生产运作管理第6章库存与供应链管理PPT课件
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供应链管理与库存管理课件
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第六章库存管理与供应链管理 生产计划与控制课件(共39张PPT)
二、采购管理 〔一〕采购的根本概念 狭义的采购〔Purchase〕讲的就是买东西(dōngxī)，扩展开来就是企 业根据需
求提出采购方案、审核方案、选好供给商、经过商务谈判确定价格、交货 及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
广义的采购是指除了以购置的方式占有物品外，还可以利用租赁、借 贷、交换等途径取得物品的使用权，来到达满足需求的目的。
核心(héxīn)企业
供给(gōngjǐ)链的概 念模型
第二十九页，共39页。
〔二〕供给链管理的内容与目标 供给链管理涉及的内容是多方面的，主要涉及四个主要领域：供给、
生产方案、物流、需求。 短期目标：提高产能、减少库存、降低本钱及减低产品销售循环所需
之时间； 长期目标：为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收
盘点，当库存水平下降到某一数量以下时订购一个补充量。该系统适用定 期订货模型。
〔2〕双箱系统〔Two-Bin System〕 在双箱系统中，物资从一箱获得，另一箱的库存数量刚好等于再订购
点的库存量。该系统采用的是定量订货模型。
〔3〕单箱系统〔One-Bin System〕 单箱系统对库存进行周期性补充，以固定的时间间隔〔例如一周〕将
第二十四页，共39页。
二、定期订货模型 在定期订货系统(xìtǒng)中，在盘点期〔T〕进行订货，平安库存
＝z 在该模型中，需求为随机变量，且均值＝，订货量为q，那么：
订购量＝盘点期的平均需求和订购量＋平安库存－目前已有库存
q d ( T L ) zT L I
d
q＝订购量； L ＝ 生产提前期天数； ＝预测的日平均需求 T＝两次盘点期的时间间隔； z＝满足特定效劳水平概率的标准
3．每次订货提前期确实定； 4．库存控制程度确实定〔满足用户需求的
求提出采购方案、审核方案、选好供给商、经过商务谈判确定价格、交货 及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
广义的采购是指除了以购置的方式占有物品外，还可以利用租赁、借 贷、交换等途径取得物品的使用权，来到达满足需求的目的。
核心(héxīn)企业
供给(gōngjǐ)链的概 念模型
第二十九页，共39页。
〔二〕供给链管理的内容与目标 供给链管理涉及的内容是多方面的，主要涉及四个主要领域：供给、
生产方案、物流、需求。 短期目标：提高产能、减少库存、降低本钱及减低产品销售循环所需
之时间； 长期目标：为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收
盘点，当库存水平下降到某一数量以下时订购一个补充量。该系统适用定 期订货模型。
〔2〕双箱系统〔Two-Bin System〕 在双箱系统中，物资从一箱获得，另一箱的库存数量刚好等于再订购
点的库存量。该系统采用的是定量订货模型。
〔3〕单箱系统〔One-Bin System〕 单箱系统对库存进行周期性补充，以固定的时间间隔〔例如一周〕将
第二十四页，共39页。
二、定期订货模型 在定期订货系统(xìtǒng)中，在盘点期〔T〕进行订货，平安库存
＝z 在该模型中，需求为随机变量，且均值＝，订货量为q，那么：
订购量＝盘点期的平均需求和订购量＋平安库存－目前已有库存
q d ( T L ) zT L I
d
q＝订购量； L ＝ 生产提前期天数； ＝预测的日平均需求 T＝两次盘点期的时间间隔； z＝满足特定效劳水平概率的标准
3．每次订货提前期确实定； 4．库存控制程度确实定〔满足用户需求的
第6章供应链生产管理ppt课件
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
敏捷制造生产模式主要包括3个要素:生产技术组织方式管理手段
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
柔性制造技术则是指对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。柔性制造技术是技术密集型的技术群，凡是侧重于柔性，适应于多品种、中小批量的加工技术都属于柔性制造技术。 柔性制造系统是柔性制造技术的具体体现，是适用于多品种、中小批量生产的具有高度柔性和高自动化程度的制造系统。FMS是指由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的并能根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自动化制造系统。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
大规模定制（Mass Customization, MC）生产是指以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。客户在企业生产中居于核心地位，他们能按自己的意志参与对其所需产品的设计、提出意见，企业据此生产出符合客户需要的产品。企业的生产模式从以生产为中心，到以目标市场为中心，再到现在的大规模定制生产模式，要求企业的管理模式做出相应的调整。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
