平衡积分卡战略实施案例
战略地图 平衡计分卡 案例
客户满意度调查 产品毛利率 客户获利率
战略地图客户层面
提高市场份额战略
改善服务态度
改善营业时间
客户满意度调查 市场占有率 客户获得率 客户保持率
提高客户盈利战略
增加产品种类 完善产品组合
客户满意度调查 产品毛利率 客户获利率
精品课件！
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小卖部简单介绍
1 位于女生宿舍楼下 2 大约15平方米，长条形 3 营业时间：7-11，14-17，19-22 4 主要卖小吃，冷饮
解决代理问题，将日营业额与服务人员工资挂钩。
b.改善营业时间
将营业时间张贴于小卖部门口 延长营业时间，如饭点需营业 营业时间内不得随意关门
衡量指标：
客户满意度调查 市场占有率 客户获得率 客户保持率
战略地图客户层面
提高客户盈利 a.增加产品种类
增加日化用品，如洗衣粉，肥皂等。
b.完善产品组合
减少销售量小的产品 减少不盈利的产品
小卖部“特点”
营业时间不固定
经询问工作人员，得知小卖部 有固定营业时间，但是亲身体验发 现在营业时间内，小卖部也经常紧 闭大门。饭点时间关门，但此时恰 恰是同学上下课回来需要购买东西 的时间。
小卖部“特点”
营产业品时种间类不单固一定
小卖部主要卖冷饮，方便面， 面包，零食等，还有些无人购买的 豆制品，没有日用品，如洗衣粉等。
小卖部“特点”
服务态度奇差
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
平衡计分卡案例
案例一：平衡计分卡应用的成功案例[2]早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
案例二：平衡计分卡应用的失败案例例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
平衡计分卡案例分析
35
德鲁克的管理名句
• 36. 有效决策要避免“过分相信经验”和“过分相信 自我”。
• 37. 反面意见可以激发想象力。 • 38. 有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正
ห้องสมุดไป่ตู้平衡计分卡案例分析
--以建设银行为例
目录
一、建设银行背景介绍 二、建设银行战略地图 三、建设银行平衡计分卡 四、实施平衡计分卡的效果
一、建设银行背景介绍
1.银行简介：
中国建设银行成立于1954年10月1日，是股份制商业银行， 是国有五大商业银行之一。中国建设银行主要经营领域包括公司 银行业务、个人银行业务和资金业务，中国内地设有分支机构 14,121 家（2012年），在香港，台湾，墨尔本等地设有分行， 拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德住房储蓄 银行、建行亚洲、建行伦敦、建行俄罗斯、建行迪拜、建银国际 等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。
二、建行战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务 层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面 ）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘 制的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通 过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（ 学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内 部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户） ，从而实现股东价值（财务）。
财务
增加费用收入
增加净利润
从核心顾客 争取最大收益
将信用成本 降至最低
加强成本效率
客户
成为可靠的 信用来源
内部流程
授信核准流程
平衡计分卡实例
平衡计分卡实例在企业管理领域，平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于度量和管理企业运营的各个方面。
它包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，通过设定指标和目标，帮助企业实现战略目标并促进组织内部的协调与合作。
本文将以一个实际案例，详细介绍平衡计分卡的应用。
案例背景某电子公司作为一家知名的企业，面临着市场竞争激烈和技术迭代快的挑战。
为了提高企业整体绩效和推动战略执行，该公司决定引入平衡计分卡来进行全面的管理。
财务维度在财务维度上，该公司的目标是实现持续的利润增长，并确保稳定的现金流。
为了实现这一目标，公司设定了以下指标：1. 年度净利润增长率：通过销售额增长、成本控制等手段，确保年度净利润增长超过行业平均水平。
2. 现金流回报率：通过提高账期管理和现金流优化，确保现金流回报率达到行业领先水平。
3. 产品毛利率：通过优化产品结构和降低制造成本，提高产品毛利率。
客户维度为了实现客户维度的目标，该公司将关注客户满意度和市场份额的提升。
