评
否 抄送
项目运营管理体系
项目阶段性成果
项目阶段性成果定义及管理意义
• 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项 目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制 标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果，针对 特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；
龙湖项目进度计划管理体
项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责
• 编制人：负责组织计划的编制； • 执行责任人：执行计划并对计划负责； • 回顾人：定期回顾计划的执行情况； • 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； • 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； • 审核人：对计划的编制及调整进行审核； • 批准人：批准计划的执行和调整。
项目
项目团队
负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。
项目运营管理体系
目的目：的目保：的障保：和障保提和障高提和项高提目项高目运目项的营运目：效营运•率知在效营识目项果的积的目、决累运：运营策、•保合营中效知障约知质率识项规累量、共目划知决的享识投动策资态质收成量益本；管控 规避控制决策风险•在项目运营•建中立应公用司知供识应商库
研发部 职能负责人
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
HR/商运 职能负责人
项目管理体系
A 项目负责人
B 项目负责人
项目造价部 职能负责人
项目工程部 职能负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
。。。。。
PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：地区公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议
计划 类别
集团 关键 节点
项目 一级 计划
项目 二级 计划
项目 三级 计划
编制 人
项目 负责人
项目 负责人
部门 职能 负责人 个人 或小组
执行 责任人
区域 总经理
部门 职能 负责人
部门 职能 负责人
个人 或小组
回顾人
地区公司 计划运营
专员 项目负责人 部门职能负
责人 项目职能 负责人
项目职能 负责人
成本控制
强调实时的过程的，可量化的控制； 目标成本、合同执行、动态成本、调整成本； 更倾向于总量级的成本控制；
成本控制与成本核算科目
控制科目.xls
三级科目保持一致。 一个是合约分解，一个按测算明细科目分解 控制：目标成本科目 + 合约规划 核算：目标成本科目 + 明细测算科目
核算科目.xls
成本管控的核心思路
• 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批 后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程 碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段 性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
项目运营管理体系
运营决策——运营会议体系
运营会议体系
运营决策——非运营会议体系
非运营会议体系
项目运营管理PMO管控流程
集团计划管理流程
项目专员 项目职能负责人 部门职能负责人
集团关 键节点 计划
项目负责人 计划编制
PMO召集人 （区域公司计划
运营专员） 初审并提交 PMO审核
提交集团审 批
每月检查 并上报
倒推出一级计划
每月检查 并上报
每月检查
汇总并初审
PMO会议 审核
区域公司总经理
集团计划运营专 员
集团计划运营负 责人
集团财务部
审核 抽查
审核
审核
是
月度运营会 讨论和审核
提交书面解释 和调整申请
是否影响7个关 键节点
否
运营简报和未 完成情况通报
审核
批准并发布 审核
审核
项来自百度文库一 级计划
项目二 级计划
更新一级计划
（项目负责人更新并 报区域计划运营专员 和各职能负责人）
运营简报和未 完成情况通报
否
是否影响集团 关键节点
标杆地产企业项目运营管理分享
明源地产研究院 潘定国
为什么“龙湖是最强的” ？
• 龙湖的业主以“龙民”为自豪； • 首家发行14个亿公司债券的非上市民营房地产公司；10月获得
农行180亿贷款授信，负债率仅在30％左右； • 重庆市副市长号召重庆市所有行业向龙湖学习管理； • 万科请我们分享龙湖的运营管理； • 碧桂园总裁两次亲自带队参观龙湖； • 中海副总裁表示五年内信息化做不到龙湖的水平； • 金地副总裁带队考察学习龙湖信息化建设； • 2007年地产百亿俱乐部非上市企业之一； • 明源地产研究院对国内37家标杆地产企业的研究认为，龙湖的
PMO会议
部门职能负责人 项目职能负责人
批准人
集团 总经理
地区 总经理
地区 总经理
——
分级计划管理体系
计划模版的价值与作用
快速复制 经典
终结 “个人英雄”
时代
计划模版
支持集团 扩张
引用工作流 程与指引
不同产品的 计划版本库
分级计划管理体系
营销计划（全生命周期）
工程专项计划 （分区/标段计划、不到楼栋）
在项目开发的关键环节设定目标成本、合约规划； 过程中依据“目标成本、合约规划”实现成本分级管控 ，系统实时自动统计动态成本； 通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决 问题，从而达到管控项目成本的目的。
成本的全生命周期管理
投资论证阶段
设计阶段
工程实施阶段
成本测算
目标成本
动态成本
园建组
后勤组
异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王
龙湖早期在跨区域发展的组织架构
项目经理
工
成
营
设
程
本
销
计
经
经
经
经
理
理
理
理