精益生产（Lean Production, LP）模式实质上就是丰田生产系统，称之为“世界级制造技术的核心”。Lean Production中的Lean，被译成“精益”有其深刻含义，“精”表示精良、精确、精美，“益”包含利益、效益等等，“精益”二字突出了这种生产模式的特点。概括起来，精益生产理念可凝聚为四句话：“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”，这已经成为全球企业共同追求的经营理念和价值观。实际上，精益生产理念与现在流行的营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、质量管理等是相对应的。
第四节 供应链生产模式
敏捷制造生产模式主要包括3个要素:生产技术组织方式管理手段
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
柔性制造技术则是指对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。柔性制造技术是技术密集型的技术群，凡是侧重于柔性，适应于多品种、中小批量的加工技术都属于柔性制造技术。 柔性制造系统是柔性制造技术的具体体现，是适用于多品种、中小批量生产的具有高度柔性和高自动化程度的制造系统。FMS是指由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的并能根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自动化制造系统。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
大规模定制（Mass Customization, MC）生产是指以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。客户在企业生产中居于核心地位，他们能按自己的意志参与对其所需产品的设计、提出意见，企业据此生产出符合客户需要的产品。企业的生产模式从以生产为中心，到以目标市场为中心，再到现在的大规模定制生产模式，要求企业的管理模式做出相应的调整。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
精益生产（Lean Production, LP）模式实质上就是丰田生产系统，称之为“世界级制造技术的核心”。Lean Production中的Lean，被译成“精益”有其深刻含义，“精”表示精良、精确、精美，“益”包含利益、效益等等，“精益”二字突出了这种生产模式的特点。概括起来，精益生产理念可凝聚为四句话：“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”，这已经成为全球企业共同追求的经营理念和价值观。实际上，精益生产理念与现在流行的营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、质量管理等是相对应的。
供应链管理6库存
为什么供应链各环节对大批量生产和采购？
批量减小将对供应链绩效产生怎样的影响？
唐山师范学院
一、 周期库存对供应链的影响
2.积极影响
持有周期库存的主要好处是供应链中的规模经济 受批量大小影响的供应链成本： 单位采购量的平均价格＝C 每批货物的固定订货成本＝S 单位产品年库存持有成本＝H＝hC
批量——供应链某一环节在既定时间内所要生产 或采购的产品数量。 周期库存——是在供应链中的平均库存 Q ＝一次订购的批量大小 D ＝每单位时间的需求
周期库存＝批量／2＝Q／2
唐山师范学院
一、 周期库存对供应链的影响
1. 消极影响
周期库存大——延长平均流程时间 周期库存大——增大公司流动资金需求 周期库存大——增加库存持有成本
① 多产品分别订购
② 所有产品联合订购和运送 ③ 选定部分产品共同订购与运送
唐山师范学院
例
年需求：DL = 12,000单位；DM = 1,200单位；DH = 120单位
共同订购成本：S＝4,000元 特殊产品订购成本：SL =1,000；SM =1,000；SH =1,000 持有成本比率：h ＝0.2 单位成本：CL =500；CM =500；CH =500
2,000 4,000
Order Quantity
唐山师范学院
某家具厂商，其胶合板的月需求量为20000平方米， 卡车每次运输费用400元，制造商提供全部产品数 量折扣，若订货量小于20000平方米，每平方米1 元，若订货量不小于20000，但不足40000平方米， 每平方米0.98元，订货量大于或等于40000平方米 时，每平方米0.96元，该家具厂商的库存持有成 本比率为20%。
生产与运作管理--库存管理(PPT 52页)
EL (Q) CU (d Q) p(d ) C 0(Q d ) p( d ) d Q d Q
式中，P(d)为需求量为d时的概率
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某商店挂历的需求分布概率
需求d（份） 概率p(d) 0 0.05 10 0.15
表6－2：某商店挂历需求分布概率
库存的作用
企业在通过库存获得好处的同时，必须付 出代价。库存是暂时闲置的资源，需要占 用大量的资金（物料本身的价值），使得 这些流动资金不能周转。‘ 企业还要为维护库存支付一定的费用（如 管理费、保险费、房屋租金、利息等）， 这些费用的增加使得企业的利润下降，甚 至出现亏损。
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经济订货批量模型