以下是相关的指标：1. 客户满意度调查得分：定期进行客户满意度调查，并根据调查结果改进产品和服务，提高客户满意度。
2. 新客户获取率：通过市场推广和销售团队的努力，提高新客户获取率。
3. 客户流失率：通过改善客户关系和提高产品质量，减少客户流失率。
内部流程维度在内部流程维度上，该公司将关注关键流程的效率和质量。
以下是相关的指标：1. 研发周期：缩短产品研发周期，提高新品速度上市率。
2. 制造效率：提高生产线效率，减少制造成本。
3. 售后服务响应时间：提供快速高效的售后服务，缩短故障处理时间。
学习与成长维度学习与成长维度是该公司重要的战略驱动力量，为了不断提升组织和员工的能力，以下是相关的指标：1. 培训参与率：鼓励员工参与各类培训和学习机会，提高培训参与率。
2. 内部员工晋升率：通过内部晋升机制，激励员工积极学习和成长。
3. 知识管理系统建设：建立知识分享平台，促进组织内部的知识共享和学习。
平衡计分卡案例分析(
平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。
它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。
以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。
1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。
-利润率：公司的年度净利润率为15%。
-资本回报率：公司的资本回报率为20%。
2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。
-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。
3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。
-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。
-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。
4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。
-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。
-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。
通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。
在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。
这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。
在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。
客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。
在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。
减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。
在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。
知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。
通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡与战略地图(案例)
14
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
15
战略地图模板
财务层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
顾客层面
作业优势 形 象 价格
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么
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案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标
年度目标
财务类 有效工作时间率Te Te=3分
流程类 工作流程及质量 Wid=3分
改进Wid
现有资产的最佳利用 •现金流量
• •
• •
顾客层面
特神 定秘 顾课 客客 群防 的查 占评 有估 率
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
内部流程 层面
“建立经销优势”
平衡计分卡应用实例课件
实施平衡计分卡的过程
01
02
03
04
成立以总经理为组长的平衡 计分卡实施小组，明确各部 门和下属单位的职责和分工
。
通过SWOT分析，明确公司的 战略目标，并筛选出财务、 客户、内部业务流程、学习 与成长四个维度的关键绩效
指标(KPI)。
制定各指标的具体目标值和 行动计划，并明确责任部门
和时间节点。
