管理的五大职能 课件

技能
领域内的知识 、技术 方法、操作与工具运用熟练程度。 和方法的能力。
人际 技能
处理人事关系的技能
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力 ；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力； 了解并满足下属需要，进行有效激励的能力 ； 团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。
概念 观察、理解和处理各 对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；
2、组织的过程犹如建造一座大厦： 职 位------构成组织大厦的构件 划分部门------建造大楼的框架 职权配置------通水、通气、通电 整合协调------内部装修、整修 人员配备------房间分配 组织变革-----1-5大厦翻修
组织之内涵（一）
◆一、组织的概念： 即为有效达成计划所立目标而进行分工协作、合理配置各 种资源的过程。包括组织架构的设计和变革、人员的调配 和使用、权责的明确、任务的分解、资源的配置及协作关 系的明确等。组织管理的任务是通过设计和维持组织内部
技能 种全局性的复杂关系 对全局性的、战略性的、长远性的重大问题
（构想 的抽象能力。
处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应 变能力等。其核心是一种观察力和思维力。
技能）
1
9
管理的五大职能
◎管理是掌与握之术——
掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；
目标执掌，成功在握……
计划------决策性职能
机会、建立目标、制定目标的战略方案、规划、政策、规章制度、 预算、形成协调各种资源和活动的具体行动方案。 ◆ 2、狭义解释：即对未来活动的事前预测、事先安排、应变处理。 ◆ 3、一项完整的计划包括明确目标和任务、明确计划的前提和各种限 制 条件、制定战略或行动方案、实人选和明确责任、制定进度表、 分配资源、制定应急计划 ◆二、计划的类型： ◆ 1、按照时间：短期、中期、长期。 ◆ 2、按照范围：战略计划、行动计13划。
拟定进度、让员工有事可做，向员工展示工作态度和才干及管理者的能力标准。 3、管理者要善用时间，必须有能力衡量和引导自我表现，知道如何做而不总是让别人告诉自己。 4、管理者在履行自己职责的时候首先要制定目标，目标必须聚焦于企业的经营目标。 5、管理者应该用工作绩效评价员工。管理者的任何行为都可能被属下认为是经过考虑的一个
◆管理者→就是合理使用资源（人员、 设备、原材料等），建立团队和权衡利 益，
对他人的4 工作和对企业的绩
管理的主体—管理者 Ⅱ
◆一、对于管理者的一些基本要求： 1、企业必须要求管理者积极主动，以企业目标为努力方向，同时管理者应该接受改变。
人之所以不愿改变是由于忘不掉所学，因此必须通过知识来学习，而不单靠经验学习。 2、管理者必须培养人才。打击员工积极性的方式没过于管理者瞎忙而员工无事可做。要妥善
分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
◆ A（Action）——处理：对检查的结果进行处理，认
可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者 标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重 现；这一轮未解决的问题放11到下一个PDCA循环。
一、计划职能
12
计划之内涵
◆一、计划的概念： ◆ 1、广义解释：即确立目标和明确达到目标的必要步骤的过程。包括 估量
按管理者层次分类
高层 管理者
中层管理者
第一线管理者（ 督导人员）
负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向
执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或 操作人员工作
一般只限于督导操作人员 的工作，不会指挥其他的 管理人员
7
管理者的基本素质
素质
含义
内容
政治 文化 素质
指管理者的政治思想修 养水平和文化基础
1、管理的定义：管理是指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境