0.05
0 200 400 600 800 1000
0.15
300 0 200 400 600 800
0.20
600 300 0 200 400 600
0.25
900 600 300 0 200 400
0.20
1200 900 600 300 0 200
0.15
1500 1200 900 600 300 0
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库存的作用
避免缺获、缩短供货周期 通过库存吸收季节型需求波动，使生产过 程均衡、平稳 分摊订货费用 防止短缺 通过工序间在制品库存维持生产过程的连 续型，防止生产的中断 库存还有“居奇”的作用，低价时购进， 高价时售出
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连续性检查库存控制系统 （（Q，R）策略）
连续检查库存控制系统又称固定量系统，就是订 货点和定活力都为固定量的库存控制系统，即 （Q,R）系统，如图6－1所示。其中Q表示订货量， R表示订货点（Reorder Point）
式中，P(d)为需求量为d时的概率
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某商店挂历的需求分布概率
需求d（份） 概率p(d) 0 0.05 10 0.15
表6－2：某商店挂历需求分布概率
库存的作用
企业在通过库存获得好处的同时，必须付 出代价。库存是暂时闲置的资源，需要占 用大量的资金（物料本身的价值），使得 这些流动资金不能周转。‘ 企业还要为维护库存支付一定的费用（如 管理费、保险费、房屋租金、利息等）， 这些费用的增加使得企业的利润下降，甚 至出现亏损。
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经济订货批量模型
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库存的作用
避免缺获、缩短供货周期 通过库存吸收季节型需求波动，使生产过 程均衡、平稳 分摊订货费用 防止短缺 通过工序间在制品库存维持生产过程的连 续型，防止生产的中断 库存还有“居奇”的作用，低价时购进， 高价时售出
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连续性检查库存控制系统 （（Q，R）策略）
连续检查库存控制系统又称固定量系统，就是订 货点和定活力都为固定量的库存控制系统，即 （Q,R）系统，如图6－1所示。其中Q表示订货量， R表示订货点（Reorder Point）
生产与运作管理――供应链管理与库存管理PPT课件
最小化
经济批量 业务效率
-18-
与供应商的基本关系：竞争还是合作？
竞争
合作
买方以势压人
“伙伴”(Partner)关
供应商暂时妥协 系
双方互相戒备
双方共享信息，共同分 析成本，共享利润
用高库存防止不确 定性
买方向供应商提供多种 援助
供应商数目很大 供应商数目很少
-19-
供应链管理的基本策略之二 一分销配送管理
资金流
-9-
为什么要提出供应链管理？
1、降低成本的注目点从企业内部扩展到 了外部
2、缩短产品的开发周期、生产周期、上 市周期对企业竞争力越来越重要
一有必要注目整个“链”上物流和信息流 的快速流动
-10-
为什么要提出供应链管理（续）？
3、企业越来越专注于自己的核心能力
一导致整个供应链变长； 一更加需要“链”上各个企业加强合作； 一更加突出了加强供应链管理的必要性
Source
Make Deliver Source
Customer
Customer’s Customer
Internal or External
----Supply-Chain Council
供应链管理的基本思想
把整条“链”看作一个集成组织，把链” 上的各个企业都看作合作伙伴，对整条 “链”进行集成管理。
-23-
“雪崩效应”示意图
销售量
40 30 20 10 0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 市场销售量
订货量
40 30 20 10 0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 经销商订货量
订货量
40 30 20 10 0
经济批量 业务效率
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与供应商的基本关系：竞争还是合作？
竞争
合作
买方以势压人
“伙伴”(Partner)关
供应商暂时妥协 系
双方互相戒备
双方共享信息，共同分 析成本，共享利润
用高库存防止不确 定性
买方向供应商提供多种 援助
供应商数目很大 供应商数目很少
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供应链管理的基本策略之二 一分销配送管理
资金流
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为什么要提出供应链管理？
1、降低成本的注目点从企业内部扩展到 了外部
2、缩短产品的开发周期、生产周期、上 市周期对企业竞争力越来越重要
一有必要注目整个“链”上物流和信息流 的快速流动
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为什么要提出供应链管理（续）？
3、企业越来越专注于自己的核心能力
一导致整个供应链变长； 一更加需要“链”上各个企业加强合作； 一更加突出了加强供应链管理的必要性