企业需要加强对平衡计分卡的监督和评估，及时发现问 题并采取措施进行改进。
对未来研究的展望
未来研究可以进一步探讨平衡计 分卡在不同行业、不同规模企业 中的应用效果，以便为更多企业
提供参考。
未来研究可以研究平衡计分卡与 其他战略管理工具的结合方式， 为企业提供更加全面、系统的战
略管理解决方案。
未来研究可以关注平衡计分卡的 理论基础和实践应用方面的创新 与发展，以适应不断变化的市场
该银行在实施平衡计分卡前，已经存在一定的绩效管理框 架，但主要侧重于财务指标，对非财务指标和长期发展目 标缺乏关注。
实施平衡计分卡的过程
第一步：制定战略目标 明确银行的长期发展目标和战略，确保所有员工了解并认同这些目标和战略。
实施平衡计分卡的过程
第二步：设计计分卡
确定需要衡量的关键绩效指标（KPI），包括财务、客户、内部业务过程、学习与成 长四个方面。
内部业务流程得到简化， 工作效率得到提高。
04
案例三：某能源企业
企业背景介绍
某能源企业是一家集煤炭开采、发电 、能源配送及贸易结算为一体的多元 化能源企业。
公司高层意识到要适应市场变化和实 现可持续发展，必须改变传统的经营 管理模式，引入先进的战略管理工具 。
公司在传统能源领域拥有较为丰富的 资源和市场份额，但随着新能源市场 的崛起，公司面临着巨大的挑战。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种战略管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。
以下是一个平衡计分卡的案例分析。
某汽车制造公司为其汽车零部件供应商制定了一个平衡计分卡。
该汽车制造公司的战略目标是提高产品质量、降低成本、改进交付速度和增加客户满意度。
供应商是该公司成功实现这些目标的重要组成部分。
该平衡计分卡包括四个关键绩效领域，分别是质量、成本、交付速度和客户满意度。
为了实现这些目标，该公司与供应商进行了合作，并共同制定了以下指标：1. 质量指标：- 不符合规格的产品数量：目标为零- 客户投诉数量：目标为减少10%2. 成本指标：- 零部件成本：目标为降低5%- 零部件开发成本：目标为降低10%3. 交付速度指标：- 订单处理时间：目标为减少10%- 交付准时率：目标为提高5%4. 客户满意度指标：- 客户调查满意度评分：目标为提高10%- 客户退货率：目标为降低5%供应商每季度将提供关于上述指标的数据，该汽车制造公司将根据这些数据进行评估和奖惩。
供应商达到或超过目标的将获得奖励，而未达到目标的将被要求制定改进计划。
通过平衡计分卡的实施，该汽车制造公司希望实现以下目标：- 提高产品质量：通过减少不符合规格的产品数量和客户投诉来提高产品质量。
- 降低成本：通过降低零部件成本和开发成本来降低整体成本。
- 改进交付速度：通过减少订单处理时间和提高交付准时率来提高交付速度。
- 增加客户满意度：通过提高客户调查满意度评分和降低客户退货率来增加客户满意度。
该公司通过与供应商合作和持续改进，有效地利用了平衡计分卡来实现其战略目标。
供应商与公司的利益得到了相互关联和促进，从而在汽车制造业中取得竞争优势。
平衡计分卡经典案例
平衡计分卡经典案例平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。
下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。
企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。
制定战略目标：首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。
建立平衡计分卡：基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。
在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。
执行与监控：为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。
每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。
同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。
成效评估：经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。
首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。
总结：通过上述案例的介绍，我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。
平衡计分卡案例沃尔玛
平衡计分卡案例沃尔玛沃尔玛是全球最大的零售商之一，也是平衡计分卡的成功案例之一。
平衡计分卡是一种管理工具，它将企业的战略转化为可度量的指标，并通过四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程以及学习与成长。
沃尔玛成功地运用平衡计分卡，帮助企业实现了战略目标，提高了绩效，增强了竞争力。
首先，从财务维度来看，沃尔玛通过平衡计分卡成功地将财务目标与战略联系起来。
例如，沃尔玛通过降低成本、提高效率，实现了财务绩效的提升。
