7天连锁酒店定位方式和策略

一、市场细分

致力为注重价值的商旅客人提供干净、环保、舒适、安全的住宿服务，满足客户核心的住宿需求。

地理因素：交通便利、地理位置优越

人口统计因素：工薪阶层、学生群体、大众旅行者和普通商务人士

心理因素：要求酒店干净卫生、价格实惠、便利高效

行为因素：关心服务是否周到、性价比如何

二、目标市场选择

在目标市场的选择上，七天连锁酒店集团以华南市场为主战场，而没有去争夺市场需求相对更为旺盛的华北与华东地区。为避开与“如家快捷”和“锦江之星”这两个中国经济型酒店的先行者正面交锋，也为错开与海外军团的直接碰撞。在进行市场划分时选择了单一变量市场分析的方法，即依据地理变量进行细分，分为华北、华南、华中、华东、西北与西南6个区域性市场。2005年，“如家快捷”以35家门店在华北市场占绝对优势，而华北地区则被我国最早的经济型酒店“锦江之星”牢牢掌控。而东北、西北和西南等市场空间尚不能为七天日后的快速发展提供强有力的支持。最终，七天选择以广州为根据地，以华南地区为主战场，并于2005年3月在广州开出了第一家店。

三、市场定位战略与策略

七天连锁酒店采用的是“避强定位”的定位方式，在目标市场上选择了以华南地区为起点，在产品定位方面以满足顾客核心需求为主，推出“天天睡好觉”的产品定位口号，在企业定位与竞争定位上，七天非常明确，“我们是行业的追随者”。

四、经验总结

⑴连锁化经营

7天连锁酒店在2008年年初推出“管理直营店”的加盟方式，即是按照直营方式管理加盟店。直营连锁的优势是低成本、低风险、高速度扩张。7天连锁酒店正是通过这种“零加盟”的招商模式，发展到现在拥有全国超过1000家的分店，覆盖全国30个省份和直辖市共127个主要城市的品牌酒店，并建成了经济型连锁酒店的全国网络体系。

⑵品牌文化发展

7天连锁酒店品牌形象通过“天天睡好觉”、“快乐自主，我的生活”等口号反映出来，给顾客以温馨、便捷、干净、舒适的感觉。7天连锁酒店还转变传统观念，通过扩大互联网投放，迅速占领市场，扩大品牌影响力。

⑶低成本运营

简约的装修，节省建造成本；实用的客用品，节约硬性支出；利用服务外包，节约经营成本；培训标准统一，降低人员成本；利用连锁规模来稀释成本。

⑷差异化形象

7天连锁酒店理念识别系统:7天是一家能同时提供互联网、呼叫中心、短信、手机WAP等四种预订方式的酒店。7天拥有业界唯一一个实现企业门户网站和数据库完全对接的商务平台，目前注册会员超过500万，稳居业内最大会员体系首把“交椅”。

7天连锁酒店行为识别系统：7天采取扁平化管理模式，店长直接领导分店各个部门。7天通过及时准确的市场调查、引人注目的广告宣传、别出心裁的产品规划、高效高质的服务水平、日益上升的公共关系、内容丰富的促销活动、形式多样的文化性活动等，向公众输送强烈的形象信息，从而提高了自己的知名度、信

誉度。

7天连锁酒店视觉识别系统：所有分店的装修风格都以温馨、舒适的选择为主，让入住的顾客拥有愉悦的心情。

企业独特的竞争优势：高品质的酒店产品，直销低价的模式，绿色环保的理念，

五、改进建议

1、关注消费者需求，及时改进

了解大众需求。7天的客房设计和设施设备大都也相同，不能很好地满足消费者需求。我们可以通过官网平台或者客人离店时经客人帮忙填写入住反馈，并给客人推出与之相结合的优惠活动。

及时改进，满足大众需求。可以安排专门的人员定期整理酒店入住反馈，以便及时的发现问题解决问题，同时把这些信息放到连锁酒店公开的内部平台上，可以相互借鉴及时了解大众需求，发现自己酒店的不足。同时也安排专门的人员进行督促检查，确保这些问题得到解决。酒店在追求最大利益的同时，也要保证客人获得舒心满意的服务。

2、做好市场细分，明确目标市场

做好市场细分。目前经济型酒店的市场细分在国内来说都是比较混乱的，没有明确的市场细分。7天的建筑风格、设施设备和酒店产品大都区别不大。对于消费者人群没有明确的区分，服务没有针对性，这些都造成了客源在一定程度上的流失。根据入住客人目的的不同可以分为商务型客人、旅游观光型和探亲访友型客人。

明确目标市场。结合7天酒店自身经营特点，市场细分中的商务型客人是酒

店销售的主要目标。当然酒店市场的细分也要结合酒店的一些现实情况，例如考虑酒店所处区域以什么型客人居多，处于办公楼多的地方以商务型客人为目标市场；在度假旅游胜地的话则以旅游观光型客人为主。

3、弱化会员卡销售，确保消费者权益

特色服务吸引顾客，弱化会员卡销售。7天酒店可以根据自己酒店所在的市场情况，结合当地的风俗特色，发展其特色服务增加酒店的吸引力。同时，按照员工的销售额来计算提成，降低前台人员对会员卡的销售的依赖，7天也应该弱化各个店会员卡的销售收入，降低会员卡收入在总体店面考核中的比例。

完善会员制度。通过一些活动让高级会员享受到高级的服务；同时也要不断学习其他酒店的会员制度，学习其先进之处，推陈出新。

改革考核制度。在员工的考核中按照销售业绩并通过客人打分、评价等手段来判断员工的服务水平，把服务水平纳入员工考核中去，与员工的工资挂钩。在店长绩效评定方面，应该适当弱化一些关键指标例如酒店月入住率、会员卡销售收入等，适当增加员工的满意度和客人的满意度作为评价店长工作绩效的方式。