Source
Make Deliver Source
Customer
Customer’s Customer
Internal or External
----Supply-Chain Council
供应链管理的基本思想
把整条“链”看作一个集成组织，把链” 上的各个企业都看作合作伙伴，对整条 “链”进行集成管理。
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“雪崩效应”示意图
销售量
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第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 市场销售量
订货量
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第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 经销商订货量
订货量
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供应链生产管理PPT教案课件(供应链管理)
6.3 供应链管理下的生产计划与控制模型
1、生产计划特点 （1）本模型首次在MRPII系统中提出了基于业务外包和资源外
用的生产决策策略和算法模型，使生产计划与控制系统更适应以顾 客需求为导向的多变的市场环境的需要。生产计划控制系统更具灵 活与柔性，更能适应MTO企业（订货型企业）的需要。
（2）本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正 体现以成本为核心的生产经营思想。而传统的MRPII系统中虽然有 成本核算模块，但仅仅是用于事后结算和分析，并没有真正起到成 本计划与控制的作用，这是对MRPII系统的一个改进。
1、供应链管理环境下的生产计划与控制系统中 几个概念的新拓展：（1）供应链管理对资源(R esource)概念内涵的拓展；（2）供应链管理对 能力(Capacity)概念内涵的拓展；（3）供应链 管理对提前期(Lead Time)概念内涵的扩展。
6.3 供应链管理下的生产计划与控制模型
2、供应链管理环境下生产管理组织模式 在供应链管理环境下，生产管理组织模
6.2 供应链管理下的生产计划与控制
3、生产能力 生产能力是指生产设备在一定的时间
内所能生产的产品数量，产能通常以标准 直接工时为单位。
6.2 供应链管理下的生产计划与控制
6.2.2 供应链管理环境下生产计划的特点 1、具有纵向和横向的信息集成过程； 2、丰富了能力平衡在计划中的作用； 3、计划的循环过程突破了企业的限制。
6.2 供应链管理下的生产计划与控制
6.2.3供应链管理环境下的生产控制 1、供应链管理环境下生产控制的特点 （1）协同合作； （2）信息实时反馈； （3）保持合理库存。
6.2 供应链管理下的生产计划与控制
2、供应链管理环境下生产控制的内容 （1）生产进度控制； （2）供应链的生产节奏控制； （3）提前期管理； （4）库存控制和在制品管理。
第6章 供应链管理下的生产和库存管理-PPT课件
第二节 供应链成员对库存的态度
谁都不希望拥有库存
但谁都希望在需要库存的时候得到它
及时制（JIT)、零库存
（谁做到了？主干企业或卫星企业）
库存的合理配置
按需(?)生产
减少库存的规模
采用信息技术
“牛鞭效应”与库存控制
“牛鞭效应”指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断 增大的现象。 解决“牛鞭效应”有三种主要途径：
• 联合库存管理
– 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企 业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象， 提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
– 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调 双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程 中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商） 都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两 个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致， 从而消除了需求变异放大现象。
综合而言，VMI可以：
• 降低存货； • 加快项目实施进程； • 通过集体采购降低采购单价； • 通过需求合作关系的建立减少总采购量； • 减少供应商的数目； • 通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间； • 提高供应链的持续改进能力； • 加强供应商的伙伴关系； • 降低存货过期的风险； • 与供应商合作改进产品性能，提高产品质量； • 通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流； • 降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。
分组讨论:
如何实施VMI? 库存本身、 库存涉及的其它职能、 各自企业关心的内容
实施VMI能取得哪些效益? 实施VMI的原则有哪些?
