工程项目公司直营管理模式
3种工程项目经营承包模式
管理层级多，管理成本较高；责权不对等，奖励容易处罚难；激励不足，缺乏积极性。
改革开放初期，这种模式对于推动项目管理起到了很好的作用，但随着建筑市场市场化的发展，项目经理的积极性和从企业得到的资源支持，直接影响了项目管理水平。因此责任制逐渐被承包制所代替。
经营成本低、开拓市场快，有利于充分利用社会资源达到规模经营；自我管理能力比较强，效率高，减轻了管理负担；企业要素投入少，有利于企业精简人员、减轻资金压力；由于采取劳务、材料外包形势，降低对项目直接管理难度。
企业不再是市场主体，对项目部的管理更加弱化。项目部成为独立的施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹资金你、自我发展，实际成为企业中的“企业”。信息屏蔽和不对称，难以进行过程管理，造成项目承包人道德风险很大。企业不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力。项目承包人追求利润最大化，容易排斥成本较高的新材、设、艺和信息化推广，不利于技术创新和提高企业竞争力。承包的一次性，使得他们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，不愿意加强管理方面的投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦出现事故，企业承受很大损失，不利企业稳定持续发展。承包人的封闭化、亲信化倾向，弱化了企业对项目的管控，难以落实人才培养目标和凝聚高素质人才参与。
有利于培养经营人才；部分管理权下放简化，有利于提高效率；责权利比较清晰透明，有利于调动积极性；利润锁定。
由于利益归属明确，容易产生权利博弈；过分挤压成本，占用企业资源，容易出现“富了和尚穷了庙”的情况；项目经理权利放大，风险容易集中；在既得情况下，企业收益较小。一些项目经理赚足了第一桶金后自理门户，成为企业的竞争对手。
建筑工程项目直营管理方案
建筑工程项目直营管理方案一、前言在建筑工程领域，项目管理的重要性不言而喻。
直营项目管理方案是指由建筑公司自行组织、管理和实施的项目管理方式。
本文将对建筑工程项目直营管理做出详细的指导和规划。
本管理方案将包括项目管理组织架构、项目管理流程、风险管理、质量管理、安全管理等多个方面，以确保项目的顺利进行。
二、项目管理组织架构1. 项目经理办公室项目经理办公室是项目管理的核心，由项目经理领导，分别设立市场部、设计部、工程部、安全质量部、成本部、采购部等多个职能部门。
项目经理办公室排序上属于公司总经理和董事会。
2. 项目管理组织结构项目经理负责整个项目的管理与协调，各部门负责具体的管理职能。
市场部、设计部、工程部、安全质量部、成本部、采购部等部门在项目经理的领导下，各司其职、密切配合，共同推进项目的顺利进行。
3. 项目团队建设在项目管理组织架构中，项目经理需要建设一个高效的项目团队。
项目团队需包含丰富的项目管理经验和实践经验，能够有效推进项目的进展，解决项目中遇到的具体问题，保证项目的质量和进度。
三、项目管理流程1. 项目立项项目立项阶段是项目启动的重要阶段，需要做好前期可行性分析、论证工作，明确项目的目标和规划。
2. 设计阶段设计阶段是项目的关键之一，需要做出详细的设计方案，在设计的同时需要考虑到材料的环保性、经济性和可持续性。
设计阶段需与业主、监理方等相关方进行深入的沟通和协商，以保证设计的质量和准确性。
3. 施工阶段施工阶段是项目管理的重中之重，需要建立科学的施工进度计划、资金计划和质量计划，同时，施工现场需要有严密的安全管理措施。
4. 竣工验收竣工验收是项目的最后一个阶段，需要进行细致的工程验收和竣工资料的齐全性确认，保证项目的顺利交付。
四、风险管理风险管理是项目管理中的一个重要环节。
项目经理应制定详细的风险管理计划，对项目可能遇到的风险进行分析和评估，并且制定相应的应对策略。
1. 技术风险技术风险是项目管理中常见的风险类型，包括设计不合理、质量问题、技术难题解决等方面。
工程建设直营项目管理制度
工程建设直营项目管理制度一、总则为规范工程建设直营项目的管理，并保障项目顺利进行，特制定本管理制度。
本制度适用于公司的各项工程建设直营项目，旨在规范项目管理行为，提高项目管理效率，保障项目安全顺利完成。
