企业战略协同的影响因素

企业战略协同的影响因素
作者：葛莉
来源：《现代企业》2009年第06期
“1+1>2”是对协同效应最直观的理解，即企业整体的价值有可能大于各部分价值的简单总和。

IgorAnsoff在20世纪60年代首次提出了企业发展中的协同概念，Igor An-soft指出企业的战略协同是相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业群整体的经营表现，即在资源共享的基础上产生的两个企业之间共生互存的关系。

之后，协同成为了西方大型公司在制定多元化发展战略、策划并购重组行动、建立跨国联盟或合资企业时所依据的一个基本原则。

随着市场经济的不断发展，我国的企业在进行资产重组、收购兼并、跨地区联合的发展过程中，也逐步认识到了协同行为的重要性。

一、企业实施战略协同的目标
企业战略决定着企业的生存与发展，它应该具有整体性、长期性、指导性等特征。

整体性意味着企业战略管理必须从全局的角度去研究企业的发展，综合考虑企业内外部的资源条件，协调内外部各经济主体行为，以保证企业战略目标的实现。

长期性要求企业战略要设定未来相当长一段时间的总体发展目标并对其经营行为进行部署。

指导性要求战略必须为企业的经营管理活动提供具有价值的发展方向和主要实现途径，并能起到激发和调动员工积极性的作用。

企业战略的上述特性对构建战略协同系统产生了内在要求，如果缺乏企业内外经济主体的协同行为、缺乏对企业内外部资源的整体配置、缺乏对企业长短期发展规划的协调，企业战略的制订与执行就会举步唯艰，只有充分利用协同效应才能有效地实现战略的整体性、长期性和指导性的要求。

企业战略协同是指企业在战略制订与执行过程中保持协同合作的状态。

其目的是通过协同行为以提高企业竞争优势，为合理配置企业资源提供战略方向，使企业的有限资源在实现战略的进程中发挥最大的效用。

协同将最大程度上消除阻碍企业内外部各部分组合的障碍，在整个企业价值链各个创造价值的环节上消除无价值增值的活动，使整个价值链上价值最大化，在协作系统内实现优势互补、资源共享，提高资源利用率，从而相对于竞争对手获得难以模仿的竞争优势。

二、企业战略协同行为的实施
协同行为产生的经济基础在于企业取得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与企业能力之间的紧密关系。

基于利益的存在及其实现的可能性考虑，企业战略协同系统是一个以企业战略为核心。

涉及到多个行为主体，综合考虑空间、时间因素，对企业的资金、技术、市场等资源进行合理配置；对企业的采购、生产、销售等经营行为进行相互协调的复杂系统。

从企业生存与发展涉及到的行为主体角度，可将战略协同行为划分为企业内部协同行为、企业外部协同行为。

1企业内部协同行为。

企业内部协同行为是基于设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享，通过整合业务流程，降低各业务单位的成本，产生协同效益。

雀巢公司通过把在某一类产品或某一个市场所取得的经验向分布在世界各地的下属企业进行推广，使公司不断利用在产品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润。

企业内部协同要增长获得内部各行为主体对企业战略目标的认可。

从战略目标制定到传达、执行的各个管理环节，都应有各利益关系方的参与。

在战略目标的指引下，各行为主体将依托一定的组织结构以共享技能、资源的方式，开展降低成本、增强竞争力的增值行为。

各行为主体上下层级、同级之间行为协同的关键在于战略目标的分解与绩效的考核，任务的分解、绩效的考核既要以个体为设置标准，亦要以协同产生的功效为标准，这样才能取得战略协同的可行性。

2企业外部协同行为。

企业外部协同通过企业间的合作模式实现。

随着经济的发展，战略联盟已逐渐成为企业间合作的重要方式，根据企业战略目标的不同可以选择不同的战略联盟类型。

如：美国波音公司与富士、三菱、川崎重工等企业结成战略联盟，共同投资联合开发波音777喷气飞机。

日本丰田汽车公司与美国通用汽车公司的合作使丰田公司提前3至5年在美国建立了汽车生产基地，同时也顺利地进入了美国汽车市场。

市场机会的识别是确立战略联盟目标的前提，风险分担与利益共享是其协作基础。

战略联盟内成员企业的协作动力及协作需求伴随着任务的完成、目标的实现会逐步消退，战略联盟将会最终解散，进一步的协作需要根据企业发展战略、市场机会进行确定。

目前，产业价值链形成的利益共同关系将导向企业更多的采取合作而非竞争的经济行为，互惠的方式使产业价值链上企业间的交易关系得以长期维持，企业间的信任程度得以不断加深，价值链上多赢的局面有效的保证了长期而有效的协同状态。