VMI的运行结构
VMI管理系统迅速发展的原因
• 用户自身的技术和信息系统的局限。
生产运作管理第6章库存与供应链管理
的。因此，要以大于眼前所需的数量去获得物品；由此造成的库
存就是批量库存问题。
库存控制的手段：在满足出库需要的前提下，通过控制存货的订
货量和订货时间点或时间周期，使库存总费用达到最低。
6
1.确定库存管理品种（ABC分析）
步骤
搜集数据：单价，年销售量等
统计汇总：计算销售额 %，排序
编制ABC分析表
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
绘制ABC分析图
19
单周期库存模型
期望损失最小法
比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订货量作为最佳订货
量
期望损失 = 超储损失之和 + 缺货损失之和
已知库存物品的单位成本为C，单位售价为P。若在预定的时间内卖不出
去，则单价只能降为S（S＜C）卖出，单位超储损失为C0=C－S；若需求
超过存货，则单位缺货损失（机会损失）
确定不同的管理方式
7
A类 B类 C类
品目数 5-15% 20-30% 60-80%
资金占用额 60-80% 20-30% 5-15%
8
资金占用累计%
100 8060- A
B
C
20 30 40
品目数累计%
9
案例：
10
作业：
品名 单价 数量
1. 22.3 260
2. 5.8 86
④指数平滑
Ft= Ft－1＋α(Dt-1- Ft－1)
Ft－－新一期的指数平滑预测值 Ft－1－－上一期的预测值 Dt-1－－上一期的实际需求 α －－平滑常数（ 0≤α≤1）
12
（2）预测步骤
①选择预测对象 ②决定预测的时间跨度 ③选择预测模型 ④收集预测所需数据 ⑤验证预测模型 ⑥做出预测
第6章供应链库存管理
¡ 3、实施步骤：（1）建立顾客情报信息系统；（2）建立销售 网络管理系统；（3）建立供应商与分销商（批发商）的合作 框架协议；（4）组织机构的变革。
第6章供应链库存管理
¡ 二、联合库存管理 ¡ 1、内涵：是解决供应链各成员单位独立库存运作
模式导致的需求变异放大问题，以提高供应链的同 步化程度，压缩库存浪费的一种有效方法。 ¡ 2、与VMI区别：它强调供应方和销售方双方都同时 参与，共同制定库存计划，使供应链相邻的上下游 企业间库存管理者对需求的预期保持一致，从而尽 可能消除需求变异放大现象，使库存管理成为供需 双方连接的纽带和协调中心。做法见图6-4.
¡ 平均周转时间=Q*/2R=490/12000=0.041年=0.49月
¡ 2、订货点技术
¡ 订货点：就是仓库必须发出订货的警戒点。是订货 的启动控制点，是仓库发出订购的时机 。
¡ 最主要的订货参数有两个：一是订货时机，二是订 货数量。订货时机就是订货点，订货数量，就是订
货的批量。
第6章供应链库存管理
为生产和销售而暂时存放； — 除循环库存外，还有安全库存。
第6章供应链库存管理
¡ 两种主要库存及其关系 ¡ 1、 循环库存：也叫周期库存，供应链中建立的
平均库存量。 ¡ Q:订购批量 R:订购时间需求量 ¡ 循环库存=批量规模/2=Q/2 ¡ 平均周转时间=平均库存/平均周转速度 ¡ 循环库存的平均周转时间=循环库存/需求量=
第6章供应链库存管理
¡ 3、联合库存的意义： ¡ （1）库存成为信息交流和协调运作的纽带、提供
同步化运作； ¡ （2）减少需求变异放大现象，降低库存不确定性； ¡ （3）实现零库存管理、准时采购及精细供应链管
理； ¡ （4）体现“资源共享、风险共担”的原则和指导
第6章供应链库存管理
¡ 二、联合库存管理 ¡ 1、内涵：是解决供应链各成员单位独立库存运作
模式导致的需求变异放大问题，以提高供应链的同 步化程度，压缩库存浪费的一种有效方法。 ¡ 2、与VMI区别：它强调供应方和销售方双方都同时 参与，共同制定库存计划，使供应链相邻的上下游 企业间库存管理者对需求的预期保持一致，从而尽 可能消除需求变异放大现象，使库存管理成为供需 双方连接的纽带和协调中心。做法见图6-4.