二、项目管理机构1. 项目管理机构设置项目管理机构应当由公司领导班子成员组成，并设立项目经理并配备相应的项目团队，人员配置应当合理，职责明确。
2. 项目管理机构职责（1）制定项目管理计划，制定项目实施方案，并组织实施；（2）对项目进展情况进行监控和评估，及时发现和解决问题；（3）协调各个部门、单位之间的关系，提供必要的支持和协助；（4）向公司领导汇报项目进展情况，及时沟通项目问题和解决方案。
三、项目管理流程1. 项目前期准备阶段（1）确定项目需求和目标；（2）进行前期勘察和调研，明确项目可行性；（3）编制项目概算和计划，确定项目实施方案。
2. 项目实施阶段（1）组建项目团队，并明确各自职责和任务；（2）实施项目计划，按时按质完成各项工程任务；（3）监督施工过程，确保工程质量和安全。
3. 项目验收阶段（1）完成工程验收，整理相关资料和技术文件；（2）组织项目交接工作，确保项目圆满结束。
四、项目管理制度执行1. 项目管理人员应当认真执行项目管理制度，按制度规定履行责任。
2. 项目中发现问题应当及时协调解决，不得擅自处理或者纵容问题存在。
3. 项目管理人员应当定期进行项目进展情况的报告和总结，不得漏报瞒报。
五、项目管理制度监督1. 公司领导应当对项目管理情况进行监督和检查，确保项目按照规定进行。
2. 项目管理机构应当定期对项目进行自查和评估，及时发现问题并进行改进。
3. 项目管理机构应当接受上级部门的监督和指导，保证管理工作的顺利进行。
六、附则1. 本制度自颁布之日起实施，如有需要修订，应当经公司领导审批。
2. 对于违反本制度规定的行为，公司将依法进行处理。
3. 公司各级部门应当配合执行本制度，确保项目管理工作的顺利进行。
建筑工程自营项目管理方案
建筑工程自营项目管理方案概述建筑工程自营项目是指由建筑企业自行组织、管理和承担全部或者部分工程建设任务的项目。
为了有效管理和控制建筑工程自营项目，保证项目的质量、进度和安全，建立一个科学合理的项目管理方案至关重要。
本文档旨在提供一份详细的建筑工程自营项目管理方案，以帮助项目团队全面了解项目管理的各个方面。
项目背景建筑工程自营项目通常是由建筑企业根据市场需求和自身实力自主选择并组织实施的项目。
这些项目涉及到工程设计、施工、验收等一系列工作，需要进行全过程的管理和控制。
项目目标本项目的目标是高质量地完成建筑工程自营项目，确保工程质量、工期进度和安全，并实现预期的经济效益。
同时，通过项目的成功实施，提高企业的品牌影响力和竞争力。
项目管理团队为了有效管理和执行建筑工程自营项目，需要组建一个专门的项目管理团队，该团队应包括以下成员： - 项目经理：负责项目的整体策划、组织和管理，协调各个部门之间的沟通与合作。
- 工程师：负责工程设计、技术支持和质量控制等方面的工作。
- 施工队长：负责工程施工组织和现场管理等工作。
- 安全主管：负责工程安全管理和事故预防等工作。
- 财务人员：负责项目的预算编制、成本控制和经济效益分析等工作。
- 管理人员：负责协调项目管理的日常事务和人员配备等工作。
项目管理流程项目启动阶段1.确定项目目标和范围，细化项目的工作内容和任务。
2.编制项目计划，确定工期和关键节点。
3.组建项目管理团队，并明确各成员的职责和权限。
项目执行阶段1.进行工程设计和施工准备工作。
2.开展施工过程中的工程管理，包括现场施工组织、材料采购、进度控制等。
3.进行质量控制和检查，确保工程质量符合相关标准和规范。
4.进行安全管理和事故预防，确保施工过程中的安全。
项目收尾阶段1.进行工程竣工验收和质量评定。
2.完善项目的成本控制和经济效益分析，评估项目的综合成果。
3.总结项目经验，提出改进意见和建议。
质量管理为了确保建筑工程自营项目的质量，需要采取一系列的措施来进行质量管理。
工程建设自营项目管理制度
工程建设自营项目管理制度一、背景为规范工程建设自营项目管理，确保工程建设质量、安全、进度和成本控制，制定《工程建设自营项目管理制度》。
二、适用范围适用于公司合作、委托的设计、施工、监理、验收等各类工程建设自营项目。
三、项目组织架构1. 项目经理：负责项目计划、进度、成本和质量控制，与业主、设计师、监理人员保持沟通，制定工程变更指令并确保执行。
2. 财务经理：负责项目经费管理，监督施工费用、材料采购费用、机械租赁费用等的付款，并与财务部门毕账。
3. 技术负责人：负责项目施工技术、工艺和质量的控制，审核图纸、设备和施工方案，并与监理人员及设计师保持沟通，处理施工现场的工程技术问题。
