领导者人格特征
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
领导者-参与模型 – 维克托· 鲁和他的助手提出：把领导行为及决策的参 与关联起来 – 提供了一系列有关决策过程中参与形式和数量的规则 • 规则的选择取决于情境 – 为管理者选择与环境匹配的恰当的领导方式提供最佳 指导
17-10
领导的权变理论
基本假定 – 领导者的有效性取决于情境因素 – 必须将情境条件或权变独立出来进行分析
17-11
领导的权变理论(续)
菲德勒模型 – 高团队绩效取决于领导方式与环境允许领导者控制和 施加影响的程度之间的匹配 – 最难共事者问卷 (Least-Preferred Coworker ,LPC) ： 测度领导与下属互相配合的方式 • 高LPC：以相对赞许的方式来描述最难共事者，该 领导为关系导向型领导。 • 低LPC：以相对反感的方式来描述最难共事者，该 领导为任务导向型领导。
行为理论 (续) –管理方格：通过双维方格框架来界定领导方式 • 两个维度分别是：关注人和关注生产 • 描述的五种管理方式 –贫乏型（1，1）：付出最少的努力完成必须做 的工作，维持组织成员身份。 –任务型（9，1）：调用最少的人力，保持有效 运作。 –中庸型（5，5）：通过平衡工作和关心员工来 实现过得去的绩效 。
17-3
领导
领导者
– 能够影响他人并拥有管理权的人 • 理论上，所有管理者都应是领导者 • 但并不是所有的领导者都具备成为有效管理者的能力
领导
– 影响一个群体去实现目标的过程 – 一个被深入研究的主题
17-4
早期的领导理论
人格特征理论
– 领导者人格特征：区别于非领导者的个体特征 • 可被用作选择“合适的”人担任领导职位的标准 – 要确定能够区分领导者与非领导者的一组特征是不可 能的 • 仅仅基于人格特征的解释忽略了领导者及其群体 与所处情境因素的交互作用
17-6
早期的领导理论(续)
行为理论 (续) – 俄亥俄州立大学的研究： 领导的两个维度 • 定规维度：领导者为了寻求实现目标而界定和构 造自己和下属的角色的程度 • 关怀维度： 领导者拥有以互相信任和尊重成员意 见及感情为特征的工作关系的程度。 结论：双高型领导者取得较高的群体工作绩效和满 意度，但双高型领导并不总是有效。
17-15
领导的权变理论(续)
赫西和布兰查德的情境领导理论 – 恰当的领导方式是依追随者的成熟度而定的 • 成熟度：个体能够并愿意完成某项特定任务的程 度 – 反映了追随者接受或抵制领导者的真实情况 – 基于以下两个领导维度 • 任务行为 • 关系行为
17-16
领导的权变理论(续)
情景领导理论(续) –上述两个维度界定了四种领导方式 • 命令：领导者界定工作角色并告诉员工如何做 –雇员既没能力也没自信 • 劝说：领导者既是指示性的又是支持性的 –雇员没有能力但愿意去做必要的工作 • 参与：领导者与追随者一同做决策 –雇员能干却不愿工作 • 授权：领导者提供极少的指导和支持 –雇员能干且愿意工作 –该理论的检验结果是令人失望的
wenku.baidu.com17-13
菲德勒模型
好 任务导向
绩效
关系导向 差
有利环境
中等环境
不利环境
分类
领导－成员关系
I
好 高
II
好 高
III
好 低
IV
好 低
V
差 高
VI
差 高
VII VIII
差 低 差 低
任务结构
职位权力
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
17-14
领导的权变理论(续)
菲德勒模型(续.) – 结果表明 • 任务导向型领导在非常有利和非常不利的环境中 能取得更好的绩效 • 关系导向型领导在适度有利环境中能取得更好的 绩效 – 对改进领导的建议 • 将领导者安排在适合他们领导方式的情境中 • 改变情境以适应领导者 – 已有许多经验性研究支持了该模型 – 假定领导者不能改变领导方式是不切实际的
第十七章
领导
17-1
学习目的
在通过本章的学习应该了解： – 解释管理者与领导者之间的差异 – 描述领导的显著特征和行为理论 – 解释菲德勒权变模型 – 比较赫西-布兰查德领导理论与领导者参与模 型 – 总结路径－目标模型
17-2
学习目的(续.)