¡ 平均周转时间=Q*/2R=490/12000=0.041年=0.49月
¡ 2、订货点技术
¡ 订货点：就是仓库必须发出订货的警戒点。是订货 的启动控制点，是仓库发出订购的时机 。
¡ 最主要的订货参数有两个：一是订货时机，二是订 货数量。订货时机就是订货点，订货数量，就是订
货的批量。
第6章供应链库存管理
为生产和销售而暂时存放； — 除循环库存外，还有安全库存。
第6章供应链库存管理
¡ 两种主要库存及其关系 ¡ 1、 循环库存：也叫周期库存，供应链中建立的
平均库存量。 ¡ Q:订购批量 R:订购时间需求量 ¡ 循环库存=批量规模/2=Q/2 ¡ 平均周转时间=平均库存/平均周转速度 ¡ 循环库存的平均周转时间=循环库存/需求量=
第6章供应链库存管理
¡ 3、联合库存的意义： ¡ （1）库存成为信息交流和协调运作的纽带、提供
同步化运作； ¡ （2）减少需求变异放大现象，降低库存不确定性； ¡ （3）实现零库存管理、准时采购及精细供应链管
理； ¡ （4）体现“资源共享、风险共担”的原则和指导
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13
3.库存成本分析
（1）购入成本：
①外部购入：购入单位成本=单位价格+运费 ②企业自制：单位生产成本=人工费+材料费+企业管理费
（2）订货费用 与订货有关的通信费、外勤费、运输费、入库费等
（3）保管费用 （4）缺货成本
①外部缺货导致延期付货成本、当前利润损失和未来利润损失。 ②内部缺货导致停工待料损失、货物完工日期的延误。
5. 3.6 95
6. 4.5 55
7. 0.1 2400
合计
3418
% 7.61 2.52 4.97 10.30 2.78 1.61 70.22
100
累计% 资金占用额 % 7.61 5800 72.86 10.13 500 6.28 15.1 420 5.28 25.4 410 5.15 28.18 340 4.27 29.79 250 3.14 100 240 3.02
22
期望损失最小法
14
4.确定服务率
重要商品服务率可以定为95％～100％；次要商品可以定得低些。
5.确定供应间隔－－订货提前期
是指从订货到交货需要的时间，主要根据供应商的情况而定。
6.确定订货点
（1）定量订货法
（2）定期订货法
15
7.计算安全库存
安全库存是指除了保证在正常状态下的库存计划量之外，为了防止由 不确定因素引起的缺货，而备用的缓冲库存。 不确定因素主要来自两方面：需求量预测不准确和供应间隔不确定。
3
（二）库存的分类
• 基本库存：补给过程中产生的库存。这种库存随每日的销售不断减少， 当库存降到某一水平时（如采购点）就要进行订货来补充库存，这种库 存补充是按一定的规则反复地进行。
• 安全库存：因需求不稳定，防止由不确定因素的作用而使订货需求加大 而准备的缓冲库存。
• 中转库存：即运输过程库存。是指正在转移（处于运输状态在途）或装 在运输工具上待运的存货。
7
品目数
A类
5-15%
B类
20-30%
C类
60-80%
Байду номын сангаас
资金占用额 60-80% 20-30% 5-15%
8
资金占用累计%
100 8060- A
B
C
20 30 40
9
品目数累计%
• 案例：
10
作业：
品名 单价 数量
1. 22.3 260
2. 5.8 86
3. 2.5 170
4. 1.2 352
④指数平滑
Ft= Ft－1＋α(Dt-1- Ft－1)
Ft－－新一期的指数平滑预测值 Ft－1－－上一期的预测值 Dt-1－－上一期的实际需求 α －－平滑常数（ 0≤α≤1）
12
（2）预测步骤
• ①选择预测对象 • ②决定预测的时间跨度 • ③选择预测模型 • ④收集预测所需数据 • ⑤验证预测模型 • ⑥做出预测
第六章 库存控制
1
第一节 库存与库存合理化
一、库存的含义和分类 二、库存的功能 三、库存合理化 四、ABC分析
2
一、库存的含义和分类
（一）库存的含义： 库存:表示某段时间内持有的存货 • 消耗品：在正常运营中消耗的但不构成成品 • 原材料：变成成品的投入物 • 在制品：处于生产过程中已部分完工的制品 • 成品
8.确定订货量 9.确定平均库存
平均库存量＝订货量/2＋安全库存量
16
库存总成本=储存成本+订货成本
库存总成本示意图
4000 3000 2000 1000
0 1234567
储存成本 订货成本 库存总成本
在年总需求量一定的情况下，订货批量越小，平均库存越低，订 货次数越多。
17
第二节、 库存控制基本模型
的。因此，要以大于眼前所需的数量去获得物品；由此造成的库
存就是批量库存问题。
•
库存控制的手段：在满足出库需要的前提下，通过控制存货的订
货量和订货时间点或时间周期，使库存总费用达到最低。
6
1.确定库存管理品种（ABC分析）
步骤 • 搜集数据：单价，年销售量等 • 统计汇总：计算销售额 %，排序 • 编制ABC分析表 • 绘制ABC分析图 • 确定不同的管理方式
则单位缺货损失（机会损失）
Cu=P
－C
20
单周期库存模型