4. 安全管理人员：负责施工现场安全管理工作，制定安全操作规程，组织现场安全生产检查和隐患排查，对施工现场的应急措施进行统筹管理。
5. 现场监理人员：负责对施工过程中的质量、进度、安全等方面进行监督，并及时发现、排除问题。
四、项目管理流程1. 项目启动阶段项目经理根据业主需求，编制项目计划、工期表，并会同设计师进行初步设计方案的商讨和制定。
2. 施工准备阶段技术负责人根据设计方案制定施工方案、施工图，并确定所需材料、设备、机械等的采购计划。
安全管理人员制定安全生产方案和工作纪律，明确责任和措施。
财务经理据项目计划制定资金需求计划，并与财务部门进行沟通和协调。
现场监理人员对施工现场及材料设备等进行检验验收。
3. 施工阶段项目经理根据项目计划和施工方案，协调各方面的工作，进行进度监控和质量控制，及时处理各种问题。
技术负责人对施工现场的质量进行监管和控制，严格按照图纸和施工方案要求进行施工。
安全管理人员进行现场安全管理和事故处理，随时掌握安全生产情况，及时发现并处理安全隐患。
现场监理人员进行现场监督，发现问题及时向业主和项目经理反映并协调解决。
4. 工程交付阶段技术负责人组织验收并向业主提交验收报告。
财务经理根据资金需求计划对项目资金进行结算和报销。
工程直营项目管理方案
工程直营项目管理方案一、前言随着经济的不断发展，工程直营项目管理方案已经成为了各个企业的重要管理工具。
工程直营项目管理方案不仅能够提高企业对工程项目的管理效率，也能够使企业更好地掌控工程项目的进程和成本。
而工程直营项目管理方案的实施，也需要企业能够综合考虑工程项目的规模、复杂性、风险等因素，通过科学的管理方法和手段，提高项目的管理水平和效率，使其真正为企业创造价值。
下面，就工程直营项目管理方案进行详细的介绍和分析。
二、项目背景工程直营项目管理方案是指企业直接管理和运营工程项目，以实现项目的绩效目标，提高项目的管理效率和效益。
工程直营项目管理方案是企业在面对工程项目管理时，通过对项目管理流程、资源配置、合作方式等方面的规划和控制，实现项目目标和企业目标的一种管理方法。
随着社会对工程项目管理水平的要求越来越高，工程直营项目管理方案的重要性逐渐凸显。
在传统的工程项目管理方式下，常常出现项目进度拖延、费用超支、质量问题等各种风险和问题。
而工程直营项目管理方案的实施，可以更好地规范工程项目的管理流程，提高项目的管理水平和效率，减少项目风险，保障项目的顺利进行和取得预期的效益。
三、工程直营项目管理方案内容（一）管理核心理念1.以价值为导向。
工程直营项目管理方案要以实现企业和项目价值为核心，最大限度地提高项目的绩效和效益。
2.强调协同管理。
工程直营项目管理方案要强调各个部门之间的协同合作，明确各个部门的职责和权利，形成合力共同推进项目的进行。
3.突出风险管理。
工程直营项目管理方案要突出项目风险管理，及时发现和应对各种潜在的风险，保障项目的安全进行。
（二）管理流程1.项目启动阶段。
明确项目目标和范围，确定项目组织结构、组建项目团队，明确项目管理计划和项目实施计划。
2.项目规划阶段。
收集和整理项目信息、进行项目需求分析、制定项目工作计划、编制项目预算和资源调配计划、制定项目实施的具体方案。
3.项目执行阶段。
根据项目计划和目标，组织和指导项目团队进行项目工作，及时协调和解决工程项目中出现的各种问题和风险。
工程建设自营项目管理制度
工程建设自营项目管理制度第一章总则为规范公司内部自营项目管理，提高工程建设项目的执行效率和质量，保障公司经营业绩和项目利润，特制定本制度。
第二章项目管理范围1.本制度适用于公司内部所有自营项目，包括但不限于建筑工程、市政工程、园林工程等。
2.项目管理包括项目前期的立项、项目实施、项目收尾等全过程管理。
第三章项目立项阶段管理1.项目申报：项目发起人应报备项目申请书，详细描述项目背景、目标、任务、范围、资源需求等。
2.项目评审：由公司对项目申请书进行评审，确定项目是否符合公司发展战略和资源规划。
3.项目立项：公司根据评审结果，决定是否立项，并明确项目组成员、项目经理、项目目标等。
第四章项目实施阶段管理1.项目计划：项目经理应编制详细项目计划，包括时间计划、资源计划、成本计划等。
2.项目实施：项目经理负责组织项目团队，按照项目计划推进项目实施，确保项目按时、按质完成。
3.项目变更：如有项目变更需求，项目经理应及时评估影响，并制定变更方案，并报相应审批。
第五章项目收尾阶段管理1.项目验收：项目完成后应进行验收，确保项目交付符合合同要求。