的约束下， 运用计划组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行
有效的整合 和利用，协调他人的活动，使他3 人同自己一起实现组织的既定目标
管理的主体—管理者Ⅰ
◎我永远不会提拔一个从不犯错误 尤其是大错误的人担任最高层的工 作！—德鲁克
的 结构和相互关系，是组织成员为实现组织目标而协调一致
的工作。 ◆二、组织结构设计的原则：目标原则、分工与协调原则、权责
对等、 信息畅通、人才发展和合16理使用、逐步发展和经济高效。
组织之内涵（二）
◆三、组织的权力： 1、直线权—上下级的直接管理（包括支配权、强制权、奖赏权 ）； 2、参谋权—建议权；3、职能权—通过高层授权后的可以对于其他人员直接指挥的权力 4、分权：组织向属下组织进行系统授权的过程。是形成组织内部组织单元权力关系的基本
真正的主张，所以不应该随便发表评论。 ◆二、哪些人不适合做管理者：（管理层不能任命一个把才智看得比道德更重要的人） 1、一个人的注意力只在其他人的弱点上而不是人们的长处上，这个人不能被任命为管理者。 2、一个人的注意力只在组织的缺点上而看不到组织的优点，这个人会瓦解组织的斗志。 3、对谁是正确的比对什么是正确的更感兴趣的及怨天尤人、生活消极的人不适合做管理者。 4、总是以自我为中心考虑问题，而不是站在组织和被管理者的角度思考，则不适合做管理。 5、不能将一个工作没有高标准的人放在管理岗位上（差不多先生），这样会让人们轻视工作。 6、不喜欢学习的人不适宜做管理者，这样会延缓5 组织的进步。
◆有效的决策：
◆ 1、决策是一种判断，在若干方案中选择。很难有完美决策， 在大概对的之间选择。
◆ 2、有效的管理知道决策不是从收集信息开始的，而是先有自 己的见解，有效管理者需要在若干不同的衡量方法中选择一种。
◆决策阶段：
20
21
四、协调职能
◆企业的一切工作都要和谐配合， 以便于企业经营的顺利进行，有利于企业取得成功。 ◆各职能之间保持一定比例， 在工作中做到先后有序，有条不紊。 ◆协调是一种平衡行动， 使各种配备适合于实现目标的需要， 确保目标与经营之间的协调一致。
管理的主体—管理者 Ⅲ
◎管理者必须卓有成效！ ◆一、管理时间，掌握自己的时间，善用有限的时间： 1、记录时间：找出那些事情可以不做、那些活动可以由别人参加、管理者不要浪费别人的时间； 2、消除时间浪费：找出缺乏制度和远见产生的浪费时间的行为、人员过多而造成的时间浪费、
组织不全浪费时间（表现是会议太多）、信息功能不全或表达方式不当，缺乏及时反馈。 ◆二、有效的管理者重视对外界的贡献：一个重视贡献的人、一个对成果负责的人，不管位置
3、目标制定的原则 ：满足需要、提高组织的投入产出比、 尽可能高而合理。任何目标都包括以下内容：目标内容、 时间要求、目标程度、衡量方法。
14
二、组织职能
◎无论是自然界还是社会领域，
事物的结构一定程度上决定了其功能！
1、管理的组织职能：即通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。
组织------执行性职能
指挥------执行性职能
协调------执行性职能
控制------保10 证性职能
PDCA循环
◆ P（Plan）—— 计划：方针目标的确定及活动计划
的制定；
◆ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱD（DO） —— 执行：就是具体运作，实现计划中
的内容；
◆ C（Check）—— 检查：就是要总结执行计划的结果，
多低也是一个好的管理者，团队绩效才是最好的绩效。 ◆三、发挥人的长处，有效用人原则： 1、管辖的职位说明设定合情合理；2、用人时候考虑某人能做什么，而不是岗位需要什么。 3、用人所长时候，还必须容人所短；4、如何管理上司也是一门学问。 ◆四、要事优先的选择原则：重将来而非过去；重机会而非困难；选自己的方向而不盲从。 ◆五、善于做决策，决策的五个要素：1、了解问题，若经常性的要通过建立规则或原则解决； ◆ 2、分析问题，找出解决问题的界限，找出问题的边界条件； ◆ 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案需要什么条件； ◆ 4、解决方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动； ◆ 5、在执行中重视反馈，以印证决策的正确性6及有效性。