• 期望损失最小法
– 设订货量为Q时的期望损失为EL(Q)，则取使最EL(Q) 最小的Q作为最佳订货量
E L (Q )C u (d Q )p (d )C o (Q d )p (d )
d Q
d Q
– 式中，p(d)为需求量为d时的概率
4
• 库存就是企业的“减震器”！
——销售量的起伏可以由库存来吸收！ • 真正的库存控制实际上应该体现在库存的计划与风险管理之中，而
不是通常所说的“仓库管理”。
5
三、库存合理化
库存合理化：就是用最经济的方法和手段从事库存
活动，并能发挥其作用。
•
要按照物品的出库速度去采购或补充物品往往是不可能或不实际
• 库存控制的基本模型有单周期库存基本模型和多周期库 存基本模型
• 多周期库存基本模型包括经济订货批量模型、经济生产 批量模型和价格折扣模型
18
库存控制基本模型
• 单周期库存模型 – 对于单周期需求来说，库存控制的关键在于确定订货 批量 – 对于单周期库存问题，订货量就等于预测的需求量 – 确定最佳订货量可采用期望损失最小法、期望利润最 大法和边际分析法
21
期望损失最小法
例：依据过去的销售记录，顾客在夏季对某便利店微风 扇的需求分布率如表所示
需求d（台） 0
5
10
15
20
25
概率p(d) 0.05
0.15
0.20
0.25
0.20
0.15
已知，每台微风扇的进价为C=50元，售价P=80元。若 在夏季卖不出去，则每台微风扇只能按S=30元在秋季 卖出去。求该商店应该进多少微风扇为好。
19
单周期库存模型
• 期望损失最小法
– 比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订
货量作为最佳订货量
– 期望损失 = 超储损失之和 + 缺货损失之和
– 已知库存物品的单位成本为C，单位售价为P。若在
预定的时间内卖不出去，则单价只能降为S（S＜C）
卖出，单位超储损失为C0=C－S；若需求超过存货，
7960 100
累计% 72.86 79.14 84.42 89.57 93.84 96.98 100
分类
11
2.预测需求量
（1）常用的预测分析方法
①简单平均法
Ft=(D1+D2+……+Dn)/n
②加权平均法
Ft=w1*D1+w2*D2+……+wn*Dn
③简单移动平均法 Ft=(Dt-1+Dt-2+……+Dt-n)/n
3.库存成本分析
（1）购入成本：
①外部购入：购入单位成本=单位价格+运费 ②企业自制：单位生产成本=人工费+材料费+企业管理费
（2）订货费用 与订货有关的通信费、外勤费、运输费、入库费等
（3）保管费用 （4）缺货成本
①外部缺货导致延期付货成本、当前利润损失和未来利润损失。 ②内部缺货导致停工待料损失、货物完工日期的延误。
5. 3.6 95
6. 4.5 55
7. 0.1 2400
合计
3418
% 7.61 2.52 4.97 10.30 2.78 1.61 70.22
100
累计% 资金占用额 % 7.61 5800 72.86 10.13 500 6.28 15.1 420 5.28 25.4 410 5.15 28.18 340 4.27 29.79 250 3.14 100 240 3.02
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期望损失最小法
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4.确定服务率
重要商品服务率可以定为95％～100％；次要商品可以定得低些。
5.确定供应间隔－－订货提前期
是指从订货到交货需要的时间，主要根据供应商的情况而定。
6.确定订货点
（1）定量订货法
（2）定期订货法
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7.计算安全库存
安全库存是指除了保证在正常状态下的库存计划量之外，为了防止由 不确定因素引起的缺货，而备用的缓冲库存。 不确定因素主要来自两方面：需求量预测不准确和供应间隔不确定。
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（二）库存的分类
• 基本库存：补给过程中产生的库存。这种库存随每日的销售不断减少， 当库存降到某一水平时（如采购点）就要进行订货来补充库存，这种库 存补充是按一定的规则反复地进行。
• 安全库存：因需求不稳定，防止由不确定因素的作用而使订货需求加大 而准备的缓冲库存。
• 中转库存：即运输过程库存。是指正在转移（处于运输状态在途）或装 在运输工具上待运的存货。
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品目数
A类
5-15%
B类
20-30%
C类
60-80%
Байду номын сангаас
资金占用额 60-80% 20-30% 5-15%
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资金占用累计%
100 8060- A
B
C
20 30 40