2.项目总结：项目团队应针对项目实施情况进行总结，总结项目成功经验和教训，并提出改进建议。
3.项目结算：项目完成后，应及时进行结算，确保项目经济效益符合预期。
第六章项目管理的监督与考核1.公司领导对项目管理实施情况进行定期监督检查，确保项目按计划推进。
2.公司设立项目考核制度，对项目经理和项目团队的绩效进行考核，奖惩分明。
第七章项目管理的信息化1.公司应建立项目信息化系统，实现项目进度、成本、质量等信息的实时监控。
2.项目团队应合理利用信息化系统，提高工作效率，降低管理成本。
第八章项目管理的风险防控1.项目经理应识别项目风险，制定风险应对计划，降低项目风险发生概率。
2.项目经理应定期召开风险评估会议，及时跟踪项目风险情况，确保项目平稳推进。
第九章项目管理的改进机制1.公司应建立项目管理改进机制，不断总结经验，优化流程，提高管理水平。
工程建设自营项目管理制度[共五篇]
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工程建设自营项目管理制度[共五篇]第一篇：工程建设自营项目管理制度自营项目管理制度为了提高企业经济效益，转变经营模式，规范管理机制，降低经营风险，经公司研究决定，特制定本自营项目管理制度：一、项目部的组建项目经理（项目负责人）、项目总工程师（技术负责人）、项目副经理、项目财务负责人由公司任命委派组成项目经理部。
项目经理（项目负责人）是实现工程项目质量、工期、成本、安全、文明施工等综合管理目标的直接负责人。
项目部其他人员的组建方案由项目部推荐，报公司分管工程管理的副总经理审核、报办公室和财务部备案后实施。
二、项目部的运行（一）、项目管理层次及职能1、企业决策层，即公司，包括公司领导层和公司各职能部门。
项目管理层服从于企业决策层。
2、项目管理层，既项目经理部，受公司直接领导，业务上接受公司各职能部门的指导、监督管理和考核，经营管理上受企业规章制度和《责任书》的约束，对公司负责。
3、施工作业层，即分承包商、劳务专业队伍等。
施工作业层在施工合同范围内，服从于项目经理部的统一指挥、协调。
（二）、项目经理部组建后的运行程序1、项目经理与公司签订《项目管理目标责任书》、《廉政合同书》、《安全生产责任书》等责任书，同时落实保证措施。
2、项目经理部编制《项目管理实施规划》，报总工室审核、公司批准。
3、进行开工前的各项施工准备工作。
4、组织专业分包、材料采购、机械设备租赁洽谈，选择合作单位经公司工程部审批同意后签订专业分包、材料供货、机械设备租赁合同等。
5、按经批准的《项目管理实施规划》进行严格管理，强化执行、监督、检查等过程控制。
6、组织项目竣工验收、工程资料移交工作。
7、组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。
8、进行经济活动分析，编制项目管理工作总结，接受项目审计。
（三）、项目部对公司的重要工作汇报程序1、项目部重要工作向分公司经理（或指挥部指挥）口头或书面汇报（没有设分公司或指挥部地区的项目部向分管工程管理副总经理汇报）。
如何优化直营项目管理
如何优化直营项目管理直营项目管理顾名思义是由公司直接经营管理，特点是统一资本、集中管理。
直营模式，指建筑企业与建设单位签订《建设工程施工合同》后，以责任目标承包为主要内容，根据“公司总体掌握，经营授权管理”的模式组建项目部，由公司对项目涉及人材机的消耗、资金调配、动态成本、质量安全等进行全方面管控，公司职能部门对项目目标完成状况、项目经理及项目班子成员工作下达考核指标并组织考核，项目全部权和掌握权集中统一于公司，实际上就是要加强公司对项目经理部的掌握力度和决策力度，尤其是项目资金，要求做到能管得住、管得好、管得活。
直营模式的管理权限没有法规，不成方圆。
项目管理是一个复杂的系统工程，施工企业只有依据自身实际状况和项目施工的要求，科学、合理地划分直管项目的管理权限，加强对项目在资金管理、劳务分包、物资选购等关键环节的管理和掌握，才能切实掌握成本费用开支，使项目核算能真实反映耗费的实际状况，从而保证企业生产、经营活动的顺当进行，进而做好成本管理、提高经济效益。
一是项目工程款全部权毫无疑问应属于公司，公司应为每一个项目建立一个帐号，由公司财务部统一管理，项目所发生的工程款都记入本帐号。
二是公司是投资主体，对外投标都由公司统一决策、统一实施。