三、企业实施战略协同的影响因素分析
企业在制订及实施战略过程中，要认真分析不同经济主体之间存在的协同可能性，对协同要素的现有状况有准确的认识，剖析协同的效益与成本，调整组织结构，有效配置资源，建设合作向上的企业文化，促使战略协同行为的实现。

1企业战略。

西方公司在实施多元化战略，进行跨国业务扩张时，它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。

但随后的整合过程却颇费周折，因为要取得协同，就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大量协调费用、信息费用，并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。

这些负面效应足以抵消正面效应，导致关联性多元化失败。

因此，战略与协同之间存在着相互作用的关系，在制订战略时要考虑协同的可行性；战略实施时，相应地要求协同行为进行配合，使其对企业目标的实现产生保障作用。

公司可以实行前向整合或后向整合的战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应；公司也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应。

2协同效益与成本。

全球最大的商务管理软件制造商SAP，1999年在SAP亚太区开始了一项新的尝试：在公司内部推行共享服务，并把它定义为一种协同战略，即将现有的部分业务职能部门合并为一个新的、半自治业务部门，旨在提高效率、创造价值、节约成本并提高对总公司内部客户的服务水平。

至2004年，通过内部协同措施，SAP亚太区已经降低了40％的管理成本，节约了42％的人员数量。

但是协同是一柄双刃剑。

协同有效，意味着“1+1>2”，会产生促进企业生产效率提高、规模扩大、创新发展等积极作用；协同不当，会出现1+1
企业协同效应的实现应该从其价值系统中共享要素、共享技能之间的相互作用开始的。

企业经营管理中的采购、生产、销售等行为的共享，以及技术、研发等技能的共享都在一定的经营环境下发挥效能，因此在协同过程中企业应根据自身实际，充分考虑特定经营环境下协同成本和协同收益的关系，合理衡量成本与收益，采取适当的协同模式，避免协同失败。

企业与外部行为主体之间的战略协同关系以共赢为合作的基础，必须使协同对行为主体各方都是有益的，否则合作一方势必退出，使合作关系不能继续。

因此，只有选择适宜的合作伙伴，制定合理的合作利益分配机制，以互利、公正的方式协调合作关系，才能提高战略协同的效能，实现多方共赢。

3企业组织结构。

企业要调整组织结构，满足战略实施的要求。

企业在对协同要素进行合理分析与配置时，不能忽视组织管理对其的影响。

如果企业管理层级过多，内部控制链过长，部门条块分割，内部横向合作、沟通不畅，这样的组织结构会导致运作效率低下，管理费用增加，是无法配合企业的发展要求的。

企业要根据战略发展要求及自身资源条件，建立一个便于各经营部门之间协调、联系，能够使不同经营部门拥有各自的自主权和控制权，有利于部门间实现技能要素有效转移的组织形式。

通过这样的组织结构，克服各个部门的管理者因不同的专业经验、岗位职责而造成的工作冲突，帮助企业消除经营部门之间因利益冲突、管理差异、文化差异等因素造成的争夺资源的现象，提高管理效率，降低管理成本，保障战略的有效实施。

4企业自身资源。

企业资源是实现协同的技术保障。

这里探讨的资源包括企业拥有的实体资源、生产与技术水平、管理能力、品牌商誉等有形与无形资源。

企业在进行协同设计时，要获得关于现有资源及实现战略协同所需的计划资源的相关数据，能对企业自身资源与能力进行测评，充分发挥企业所拥有资源和技能的优势，挖掘资源潜力，有力地支持战略实施。

制定与执行企业战略离不开对企业现状的分析和未来的预测，这些工作都建立在信息的收集与处理的基础上。

网络与现代信息技术的快速发展，使信息管理工作在变得更为简单的同时，也因为信息量的加大、信息的快速变化而变得更为复杂。

有效的协同关系是建立在信息传递与共享的基础之上的，协调的优劣也取决于信息共享程度，为此企业应重视加强信息技术与管理工作。

5企业文化。

战略协同的过程将产生组织结构的变动、人员岗位的调整、业务过程的重组、利益关系的变化等，每一项变革的推出都必须慎重、合理，要能起到发挥员工的潜能、实现协同效应的作用。