同时，沃尔玛还注重利润增长和资产利用效率，这些都成为了财务绩效考核的重要指标。
通过平衡计分卡的财务维度，沃尔玛能够清晰地了解企业的盈利能力和财务稳定性，为企业的长期发展提供了有力支持。
其次，从客户维度来看，沃尔玛注重客户满意度和忠诚度的提升。
通过平衡计分卡，沃尔玛能够及时了解客户需求，加强与客户的沟通和互动，提高客户满意度。
沃尔玛还通过不断改善产品质量和服务水平，增强了客户忠诚度，提升了市场占有率。
客户维度的成功实践，使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了更多的客户和市场份额。
在内部业务流程方面，沃尔玛通过平衡计分卡实现了业务流程的优化和改进。
例如，沃尔玛通过精细化管理和流程再造，降低了成本，提高了效率。
同时，沃尔玛还注重员工的培训和技能提升，优化了人力资源管理，增强了内部业务流程的稳定性和可持续性。
这些举措不仅提升了企业的运营效率，也为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
最后，在学习与成长维度上，沃尔玛注重员工的学习和发展，通过平衡计分卡实现了人力资本的最大化价值。
沃尔玛通过建立完善的培训体系和激励机制，激发员工的工作激情和创造力，不断提升员工的综合素质和能力。
这些举措不仅增强了员工的归属感和忠诚度，也为企业的创新和发展提供了源源不断的动力。
综上所述，沃尔玛作为平衡计分卡的成功案例，通过财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个维度的全面考量，实现了企业战略目标的有效落地，提高了企业的绩效，增强了竞争力。
平衡计分卡案例范文
平衡计分卡案例范文以下是一个平衡计分卡的案例，以展示它如何帮助组织实现战略目标。
假设家电子制造公司制定了以下战略目标：1.提高产品质量2.提高客户满意度3.提高制造效率4.提高员工培训和发展在每个战略目标下，公司确定了一组关键绩效指标（KPI），以衡量绩效。
在产品质量方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.产品合格率：将产品分类为合格产品和不合格产品，并计算合格产品的占比。
2.客户退换货率：衡量由于产品质量问题导致的客户退货和换货情况。
3.售后服务质量：客户对售后服务的满意度和评价。
在客户满意度方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，了解客户对公司产品和服务的看法。
2.客户投诉率：衡量客户对产品和服务的不满意程度。
3.重复购买率：衡量客户对公司产品的忠诚度和再次购买的意愿。
在制造效率方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.生产线利用率：衡量生产线的有效利用程度。
2.生产周期：生产一个产品所需的时间。
3.生产成本：每个产品的生产成本。
在员工培训和发展方面1.培训参与率：衡量员工参与公司提供的培训活动的程度。
2.培训效果评估：评估培训活动对员工绩效的影响。
3.员工流失率：衡量员工的流失情况。
通过收集和分析这些关键绩效指标的数据，公司能够全面了解组织在每个战略目标下的绩效表现，并及时采取相应的改进措施。
例如，如果产品合格率低于预期目标，公司可以查找导致不合格产品的原因，并采取措施改进生产流程。
另外，如果客户满意度调查显示客户对售后服务不满意，公司可以提供更好的售后服务，并培训服务人员提升技能。
通过使用平衡计分卡，公司能够从战略和绩效的角度来管理组织，并将战略目标与实际绩效相连。
这有助于组织集中精力和资源来实现战略目标，并持续改进绩效，以适应不断变化的市场环境。
总之，平衡计分卡是一种非常有用的管理工具，它能够帮助组织实现战略目标。
通过将战略目标分解为关键绩效指标，并持续监测和改进绩效，组织能够更好地管理业务，并持续提高绩效。
平衡计分卡战略执行力+整体解决方案+案例
运用平衡计分卡提升企业战略执行力整体解决方案案例目录一 项目背景与概况 (2)二 项目主要阶段与发展过程 (2)三 平衡计分卡理念导入阶段 (3)3.1 对平衡计分卡的导入进行正确定位 (3)3.2 合作伙伴的选择 (4)3.3 组建项目团队 (4)3.4 编制项目计划 (5)四 平衡计分卡体系建立阶段 (6)4.1 开发公司战略图与计分卡 (6)4.2 开发业务单位、职能部门战略图与计分卡 (6)4.3 建立基于平衡计分卡的战略管理机制 (7)4.4智晟iBSC战略管理软件的实施 (8)五 平衡计分卡体系核心应用阶段 (9)5.1 战略执行过程管控 (9)5.2 战略回顾会的重要意义 (10)六 平衡计分卡深化应用与提升(二期) (11)6.1 链接战略与运营，推进与其他管理体系的深度整合 (11)6.2 建立基于平衡计分卡的计划管理体系 (12)6.3 推进绩效考核与平衡计分卡的对接 (13)6.4 导入战略门户软件 (13)七 项目成果 (14)GEO‐SUN智晟企业管理咨询有限公司一 项目背景与概况本案例中的客户公司(简称A公司)为智晟公司两年多前的“咨询+软件”一体化项目客户。
A 公司是一家覆盖“研发‐生产‐营销”全价值链过程的中大型企业，现有员工约2000人，各类在制产品共计300多个品种，营销网络覆盖全国及部分海外区域。