中标后由公司内部竞选或集体协商选定项目经理，项目经理要与公司签订项目管理目标责任书，公司据此检查、掌握项目成本的执行状况。
三是项目上的分包，项目经理部不得擅自处理，经授权或申报分包计划，经公司批准后，由公司或项目部组织招标，中标合同由公司统一审批、管理，分包工程款由公司财务统一支付。
四是物资选购分为公司统一选购和项目经理部自行选购，凡公司在项目管理目标责任书或公司文件中规定必需由公司统一选购的物资，项目经理部必需提前编制选购计划，报公司审批后，由公司统一选购;凡由项目经理部组织选购的，也要经公司审批。
五是项目经理部的资金使用权应在项目管理目标责任书中明确规定，项目经理部的财务会计应由公司委派或指定，受公司托付在项目经理部管理财务工作，凡是超出项目管理目标责任书规定的，会计有权制止。
工程建设自营项目管理制度
工程建设自营项目管理制度一、总则为规范和加强工程建设自营项目管理，提高项目管理水平和效率，确保项目圆满成功、质量安全，保证项目管理的科学性、及时性、协调性和有效性，特制定本制度。
二、项目管理组织（一）项目管理组织结构1. 自营项目组织结构包括：总经理、项目经理、技术工程师、施工人员等。
2. 项目经理、技术工程师、施工人员等均需具备相关的资质证书。
（二）项目管理职责分工1. 总经理：a. 负责项目管理的全面工作，对项目投资、工程质量、工程进度和安全负最终责任。
b. 确保项目管理的合规性、科学性和廉洁性。
2. 项目经理：a. 负责项目管理的日常具体工作，对项目的投资、质量、进度、安全和环境等负责。
b. 组织监督各部门的协作工作，调度、指挥工程进度，确保施工的顺利进行。
3. 技术工程师：a. 负责项目技术管理工作，完成设计论证工作，编制施工方案和技术标准，并监督施工工艺和质量。
b. 协助项目经理进行合同和施工图的认真审核，并参与现场协调工作。
4. 施工人员：a. 负责工程现场的组织和管理工作，确保施工安全、质量和进度。
三、项目立项管理（一）项目前期调研1. 项目经理应组织前期调研，包括项目可行性论证、项目选址和土地规划等，确保项目的合规性和可行性。
2. 对项目相关的政策、法规、标准、技术标准、环保标准和其他相关文件进行全面梳理和了解，为项目的后续工作提供支持和数据支撑。
（二）项目立项程序1. 经过前期调研确认项目的可行性后，项目经理应对项目进行立项，报总经理批准，形成立项文件。
2. 立项文件应包括项目的概况、建设规模、投资估算、施工周期等相关内容。
（三）项目立项资料备案1. 项目经理应将立项文件备案，并报项目管理部门备案。
2. 备案资料应保留完整，便于项目后续管理和评估。
四、项目策划管理（一）项目可行性研究1. 项目经理应组织编制项目可行性研究报告，包括项目的市场分析、技术可行性、经济可行性和环境影响评价等。
建筑施工企业直营项目模式
建筑施工企业直营项目模式随着现代城市化的快速发展，建筑施工企业的市场竞争也愈发激烈。
在这样的背景下，建筑施工企业需要通过创新经营模式来提高竞争力和盈利能力。
直营项目模式作为一种新兴的经营模式，逐渐受到很多建筑施工企业的关注和采用。
在本文中，我们将讨论建筑施工企业直营项目模式的优势、挑战以及如何成功实施。
直营项目模式是指建筑施工企业自行开展工程项目，全面负责工程的设计、施工和销售。
与传统的合作模式相比，直营项目模式可以更好地掌控工程质量、客户满意度和盈利水平。
这种模式在提高企业形象、增加工程项目数量和规模方面有显著优势。
第一个优势是建筑施工企业能够更好地掌控工程质量。
在传统的合作模式下，建筑施工企业需要与设计方、供应商和其他承包商进行沟通协调，而这往往会增加工程质量控制的难度。
通过直营项目模式，建筑施工企业可以自行拥有所有的资源和决策权，有效地提高工程质量，并减少合作过程中的人为失误。
第二个优势是建筑施工企业可以更好地满足客户需求，提高客户满意度。
直营项目模式使得建筑施工企业能够更直接地与客户进行沟通和交流，从而更好地了解客户需求，并根据客户的意见和建议进行及时调整。
这种方式可以提高工程项目的适应性和灵活性，增加客户的满意度和忠诚度。
第三个优势是直营项目模式可以帮助建筑施工企业提高盈利能力。
通过自行开展工程项目，建筑施工企业可以降低成本，提高利润率。
与合作模式相比，直营项目模式可以减少中间环节的费用，从而增加企业的利润空间。
此外，直营项目模式还可以通过增加工程项目的数量和规模来扩大市场份额，从而进一步提高盈利能力。
虽然直营项目模式有很多优势，但是它也面临着一些挑战。