9
品目数累计%
• 案例：
10
作业：
品名 单价 数量
1. 22.3 260
2. 5.8 86
3. 2.5 170
4. 1.2 352
④指数平滑
Ft= Ft－1＋α(Dt-1- Ft－1)
Ft－－新一期的指数平滑预测值 Ft－1－－上一期的预测值 Dt-1－－上一期的实际需求 α －－平滑常数（ 0≤α≤1）
12
（2）预测步骤
• ①选择预测对象 • ②决定预测的时间跨度 • ③选择预测模型 • ④收集预测所需数据 • ⑤验证预测模型 • ⑥做出预测
第六章 库存控制
1
第一节 库存与库存合理化
一、库存的含义和分类 二、库存的功能 三、库存合理化 四、ABC分析
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一、库存的含义和分类
（一）库存的含义： 库存:表示某段时间内持有的存货 • 消耗品：在正常运营中消耗的但不构成成品 • 原材料：变成成品的投入物 • 在制品：处于生产过程中已部分完工的制品 • 成品
8.确定订货量 9.确定平均库存
平均库存量＝订货量/2＋安全库存量
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库存总成本=储存成本+订货成本
库存总成本示意图
4000 3000 2000 1000
0 1234567
储存成本 订货成本 库存总成本
在年总需求量一定的情况下，订货批量越小，平均库存越低，订 货次数越多。
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第二节、 库存控制基本模型
的。因此，要以大于眼前所需的数量去获得物品；由此造成的库
存就是批量库存问题。
•
库存控制的手段：在满足出库需要的前提下，通过控制存货的订
货量和订货时间点或时间周期，使库存总费用达到最低。
6
1.确定库存管理品种（ABC分析）
步骤 • 搜集数据：单价，年销售量等 • 统计汇总：计算销售额 %，排序 • 编制ABC分析表 • 绘制ABC分析图 • 确定不同的管理方式
则单位缺货损失（机会损失）
Cu=P
－C
20
单周期库存模型
• 期望损失最小法
– 设订货量为Q时的期望损失为EL(Q)，则取使最EL(Q) 最小的Q作为最佳订货量
E L (Q )C u (d Q )p (d )C o (Q d )p (d )
d Q
d Q
– 式中，p(d)为需求量为d时的概率
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• 库存就是企业的“减震器”！
——销售量的起伏可以由库存来吸收！ • 真正的库存控制实际上应该体现在库存的计划与风险管理之中，而
不是通常所说的“仓库管理”。
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三、库存合理化
库存合理化：就是用最经济的方法和手段从事库存
活动，并能发挥其作用。
•
要按照物品的出库速度去采购或补充物品往往是不可能或不实际
• 库存控制的基本模型有单周期库存基本模型和多周期库 存基本模型
• 多周期库存基本模型包括经济订货批量模型、经济生产 批量模型和价格折扣模型
18
库存控制基本模型
• 单周期库存模型 – 对于单周期需求来说，库存控制的关键在于确定订货 批量 – 对于单周期库存问题，订货量就等于预测的需求量 – 确定最佳订货量可采用期望损失最小法、期望利润最 大法和边际分析法
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期望损失最小法
例：依据过去的销售记录，顾客在夏季对某便利店微风 扇的需求分布率如表所示
需求d（台） 0
5
10
15
20
25
概率p(d) 0.05
0.15
0.20
0.25
0.20
0.15
已知，每台微风扇的进价为C=50元，售价P=80元。若 在夏季卖不出去，则每台微风扇只能按S=30元在秋季 卖出去。求该商店应该进多少微风扇为好。
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单周期库存模型
• 期望损失最小法
– 比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订
货量作为最佳订货量
– 期望损失 = 超储损失之和 + 缺货损失之和
– 已知库存物品的单位成本为C，单位售价为P。若在
预定的时间内卖不出去，则单价只能降为S（S＜C）
卖出，单位超储损失为C0=C－S；若需求超过存货，
7960 100
累计% 72.86 79.14 84.42 89.57 93.84 96.98 100
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2.预测需求量
（1）常用的预测分析方法
①简单平均法
Ft=(D1+D2+……+Dn)/n
②加权平均法
Ft=w1*D1+w2*D2+……+wn*Dn
③简单移动平均法 Ft=(Dt-1+Dt-2+……+Dt-n)/n