A公司近年来锐意进取，不断突破发展瓶颈，先期公司投入巨大精力提升了产品研发能力，后期又对营销模式不断变革，并引入精益制造提升生产能力，公司的业务也得到迅猛发展，随着公司规模的不断扩大，虽然过去以来在不同环节进行了不断的管理改造与变革，但在对公司整体经营运作的把控上越来越感到缺乏有力的抓手，为此，公司高层一直在寻找合适的解决方案。
后来，公司高层了解到平衡计分卡方法，并通过与我们的沟通交流，发现这就是他们一直在试图寻找的答案：以战略执行力的建设为入口，使集团总部、子公司、二级部门直至关键岗位等公司的各个层面，使不同的业务单元、以及研发、生产、营销等业务部门到人力资源、财务、IT等职能支撑部门都能紧密围绕“一个目标”转，这个目标就是公司整体的战略目标，并通过平衡计分卡的导入为抓手，在不同层级和不同环节进行战略执行力建设的具体落实，通过强化战略执行力，最终形成公司整体一盘棋的高效管控体系，从而极大提升对公司整体经营运作的把控能力。
【案例】平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
一、用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于绩效管理的工具和框架。
它通过将组织的目标与不同层次的指标相结合，提供了一种全面而平衡的方法来评估组织的绩效。
下面将分析两个成功运用平衡计分卡的案例。
案例一：联合利华公司联合利华公司是一家全球领先的消费品制造商，总部位于荷兰。
该公司在过去的几十年中取得了巨大的成功，其中一部分归功于其成功运用平衡计分卡来管理绩效。
在联合利华公司的平衡计分卡中，他们将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在每个维度中，他们设定了一系列的关键指标，并在各个层级上进行跟踪和评估。
例如，在财务维度中，联合利华公司跟踪利润增长、市场份额和投资回报率等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、产品质量和市场份额等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪生产效率、供应链管理和产品创新等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、团队协作和知识管理等指标。
通过跟踪这些关键指标，联合利华公司能够全面了解组织的绩效，并及时进行调整和改进。
他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维度之间的相互关系。
这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并制定相应的战略和行动计划。
案例二：西南航空公司西南航空公司是一家美国的低成本航空公司，其成功很大程度上归功于他们成功运用平衡计分卡来管理绩效。
西南航空公司的平衡计分卡将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
类似于联合利华公司，他们在每个维度中设定了一系列的关键指标，并进行跟踪和评估。
在财务维度中，西南航空公司跟踪收入增长、利润率和成本控制等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、市场份额和忠诚度等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪航班准点率、机上服务和行李管理等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、领导力发展和创新能力等指标。
通过跟踪这些关键指标，西南航空公司能够全面了解组织的绩效，并进行持续的改进和优化。
平衡计分卡案例
中国银联
（2004）提升与Fra bibliotekisa、万事达等国外银行卡公司的竞争能力
中国银联提出了创建民族银行卡品牌的战略主张，希望通过推广银联标准卡发行，拓展银联卡境内外受理网络
财务成果（2006年）：
公司的财务收入增长60％以上,交易量增长150％以上, 境外交易量500％以上
激励计划执行不力，降低了平衡计分卡的权威性和严肃性
评价标准不坚定，导致大家对平衡计分卡失去信心
主观指标执行不严肃，为偏袒开方便之门
设计和执行中存在偏差
银联标准卡发卡量增长20多倍
非财务成果
品牌 ：持卡人满意度提高10%，商户满意度5%，成员银行总体满意度达到90.2%
客户影响：成员银行、移动等行业性大商户、商业联合会，与花旗银行、发行卡公司等形成了全球合作关系
运营绩效：公司转接成功率持续提高
平衡计分卡把战略规划落实为战略图、战略目标、指标值、战略举措，使得管理层及全体员工对公司战略及工作要求有了更加清晰的认识；
高层参与
有效的管理体系整合
将“推进平衡计分卡体系建设”作为公司关键战略目标
华润微
电子
（2002）
配合集团总部，实现由过去以财务控制为主的管控方式朝以战略控制为主的管控方式的转变。
财务成果：
营业额三年间翻了7倍，年度复合增长率达到72％；
员工人均生产总值提高了97％，年度生产力复合增长率达到18％；
利润总额年复合增长率达到70%
公司的品牌形象得到了进一步的加强和提升，客户满意度和影响力得到进一步提升
形成了良好的人才成长氛围，基本达到了员工个人能力的发展与组织的战略目标保持一致
降低了领导采取错误战略的风险和无效领导导致的风险和损失
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导入平衡计 分卡