– 比较事务型领导者和变革型领导者 – 描述魅力型领导者、愿景型领导者和团队领导 者的主要特征 – 解释领导者可拥有的权力的多种来源 – 描述领导者如何创建信任文化 – 解释领导的性别差异和文化差异
17-12
领导的权变理论(续)
菲德勒模型(续.) –该模型假定，领导方式总是不变的，不随情境改变 –基于以下三类权变因素，可以区分八种可能的领导 情境： • 领导－成员关系：成员对领导者的信心、信任和 尊敬程度。 • 任务结构：工作安排的程序化和形式化程度。 • 职位权力：领导者运用权力（诸如雇佣、解雇、 处分、晋升和加薪）施加影响力的程度
17-7
早期的领导理论(续)
行为理论 (续.) – 密歇根州立大学的研究：领导的两个维度 • 雇员导向： 强调人际关系 – 接受下属成员之间的个体差异 – 与高团队生产率相关 • 生产导向：强调工作技巧或任务方面 – 关注团队任务完成情况 – 与低团队生产率和低工作满意度相关
17-8
早期的领导理论(续)
17-5
早期的领导理论(续.)
行为理论 – 了解有效领导者的行为方式，为培训领导者提供基础 – 爱荷华州立大学的研究（ 库尔特· 李文 ） • 探讨三种领导方式 – 独裁型：按领导者指令进行工作 – 民主型： 让雇员参与决策 »使用反馈指导雇员 – 放任型：给予团队完全的自由 • 研究结果表明领导的绩效并不一致，民主的领导 者带来更高的满意度
17-17
赫西和布兰查德的情境领导模型
高关系和低任务 高关系和高任务
高 关 系 行 为
领导方式
参与 S3 S2 劝说
高 R4 高
中 R3 R2
低 R1
S4 S1
授权 命令
低 任务行为 低关系和低任务
有能力 且愿意
有能力 没能力 没能力 但不 且不 但愿意 愿意 愿意
低关系和高任务
17-18
领导的权变理论(续)
17-9
早期的领导理论(续)
行为理论 (续) –管理方格 (续) • 五种管理方式 (续.) –乡村俱乐部型（1，9）：关注员工需要，注重 营造舒适的组织气氛和工作环境。 –团队型（9，9）：使人们受共同目标、信任和 相互尊重等因素的驱动，乐于工作。 • 结论：管理者应运用（9,9）管理方式 –几乎没有经验性证据支持这一结论 –理论上还无法解释到底是什么使管理者成为有 效领导者
17-10
领导的权变理论
基本假定 – 领导者的有效性取决于情境因素 – 必须将情境条件或权变独立出来进行分析
17-11
领导的权变理论(续)
菲德勒模型 – 高团队绩效取决于领导方式与环境允许领导者控制和 施加影响的程度之间的匹配 – 最难共事者问卷 (Least-Preferred Coworker ,LPC) ： 测度领导与下属互相配合的方式 • 高LPC：以相对赞许的方式来描述最难共事者，该 领导为关系导向型领导。 • 低LPC：以相对反感的方式来描述最难共事者，该 领导为任务导向型领导。
行为理论 (续) –管理方格：通过双维方格框架来界定领导方式 • 两个维度分别是：关注人和关注生产 • 描述的五种管理方式 –贫乏型（1，1）：付出最少的努力完成必须做 的工作，维持组织成员身份。 –任务型（9，1）：调用最少的人力，保持有效 运作。 –中庸型（5，5）：通过平衡工作和关心员工来 实现过得去的绩效 。
17-3
领导
领导者
– 能够影响他人并拥有管理权的人 • 理论上，所有管理者都应是领导者 • 但并不是所有的领导者都具备成为有效管理者的能力
领导
– 影响一个群体去实现目标的过程 – 一个被深入研究的主题
17-4
早期的领导理论
人格特征理论
– 领导者人格特征：区别于非领导者的个体特征 • 可被用作选择“合适的”人担任领导职位的标准 – 要确定能够区分领导者与非领导者的一组特征是不可 能的 • 仅仅基于人格特征的解释忽略了领导者及其群体 与所处情境因素的交互作用
17-6
早期的领导理论(续)
行为理论 (续) – 俄亥俄州立大学的研究： 领导的两个维度 • 定规维度：领导者为了寻求实现目标而界定和构 造自己和下属的角色的程度 • 关怀维度： 领导者拥有以互相信任和尊重成员意 见及感情为特征的工作关系的程度。 结论：双高型领导者取得较高的群体工作绩效和满 意度，但双高型领导并不总是有效。