政治坚定性、敏感性； 事业心、责任感；思想 境界与品德情操
业务 指管理者在所从事工作 一般业务素质和专门业 素质 领域内的知识与能力 务素质
身心 素质
指管理者本人的身体状 况与心理条件
健康的身体；坚强的意 志；开朗、乐观的性格； 广泛而健康的兴趣等
8
管理者的基本技能
技能
含义
内容
技术 掌握与运用某一专业 专业知识、经验；技术、技巧；程序、
18
指挥者—领导激励
◆激励：激发或鼓励人们向需要的目标采取行动。
◆动机理论：人之所以采取某行动是由动机决定的。动机是由人 的内在需求决定的，动机是个体和环境相互作用的结果。动机 有几个特点：内隐性的，高度个性的、受目标控制的。要提高 员工的动机就必须针对没有得到满足的需求。
◆不同类型的激励： 1、马斯洛需求层次理论：生理-安全-团队-尊重-自我实现； 2、双因素理论： ◆激励因素—成就、认可、挑战、责任、晋
手段。与组织分权对应的就是集权，为了确保组织行动的一致性就必须集权，分权和集权 同样重要。采用分权和集权的影响因素：职责和决策的重要程度、下级管理者的素质、组织 规模大小、组织文化、外部环境，人员偏好。集权和分权各有优缺、关键是维持平衡。 5、授权：上一级授予下一级的权力和责任，使下属在一定的监督之下拥有相当的自主权的 行为。被授权者有指挥权、监督权，汇报情况和完成任务的责任。授权包括：任务的分派、 权力的授予、责任的明确、监督权的确立。 四、注意事项：1、主张科学的分权和授权管理，按照个人职责分别管理公司和对总体目标负责。 ◆ 2、我们主张个人职责归位，但是不应该由此失去对上下游工作的主动支持，不应该由于职责 和流程让工作僵化。必须把个人工作的主动性和对别的部门的支持结合起来。 ◆ 3、模糊组织的边界、过分强调组织边界以及缺乏共同的约定也一定会降低效率。
升、成长； ◆保健因素—政策、监督、工作条件、人际关系、个人生活、金
钱、地位、保障等； 3、成就、权力、归属理论； 19
指挥者—领导决策
◆决策行动必须和执行人员的能力相匹配，
尤其是决策执行人员改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更 是最重要的考虑。
◆决策是人做的，再好的决策也不可能永远正确，最有效的决策 也有一天会被淘汰。
企业之梯队人才培训
管理的五大职能
1
讲师：HR李诚
二零一三年11月1日
我们的工作目标
1、公司对外的目标：
为客户服务 ，为客户创造价值
2、公司对内的目标：
为产品服务 ，以便为客户服务
2
管理的内涵
——管理是科学与艺术的结合！
◎管理就是界定企业的使命，并激励 和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励 与组织人力 资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。—— 德鲁克
17
三、指挥职能
指挥职能：体现在担任指挥工作的领导！
◆一、领导的概念： 1、管理者利用职权和威信施加影响，指导和激励各类人员去努力达成目标的过程，
包括调动各相关人员积极性、协调关系、分权和授权、激励等。 2、领导作用：指导、督查、协调、激励、培训。 3、领导的权力：A、职位权力；B、非职位权力：品格、才能、知识、感情。 ◆二、希望建立的一种高效领导机制： 1、领导具有强烈的责任感和使命感，对工作结果负有不可推卸的责任； 2、领导以身作则及自律，严格要求自己，正人先正己。 3、领导具有团队合作精神，懂得协作和沟通，容易获得理解和信任。 4、领导注重高效率，对于工作绩效具有极强的使命感。 5、领导认同层级组织管理原则。可以讨论目标或争论，但是有结论之后无条件执行。 ◆ 6、领导力：A、规划能力--组织目标的制订及预见能力； B、组织能力--选择合理的人和团队来，通过合理的方式完成目标； C、决策力—敢于决策及正确决策的能力； D、执行力--控制目标实现过程的能力； E、教导力--培养管理者带队育人的能力； F、感召力--吸引被领导者共同完成目标的能力；
计划之目标管理(MBO)
1、计划的核心是目标，企业管理归根到底是一种目标管理， 目标管理的成果就产生了绩效。任何一个对企业的生存、 发展有直接或重要影响的绩效或结果的领域都要有目标， 部门内部必须建立控制目标，目标管理最大的好处在于管 理者能够因此控制好自己的绩效。没有目标就没有一切！
2、目标管理：上下级共同参与制定的，组织成员所理解 和接受并为之共同努力实现的。