首先，建筑施工企业需要具备良好的管理和运营能力，以保证项目的顺利进行。
直营项目模式需要建筑施工企业具备全面的工程管理、供应链管理和市场营销能力，这对企业的运营要求较高。
其次，建筑施工企业需要进行有效的风险管理，以处理工程项目中可能出现的问题。
工程项目直营管理办法
第一章总则第一条为规范工程项目直营管理，提高项目管理水平，保障工程质量、安全、进度和成本，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司直营的各类工程项目，包括建筑工程、安装工程、市政工程等。
第三条工程项目直营管理应遵循以下原则：1. 市场化原则：以市场需求为导向，实行公开、公平、公正的竞争机制。
2. 法制化原则：严格遵守国家法律法规，确保工程项目合法合规。
3. 科学化管理原则：运用现代管理理念和技术，提高项目管理水平。
4. 以人为本原则：关心员工成长，保障员工权益，激发员工积极性。
第二章组织机构及职责第四条公司成立工程项目直营管理领导小组，负责统筹协调工程项目直营管理工作。
第五条工程项目直营管理领导小组职责：1. 制定工程项目直营管理制度，监督实施情况。
2. 负责工程项目招投标、合同签订、施工组织设计、竣工验收等工作。
3. 监督工程项目进度、质量、安全和成本控制。
4. 处理工程项目直营管理中的重大问题。
第六条工程项目部职责：1. 负责项目实施过程中的组织、协调、管理。
2. 负责项目进度、质量、安全和成本控制。
3. 负责项目资料的收集、整理和归档。
4. 负责项目收尾和移交工作。
第三章招投标与合同管理第七条工程项目招投标应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
第八条工程项目招投标程序：1. 招标文件编制、发布。
2. 投标人报名、资格审查。
3. 投标文件递交、开标。
4. 评标、定标。
5. 中标通知书发放。
第九条工程项目合同签订应遵循平等、自愿、公平、诚实信用的原则。
第十条工程项目合同内容包括：1. 合同双方的基本信息。
2. 工程项目概况。
3. 工程项目质量、进度、安全要求。
4. 工程项目价格、支付方式。
5. 违约责任及争议解决方式。
第四章施工管理第十一条工程项目施工应按照施工组织设计进行，确保施工质量和进度。
第十二条工程项目施工管理包括以下内容：1. 施工方案编制、审批。
2. 施工进度计划制定、实施。
3. 施工质量控制。
局(公司)直营项目部的技术管理制度
局（公司）直营项目部的技术管理制度技术管理制度是建筑企业技术管理的基础工作之一，建立健全严格的技术管理制度，使技术管理逐步形成制度化、规范化，对切实保证工程质量和提高经济效益有重要的意义。
1 项目部图纸自审制度1.1 项目部图纸自审由各项目部技术负责人负责组织。
1.2 项目部技术负责人在接到图纸后，应会同有关技术人员仔细地查看图纸，认真熟悉图纸内容、要求和特点，领会设计意图，必要时可组织有经验的老工人共同参与。
1.3 根据施工图纸目录，首先查清所采用的标准图集编号、名称和出版单位，列出标准图集一览表，提交上一级技术部负责解决。
1.4 图纸自审的主要内容a各专业施工图的张数、编号与图纸目录是否相符。
b施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾；以及与设计规范、工程建设标准强制性条文不符等内容。
c平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。
d图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。
e建筑施工图与结构施工图，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。
平面图、大样图之间有无矛盾。
f图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。
1.5自审中发现设计上存在的“错、漏、碰、缺”等问题以及有关建议做好记录，上报直营公司工程技术部予以解决。
2 直营公司图纸会审制度2.1 图纸会审一般由建设单位组织，设计、监理、施工单位参加。
会审时，先由设计单位进行图纸设计交底，然后各方提出问题。
经过充分协商，将统一意见形成图纸会审纪要，由建设单位正式行文，参加会议的各单位签字盖章，作为与设计图纸同时使用的技术文件，有些牵扯到图纸在结构或其它方面的更改需三方做出正式的洽商记录并附新图。