17-15
领导的权变理论(续)
赫西和布兰查德的情境领导理论 – 恰当的领导方式是依追随者的成熟度而定的 • 成熟度：个体能够并愿意完成某项特定任务的程 度 – 反映了追随者接受或抵制领导者的真实情况 – 基于以下两个领导维度 • 任务行为 • 关系行为
17-16
领导的权变理论(续)
情景领导理论(续) –上述两个维度界定了四种领导方式 • 命令：领导者界定工作角色并告诉员工如何做 –雇员既没能力也没自信 • 劝说：领导者既是指示性的又是支持性的 –雇员没有能力但愿意去做必要的工作 • 参与：领导者与追随者一同做决策 –雇员能干却不愿工作 • 授权：领导者提供极少的指导和支持 –雇员能干且愿意工作 –该理论的检验结果是令人失望的
wenku.baidu.com17-13
菲德勒模型
好 任务导向
绩效
关系导向 差
有利环境
中等环境
不利环境
分类
领导－成员关系
I
好 高
II
好 高
III
好 低
IV
好 低
V
差 高
VI
差 高
VII VIII
差 低 差 低
任务结构
职位权力
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
17-14
领导的权变理论(续)
菲德勒模型(续.) – 结果表明 • 任务导向型领导在非常有利和非常不利的环境中 能取得更好的绩效 • 关系导向型领导在适度有利环境中能取得更好的 绩效 – 对改进领导的建议 • 将领导者安排在适合他们领导方式的情境中 • 改变情境以适应领导者 – 已有许多经验性研究支持了该模型 – 假定领导者不能改变领导方式是不切实际的
第十七章
领导
17-1
学习目的
在通过本章的学习应该了解： – 解释管理者与领导者之间的差异 – 描述领导的显著特征和行为理论 – 解释菲德勒权变模型 – 比较赫西-布兰查德领导理论与领导者参与模 型 – 总结路径－目标模型
17-2
学习目的(续.)
– 比较事务型领导者和变革型领导者 – 描述魅力型领导者、愿景型领导者和团队领导 者的主要特征 – 解释领导者可拥有的权力的多种来源 – 描述领导者如何创建信任文化 – 解释领导的性别差异和文化差异
17-12
领导的权变理论(续)
菲德勒模型(续.) –该模型假定，领导方式总是不变的，不随情境改变 –基于以下三类权变因素，可以区分八种可能的领导 情境： • 领导－成员关系：成员对领导者的信心、信任和 尊敬程度。 • 任务结构：工作安排的程序化和形式化程度。 • 职位权力：领导者运用权力（诸如雇佣、解雇、 处分、晋升和加薪）施加影响力的程度
17-7
早期的领导理论(续)
行为理论 (续.) – 密歇根州立大学的研究：领导的两个维度 • 雇员导向： 强调人际关系 – 接受下属成员之间的个体差异 – 与高团队生产率相关 • 生产导向：强调工作技巧或任务方面 – 关注团队任务完成情况 – 与低团队生产率和低工作满意度相关
17-8
早期的领导理论(续)
17-5
早期的领导理论(续.)
行为理论 – 了解有效领导者的行为方式，为培训领导者提供基础 – 爱荷华州立大学的研究（ 库尔特· 李文 ） • 探讨三种领导方式 – 独裁型：按领导者指令进行工作 – 民主型： 让雇员参与决策 »使用反馈指导雇员 – 放任型：给予团队完全的自由 • 研究结果表明领导的绩效并不一致，民主的领导 者带来更高的满意度
17-17
赫西和布兰查德的情境领导模型
高关系和低任务 高关系和高任务
高 关 系 行 为
领导方式
参与 S3 S2 劝说
高 R4 高
中 R3 R2
低 R1
S4 S1
授权 命令
低 任务行为 低关系和低任务
有能力 且愿意
有能力 没能力 没能力 但不 且不 但愿意 愿意 愿意
低关系和高任务
17-18
领导的权变理论(续)
17-9
早期的领导理论(续)
行为理论 (续) –管理方格 (续) • 五种管理方式 (续.) –乡村俱乐部型（1，9）：关注员工需要，注重 营造舒适的组织气氛和工作环境。 –团队型（9，9）：使人们受共同目标、信任和 相互尊重等因素的驱动，乐于工作。 • 结论：管理者应运用（9,9）管理方式 –几乎没有经验性证据支持这一结论 –理论上还无法解释到底是什么使管理者成为有 效领导者