广告策划麦当劳品牌整合与传播

2003年，麦当劳在台湾、新加坡等地推出了“和风饭食系列”、“韩式泡菜堡”，在中国大陆推出 了“板烧鸡腿汉堡”，放松标准化模式，发挥本地化策略优势，推出新产品，顺应当地消费者的需求。
2003年8月，麦当劳宣布，来自天津的孙蒙蒙女士成为麦当劳在内地的首个特许加盟商，打破了中国 内地独资开设连锁店的惯例。
解决的办法：
麦当劳倡导健康饮食观念：在麦当劳食品中加入适量果蔬维生素及豆制品 “素肉”的结合，弘扬健康饮食养生文化，积极传播营养膳食与健康速食理 念，增强消费者的科学膳食意识，从而引发消费者对麦当劳的关注，激发对 本品的需求。
传播核心：活力健康迎奥运 麦当劳与你同行
走进麦当劳将给您无限的 惊喜，本次核心以“活力 健康迎奥运，麦当劳与你 同行”为主题。 打开麦当劳的大门看到的 是眩目的色彩，象征着生 命的活力与健康，给人以 积极向上勇于开拓的思想， 同时也隐喻麦当劳“新品” 的健康面貌； 无数个绚丽的色彩图形以 “M”进行变形，突出麦当 劳活动的主题； “M”中心有数字，代表 365天麦当劳给您天天带 来健康、快乐、与惊喜。
价格price
在中国，麦当劳虽然“物美”却谈不上“价廉”，但中国的老百姓也普遍可以接受， 其套餐在中国的售价一般为18-20元人民币，既方便快捷，又干净卫生。
巨无霸10.4元 麦香鱼9.9元 麦香猪柳蛋 9元 双层吉士汉堡 10元 汁烧猪柳汉堡 5元 麦辣鸡腿汉堡 10元 鸡肉招财汉堡 11元 板烧鸡腿汉堡 12元 黑椒鸡腿珍宝三角12元 巨无霸套餐 17.5元 麦香鱼套餐 17.2元
现代社会，快餐食品对健康的影响逐渐为越来越多的人重视，这成为麦 当劳的又一难题。2003年3月5日的“两会”上，全国政协委员张皎建议 严格限制麦当劳、肯德基的发展；世界卫生组织（WHO）也正式宣布， 麦当劳、肯德基的油煎、油炸食品中含有大量致癌毒素丙毒。
麦当劳（拉里·莱特）品牌整合与传播的措施
在各种因素的综合作用下，2002年10月麦当劳股价跌至7年以来的最低点，比 1998年缩水了70%，并在2002年第四季度第一次出现了亏损。为改变这种情况， 2002年初，麦当劳新的全球首席营销官拉里·莱特（Larry Light）上任，并策划 了一系列整合营销传播方案，实施麦当劳品牌更新计划
售额49.36亿美元排名第七。
劣势(Weaknesses)
•麦当劳到2002年第一季度，餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，到2004年底，连锁店的总 数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002—2004年的最近三年间，年均新增加店铺 数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开始的38%的年增长率。
连锁餐厅的扩张速度与发展数量
对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战 略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇 管理难题。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许 连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加 盟店），另从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持其他市场发展的“造 血机”，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其营业额的17％—23％作为专利费、服务 费以及租金给总部，而肯德基权利金只有8%，这一切均严重影响了各单店的经营积极性。
香辣/劲脆鸡腿堡 10.5元 老北京/墨西哥鸡肉卷 10.5 元
黄金烤鸡腿堡 12元 田园脆鸡堡 7.5元 吮指原味鸡 7.5元 香辣鸡翅 7元 奥尔良烤翅 8元 上校鸡块 10元（6块） 葡式蛋挞 4元 红豆蛋挞 4.5 元
地点（place）
选址策略比较：地点是经营的重要因素，正确的选址不仅是成功的先决条件，也是实 广泛现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。
2004年2月12日，麦当劳与姚明签约，姚明成为麦当劳全球形象代言人。姚明将在身体健康和活动性、 奥林匹克计划以及“我就喜欢”营销活动和客户沟通方面发挥重要作用。
2004年2月23日，麦当劳推出“365天给你优质惊喜，超值惊喜”活动，推出一项“超值惊喜、不过5 元”的促销活动。在2004年2月23日到8月24日期间，共有近10款食品价格降到了5元以内。
麦当劳对每个点的选择都要通过3～6月的考察，再作决策评估。老化的商 圈决不 设点，有发展前途的商街和商圈、新辟的学院区、住宅区是布点考虑的地区。与肯德 基不同的是，麦当劳在选址上需要经过多重的审批考核，这增加了其选址的运营成本
与选址所需要的时间。
促销promotion
麦当劳利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动，包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
威胁(Threats)
麦当劳：据中国连锁经营协会2003年资料统计，截至 2002 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个，销 售规模为 32 亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万元/年。
肯德基：同样来源于中国连锁经营协会2003年的资料统计，截至2002年底，百胜（其中90％以上来 自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。肯德基在中国市场的单店年均营 业收入则约为800万元/年。
对比结果：依照双方2002年的经营业绩，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单 店的年均营业收入上的差距在25％以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低赢 利甚至不盈反亏的状态。
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这 两家都视对方彼此为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场 取得了不俗的成绩。
肯德基
（1） 先知先觉，起点本土 早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一，蕴涵 着无限潜力的中国 市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。
（2） 追求卓越，速度制胜 自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了反应快速的决策反应组织机制（率先将 中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩 张”战略：在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提 速战略（早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家 餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店）。供应链整合,充分利用中国是农业大国的便利 条件，供应本土化保证了利润的最大化。