2.2 图纸会审应在土建、水、电、暖、通及设备安装等图纸自审后进行。
2.3 图纸会审分工a特大型工程项目、国家重点工程项目及结构特殊复杂的工程项目的图纸会审由直营公司总工程师组织，局（公司）科技部门派人参加，直营公司、项目部各有关部门及专业技术人员参加，并提出本专业技术问题；b大型、中型及小型工程项目和直营公司所管项目，由直营公司总工程师组织，项目部技术负责人及项目有关专业技术人员参加。
建筑企业项目直营模式实践与反思
建筑企业项目直营模式实践与反思摘要：近些年，随着我国国民经济的不断发展进步，建筑工程企业也正在逐渐发展完善。
但由于建筑项目工程的特殊性，在施工过程中容易受到外界各种因素的影响，在建筑施工过程中会存在着各种各样的风险，从而影响整个建筑项目进展情况和施工成本。
因此，建筑企业项目负责人需要具有风险识别能力和建筑施工管理能力，在施工过程前需要构建完善应急措施方案，避免在施工过程中出现问题，一旦出现任何问题，可以及时针对不同问题采取应急措施。
建筑企业项目在直营管理经营模式下，需要不断培养建筑企业经营人提高自身识别项目风险能力以及风险规避能力和技巧。
本文主要通过对建筑企业项目直营模式在实践过程中存在的问题进行反思，以及对直营模式管理存在的风险因素进行分析研究。
关键词：建筑企业项目；直营模式；实践与反思1、建筑施工企业项目直营模式在实施过程中对存在的问题进行反思直营模式是通过企业公司管理经营，具有统一管理、集中经营等特点。
而建筑施工企业在日常工作过程中，需要与建设企业签订施工合同，在确保双方利益的前提下，来完成建筑施工工作。
建筑施工企业直营项目经营模式主要是通过从公司内部实施人才的消耗、资金调动、工程质量等方面着手发展，从而实现达成公司所制定的目标，完成相对应的考核工作。
目前，我国常见的建筑企业项目运营模式有两种，一种是直营项目，一种是内部承包运营项目。
但由于目前我国建筑直营模式相关人才的缺失，导致企业与项目之间关系存在着偏差，具体问题如下[1]：（1）聘请项目经理机制不健全。
由于建筑企业相关人才的缺失，从而建筑企业人力部门在招聘相关项目负责经理时，处于被动的位置，没有选择合适的人才担任此岗位。
建筑项目负责人选择不当，项目经理不具备专业建筑知识，无法在建筑施工过程中形成督导作用，一旦施工项目出现问题，无法第一时间将损失降到最低，为日后工作埋下了种子。
（2）项目经理具有权力不同。
建筑企业负责人为了更好的调动人才，适当的将一些权力发放给项目经理，但若将一些重要权力交给项目经理，例如：工资的发放、资金的奖惩、工程的分包等等，那么项目经理容易存在挪用公款、中饱私囊、私自购买不合格质量的建筑材料、瞒报材料成本、越权代理等等情况。
建筑工程项目自营管理方案
建筑工程项目自营管理方案一、总则为规范建筑工程项目的自营管理，提高项目管理水平，保障项目的顺利进行，特制定本管理方案。
二、管理目标本方案的管理目标是规范建筑工程项目自营管理，实现项目进度、质量和安全的有效控制，确保建筑工程项目的顺利进行。
三、管理范围本方案适用于公司自行承接的建筑工程项目管理，包括项目人员管理、项目进度计划、工程质量管理、安全生产管理等内容。
四、管理原则1. 依法合规：严格遵守国家相关法律法规，建立健全的工程管理体系。
2. 诚实守信：保持诚实守信的态度，确保项目的良好运作。
3. 安全第一：确保安全生产，维护员工的生命安全和身体健康。
4. 质量为重：严格把控工程施工质量，确保工程的建设质量。
五、管理组织1. 建立项目管理组织结构，明确各个部门的职责和权限。
2. 设立项目经理，负责项目的整体运作，对项目的建设实施承担全面负责。
3. 设置项目管理部门，负责项目的日常管理工作，包括进度计划、质量管理、安全生产等。
4. 设立专业技术部门，负责对项目的施工技术进行指导和监督。
5. 设立安全生产部门，负责对项目的安全生产进行监管和管理。
六、项目人员管理1. 项目人员的招聘要符合资质要求，确保施工技术和管理水平。
2. 对项目人员进行全面的培训，提高员工的业务水平和安全意识。
3. 建立健全的考核制度，激励员工的积极性，提高工作效率。
4. 加强项目人员的安全教育，确保施工现场的安全生产。
1. 制定项目施工进度计划，明确各项工作任务和时间节点。
2. 建立进度管理工作机制，定期对项目的进度进行跟踪和预警。
3. 对影响进度的因素进行分析，及时采取措施，确保项目按期完工。