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
集团运营体系
集团总经理
PMO运营体系
集团运营中心负责人
集团计划运营专员
区域公司总经理
区域计划运营专员 （PMO召集人）
发展部 职能负责人
成本管理四步法
• 目标成本 • 合约规划 • 逐级分解
• 奖优罚劣 • 总结经验 • 吸取教训
目标 成本
责任 成本
成本 战略
业绩 评估
动态 成本
• 谁来做？
• 做什么？ • 怎么做？ • 如何评价？
• 实际做得如何？ • 用数据说话 • 及时发现并解决问题
成本管理的两大核心
成本核算
强调成本测算（预算）模型的准确性 对成本构成的定量分析、经济技术指标的沉淀； 更倾向于明细级（准清单）的成本核算；
管控规则：
不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注;
剩余9个关键点的变化由集团运营中心 审批
集团只考核项目关键节点的按时达成 率。
碧桂园集团关键节点
• 获取《建设用地规划许可证》 • 获取《国有土地使用证》 • 获取《建设工程规划许可证》 • 取得立项核准 • 获取《建筑工程施工许可证》 • 发布开工令 • 主体结构达到预售条件 • 办理《预售许可证》 • 开盘 • 获取《竣工验收备案表》 • 业主收楼
复核人
集团计划 运营专员
地区公司 计划运营
专员 项目 负责人
部门职能 负责人
调整 申请人
地区总经理 （针对定义的7 个关键节点）
项目负责人 （影响集团关
键节点）
部门职能负责 人（影响集团 关键节点）
——
审核人
集团财务部 集团计划运营专员 集团运营负责人
地区公司计划运营 专员
PMO会议
地区公司计划运营 专员
是
转入集团
实现跨区域多项目管理复制 项目
讨论批准
关键节点 调整流程
由二级计划指导 三级计划的编制
一、二 级计划 一起编
初审并提交 PMO审核
审核
批准
抄送
制完成
每周检查 并上报
项目周例会回 顾和检查
与项目职能负责 人达成一致
否
是否影响集团 关键节点
是
初审并判断是 否提交PMO
讨论批准
转入集团关键 节点调整流程
交流&答疑
运营管理体系是龙湖的竞争优势
数据来源:龙湖内部会议
龙湖组织架构
集团总部
地区公司
固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发 管理部
设计 管理部
成本 控制部
营销部
人力 资源部
招投标 管理部
财务部
总经办
A项目工程部
B项目工程部
C项目工程部
土建组
安装组
公司计划按时达成率=∑公司每月计划工作项按时完成数/∑公司每月计划工作项数量
项目计划按时达成率=∑项目每月计划工作项按时完成数/∑项目每月计划工作项数量 部门计划按时达成率=∑部门每月计划工作项按时完成数/∑部门每月计划工作项数量 个人计划按时达成率=∑个人每月计划工作项按时完成数/∑个人每月计划工作项数量
设计专项计划
分级计划管理体系
楼栋施工计划
楼栋现场的施工计划，独立于项目计划
引用“施工计划模板” 调整审批
编制与调整 执行
展示
楼栋形象进度展示
分析
“涂灰法”
汇报工作进展情况 评价完成情况
达成率分析 ……
量化的达成比率
项目进度计划考核
公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数 项目关键节点按时达成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数
项目运营管理体系
知识管理
知识分类
项目维度：集团、公司、 项目、开发阶段
专业维度：专业部门
知识沉淀
在业务执行的过程中产 生与沉淀
知识共享
通过系统全文搜索， 共享企业成果文档
知识应用与创新
管理的快速复制：模板、 指引、案例库、
为工作项的责任人做好工作指引
项目管理知识库
项目运营管理体系
成本管理效果
提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任
达到控制成本的目的 构建在行业内领先的成本控制体系
成本管理是什么？
经典语录 利润 ＝ 收入－成本 —— 省钱就是赚钱！ 合理的分配成本 —— 好钢要用在刀刃上！ 价值 ＝ 功能 / 成本 —— 花“小钱”赚“大钱”！
项目运营管理体系
精细化＝项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
难以进行合理分权 违背抓重点的（聚焦）的原则 关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） 无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
分级计划管理体系
龙湖集团关键节点
14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地 、 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房 (14)交房完成率95％
集团、地区公司、项目的职能定位
集团
运营中心
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
万科某副总裁评价： 万科把所有想管的
事情没有管好，龙湖是 把集团该管好的事情管
好了！
地区
PMO
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
项目运营、成本管理和客户关系管理等综合管理能力最强的地 产企业之一；
提纲
标杆企业介绍 标杆企业项目运营管理体系分享 标杆企业信息化管理成果介绍
交流&答疑
提纲
标杆企业介绍 标杆企业项目运营管理体系分享 标杆企业信息化管理成果介绍
交流&答疑
万科眼里的龙湖
提纲
标杆企业介绍 标杆企业项目运营管理体系分享 标杆企业信息化管理成果介绍
竣工结算阶段
成本回顾
成本核算
合约规划 控制
合同 变更 预估变更
待发生合 约规划
成本数据 库