麦当劳策划传播案
团队成员 AE： 李孜鹤 设计：李丽 策划：周力国 林家树 外联：宋敏 赵洋洋
前期调研报告见于附件
麦当劳
•1937 麦当劳兄弟创立第一家餐厅。 •1954 麦当劳创始人Ray A. Kroc初遇麦当劳兄弟。 •1955 Ray A. Kroc成为麦当劳第一位加盟经营者。 •1961 Ray A. Kroc向麦当劳兄弟购买商标权，经营麦当劳餐厅事业。 •1965 麦当劳股票正式上市。 •1967 美国以外第一家，加拿大麦当劳成立。 •1978 全世界5,000家麦当劳。 •1988 全世界10,000家麦当劳。
人群定位之毫厘之差
麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女。 肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之
差却决定了两者的经营重心。 随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家 庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋
4P策略 分析
产品product,价格price,地点place,促销promotion
产品product
麦当劳（QSCV）：产品成功应归功于其全部的经营理念，即品质、服务、清洁及物有所值。
肯德基（CHAMP) ：环境整洁优雅、接待真诚友善、供应准确无误、设备优良统一、产品高质 稳定、服务速度快捷。
快餐的消费，16—25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。
•中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”
• 首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙 其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。
• 其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先 发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁” 与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。
麦当劳为什么屈居第二.
声名显赫的麦当劳在美国的快餐业中排名第一,肯德基排名第七.
全美排名第一的麦当劳到了中国不得不充当老二，而在美国排名第七的肯德基 在中国却叱咤风云
麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，源于彼此的 战略起点与定势的不同。
麦当劳
麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计 划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。 （1） 后劲不足 在肯德基进入中国3年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，1992—2002年的10年间，平 均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002—2004年的 关键3年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳 的发展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。 （2） 决策迟缓 2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在 亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当 劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历 12年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开始“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年 初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场 选址圈地、公关应对等方面的决策速度。
肯德基是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。 截至2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在 中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。
机遇 (Opportunities)
20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速，这个世界第一、最具潜力的中国大众餐 饮市场 给麦当劳带来了无比优越的商机！
1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。随后 1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦 当劳餐厅，当日的消费人次过万。
被认为是美国文化象征的麦当劳，已经在全球120个国家设有29000家 快餐店，每天服务的客户达4500万，几乎在任何一个国家都可以看到 那座金色的拱门。1990年，第一家麦当劳落户深圳，如今越来越多的 中国消费者接受麦当劳的生活方式。除了带给中国人全新的生活观念 外，麦当劳也带来了它全新的广告观念。 声名显赫的麦当劳在美国的快餐业中排名第一,肯德基排名第七.
2003年9月2日，麦当劳正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。麦当劳第一次同时在全球100多个国家 联合起来用同一组广告、同一种信息进行品牌宣传，一改几十年不变的“迎合妈妈和小孩”的快乐形 象，放弃坚持了近50年的“家庭”定位举措，把麦当劳打造成年轻化、时尚化的形象。
2003年11月24日，麦当劳与“动感地带”(M-Zone)宣布结成合作联盟.
麦当劳市场营销中的SWOT分析
优势(Strengths)，劣势(Weaknesses)、机遇 (Opportunities)、威胁(Threats)
优势(Strengths)
从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过 30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000 多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当 劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销