4. 对工程进度进行调整和优化，提高项目的执行效率。
八、工程质量管理1. 严格执行《建筑工程质量管理条例》，认真落实施工图设计和规范要求。
2. 制定质量管理制度，实行质量责任制，确保施工质量符合标准。
3. 加强对施工工艺和材料的监督，确保施工工艺和材料的质量达标。
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湖南万源建设工程有限公司
工程项目直营管理模式
一、总则
第一条为了高规格规范工程项目的管理，充分创造最大的公司品牌效应，争取项目效益最大化，使公司在市场利益、声誉达到双赢。
同时明确项目与公司之间的“责、权、利”关系，根据公司的实际情况，结合本行业的特点，制定并全面实行工程项目公司直营管理模式。
二、目的
第二条降低公司的管理成本和日常管理开支，降低公司风险。
提高公司管理效益，避免公司效益及品牌损失，打造高质量产品，使公司及全体员工达到名利双收。
三、工程项目承包方式
第三条工程项目管理实行以公司领导为指挥长并委派项目经理为主要责任人的公司直营管理，项目集体由指挥长、项目经理、总工程师及其他部门成员组成。
严格控制项目安全目标、进度目标、质量目标、成本目标，项目实行月薪制。
第四条项目直营利益分配：由指挥长根椐项目进度及效益设立项目节点奖和年终奖。
奖金由指挥长结合项目规模大小及产值利润率在施工节点及年终考核兑现。
第五条项目承包方式为公司直营管理（指挥长、项目经理负责执行），项目部负责进度、质量、安全及文明施工、资料、协调等的承包管理方式，其中材料、分包队伍、利润由公司及项目协商安排，项目部负责全面的项目施工管理。
四、项目部的组成
第六条根据所承包工程的具体情况，公司任命公司领导层中具备条件的人为项目指挥长，委派项目经理，并由指挥长及项目经理组建项目经理部。
公司在项目部配置会计、预算、技术、材料管理员，其它人员由公司选派或由项目经理根据工程需要进行选聘。
公司对其它管理人员及分包队伍有委派权及决定权。
工程施工中为维护企业信誉和品牌，项目管理及运行全程接受公司监督、管理。
公司
对项目的检查与监管力度与其他项目管理模式一致，如项目管理过程中出现问题或事故，公司按照相应的管理制度给予处分或罚款。
第七条工资制度：
（一）工资组成：基本工资、保险费、培训费、差旅费、生活费、交通费、电话费组成。
（二）为维护公司利益，由公司和项目部共同承担风险，对项目管理人员采取月薪+项目考核制奖金制度。
月薪每月15日按时发放，月薪数额保密，考核的效益奖金公开。
（三）工资由项目管理费中支出，资金由公司利润分红中支出。
每施工节点及年终由指挥长安排预算部及财务共同做出节点或年终利润，结合项目经理对各位管理人员的考核结果，决定奖金发放的额度。
五、项目部的运行机制
第八条指挥长职责：
（一）公司及指挥长参与招标及施工合同的签定。
根据施工合同的约定及公司对项目部的要求，制度出本项目部的安全目标、质量目标、进度目标、成本目标、文明施工目标。
严格项目部内部分工，明确各岗位责任。
（二）公司委派的指挥长对该项目的生产经营管理工
作全权负责，并由项目经理协作代表公司履行施工合同规定的全部工作内容。
（三）指挥长是目标成本的管理者、决策者、负责人，对所承包工程项目的工期、安全、质量、文明施工、物资使用、债权、债务责任成本控制及最终结算等负管理和行政责任。
第九条项目经理职责：
（一）按照公司制定的成本目标、编制本项目的责任目标，搞好经济核算，严格控制成本，保证效益目标的实现。
（二）负责项目的管理、协调、验收、结算等一切事务，并制定有效措施。
（三）对公司安排的施工队伍进行有效管理，从而降低项目及公司的风险。
（四）根据工程使用材料的情况，提前向公司申请材料的采购及进场，完善材料采购及材料审批手续。
第十条认真完成自己的工作，接受考核。
工作过程中始终贯彻成本意识，对人员、机械、材料、施工方法等进行全方位跟踪监督，争取最高的项目效益。
六、工程资本运作
第十一条工程所有投资及各项支出均由公司承担，工程款回收指挥长及项目经理负责，工程款由公司统一支配。
第十二条工程施工过程中的设计变更、调概、索赔等二次经营产生的纯效益，在公司盈利的情况下，公司占所得利润的70%（含经营成本），项目经理部占30%（由项目指挥长进行分配）。
第十三条项目中生产经营过程中使用的非生产经营支出均由公司负责。
第十四条工程生产经管过程中，所有剩余物资、材料均由公司统一处理。