目要目要目 要目要合的点的点目要的 点的点约：：：：的点：：： ： 规得 基随建 动：：通“从项基划到于项立态为基过合而目于：最“目成成制于对约达开“将终成进本本订“目规到发成各财本展定月“成标划管关本费务核，期度目本成”控项键控核算合回回标核本指项环制成算树约顾顾成算与导目节树本成”规机 报本树、动成分确”本 ，划制 告” ”控态本定 下解支逐、， 审提 测制成的目 达成持步沉及 批供 算“本目未标 目按变淀时 。依 ，合的的成 标来合成成发据 分同比。本 ，可同真本现， 建签较执， 从拆实指动保 安订，行项 “分的标态证 、”检目 业的归合（成“ 非；查合成 务集同成本目 建动、同本 ”与。本异标 安态发控 的；分数常成 “成现制 角产据问本按本和的度品库题”价预解“分的）。的量警决上解核完原。与问限合算整则强题”约。性”控，。规、测。划准算。确；性
集团总经理 批准
更新计划
（区域计划运营专 员更新并报集团运
营专员）
批准
项目三 级计划
否 是
计划编制
每周自查、回顾
审核
每周检查、点评
与职能负责 人达成一致
是 直接调整计划
审核
每月不定期检 查、点评
否 抄送
项目运营管理体系
项目阶段性成果
项目阶段性成果定义及管理意义
• 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项 目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制 标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果，针对 特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；
龙湖项目进度计划管理体
项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责
• 编制人：负责组织计划的编制； • 执行责任人：执行计划并对计划负责； • 回顾人：定期回顾计划的执行情况； • 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； • 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； • 审核人：对计划的编制及调整进行审核； • 批准人：批准计划的执行和调整。
项目
项目团队
负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。
项目运营管理体系
目的目：的目保：的障保：和障保提和障高提和项高提目项高目运目项的营运目：效营运•率知在效营识目项果的积的目、决累运：运营策、•保合营中效知障约知质率识项规累量、共目划知决的享识投动策资态质收成量益本；管控 规避控制决策风险•在项目运营•建中立应公用司知供识应商库
研发部 职能负责人
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
HR/商运 职能负责人
项目管理体系
A 项目负责人
B 项目负责人
项目造价部 职能负责人
项目工程部 职能负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
。。。。。
PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：地区公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议
计划 类别
集团 关键 节点
项目 一级 计划
项目 二级 计划
项目 三级 计划
编制 人
项目 负责人
项目 负责人
部门 职能 负责人 个人 或小组
执行 责任人
区域 总经理
部门 职能 负责人
部门 职能 负责人
个人 或小组
回顾人
地区公司 计划运营
专员 项目负责人 部门职能负
责人 项目职能 负责人
项目职能 负责人
成本控制
强调实时的过程的，可量化的控制； 目标成本、合同执行、动态成本、调整成本； 更倾向于总量级的成本控制；
成本控制与成本核算科目
控制科目.xls
三级科目保持一致。 一个是合约分解，一个按测算明细科目分解 控制：目标成本科目 + 合约规划 核算：目标成本科目 + 明细测算科目
核算科目.xls
成本管控的核心思路
• 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批 后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程 碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段 性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
项目运营管理体系
运营决策——运营会议体系
运营会议体系
运营决策——非运营会议体系
非运营会议体系
项目运营管理PMO管控流程
集团计划管理流程
项目专员 项目职能负责人 部门职能负责人
集团关 键节点 计划
项目负责人 计划编制
PMO召集人 （区域公司计划
运营专员） 初审并提交 PMO审核
提交集团审 批
每月检查 并上报
倒推出一级计划
每月检查 并上报
每月检查
汇总并初审
PMO会议 审核
区域公司总经理
集团计划运营专 员
集团计划运营负 责人
集团财务部
审核 抽查
审核
审核
是
月度运营会 讨论和审核
提交书面解释 和调整申请
是否影响7个关 键节点
否
运营简报和未 完成情况通报
审核
批准并发布 审核
审核
项来自百度文库一 级计划
项目二 级计划
更新一级计划
（项目负责人更新并 报区域计划运营专员 和各职能负责人）
运营简报和未 完成情况通报
否
是否影响集团 关键节点
标杆地产企业项目运营管理分享
明源地产研究院 潘定国
为什么“龙湖是最强的” ？
• 龙湖的业主以“龙民”为自豪； • 首家发行14个亿公司债券的非上市民营房地产公司；10月获得
农行180亿贷款授信，负债率仅在30％左右； • 重庆市副市长号召重庆市所有行业向龙湖学习管理； • 万科请我们分享龙湖的运营管理； • 碧桂园总裁两次亲自带队参观龙湖； • 中海副总裁表示五年内信息化做不到龙湖的水平； • 金地副总裁带队考察学习龙湖信息化建设； • 2007年地产百亿俱乐部非上市企业之一； • 明源地产研究院对国内37家标杆地产企业的研究认为，龙湖的
PMO会议
部门职能负责人 项目职能负责人
批准人
集团 总经理
地区 总经理
地区 总经理
——
分级计划管理体系
计划模版的价值与作用
快速复制 经典
终结 “个人英雄”
时代
计划模版
支持集团 扩张
引用工作流 程与指引
不同产品的 计划版本库
分级计划管理体系
营销计划（全生命周期）
工程专项计划 （分区/标段计划、不到楼栋）