提高人力资源管理的效率 建立有效的培训机制
建立有效的人力 资源管理流程
引进有效的培训课 程
建立高素质的培训 团队
不断提升组织协同作业 的能力
打造高效的人力资源 管理团队
部门平衡计分卡的战略图实例
战略目标
战略衡量指标
财务
提高人力资源收益率 控制人力资源成本
客户 内部流程
要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和 服务！
要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程 上进行优异运作？
学习和成长 为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？
BSC的特点之二——四个平衡
财务
非财务
结果 驱动
内部 外部
长期 短期
BSC的四个平衡是绝对意义上的平衡？
法律与社会
持续的社会贡 献
不断增加符合法规的 许可项目
学习与成长
人力资本 吸引留住核心员工 提高员工专业能力
信息资本
完善ERP\CRM等并争 取领先
完善知识共享信息平台
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
战略图的开发——战略目标练习
1、主营产品销量增长超出行业 平均水平 2、愉悦的消费体验 3、员工薪酬管理 4、双赢的合作关系 5、经销商的利润行业第一 6、环境安全事故下降 7、核心员工留驻 8、企业ERP实施 9、交货及时 10、神秘打分指标
人均产出 人均薪酬比率
客户 内部流程
吸引和留驻核心员工 提高客户经理的素质
核心员工流失率 客户经理素质达标率
高效的人力资源管理流程 多渠道的招聘管理 建立更富竞争力的员工激励和薪酬机制
人力资源管理流程满意度 人才招聘合格率 员工激励和薪酬机制满意 度（或行动方案完成）
学习与成长 提升专业能力和水平 打造高效的人力资源管理团队
专业测试通过率，或行动 方案完成情况 内部客户评价通过率
平衡计分卡的纵横分解 ——化虚为实的过程
横向保持与其他部门或个人的沟通协同
公司平衡 计分卡
自 上 而 下 的 规 划
部门平衡 计分卡
自 下 而 上 的 执 行
个人平衡 计分卡
个人平衡计分卡的分解步骤
部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来的个人目标
增长战略
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
成本
提升运营资本效率
降低财务及运营风险
客户 发现聚焦VIP
发掘新客户 培育与保留VIP
创新 发现培育新产品/新业务
提升内部市场化的能力
寻找更强更多的战略联 盟伙伴
法律与社会
降低经营管理费用
提升资产回报率
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
成本
提升运营资本效率
降低财务及运营风险
客户 发现聚焦VIP
发掘新客户 培育与保留VIP
创新 发现培育新产品/新业务
提升内部市场化的能力
寻找更强更多的战略联 盟伙伴
11、开发新产品新服务 12、低成本 13、质量稳定 14、培训经销商 15、激励员工 16、新客户的增长 17、非主营产品的收入增长 18、行业最低成本 19、现有资产利用 20、目标市场占有率增长
财务 客户
内部
创新
学习 与成长
人力资本
战略地图范例 长期股东收益
客户
营运
社会和环境流 程
信息资本
组织资本
客户
2、愉悦的消费体 验
战略目标
衡量指标
愉悦的消费体验 神秘打分
目标值
95分以上：优 85——95：良
行动方案
微笑服务规范 产品体验方案
内部
创新
11、开发新产 品新服务
说明战略的 目的和和成 功的关键
如何衡 量跟踪 战略是 否成功
期望的业绩 水平和提高
幅度
达成目标和 业绩需要的 关键举措
学习 与成长
执 行
企业战略行动方案：
我们需要做什么？
个人目标： 我需要做什么？
什么是战略地图？
பைடு நூலகம்
战略地图的构成——某公司战略地图
财务 客户
长期股东收益
生产率战略
降低经营管理费用
提升资产回报率
增长战略
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
13、质量稳定
19、现有资产利 用
4、双赢的合作关系 社会和环境流程 6、环境安全事故 下降
学习 与成长
人力资本 7、核心员工留驻
信息资本 8、企业ERP实施
组织资本 3、员工薪酬管理 15、激励员工
计分卡的设计 ——将战略图转化为平衡计分卡
将战略图转化为平衡计分卡
战略主题：增加销售额
财务
1、主营产品销量增 长超出行业平均水平
属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指
标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或
数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实
际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不
无形资产。
如何制定战略地图？
战略地图的构成——四大维度
财务 客户 内部
学习与成长
战略地图的构成—— 四大维度和战略主题
财务
长期股东收益
客户
亲密的客户关系
营运
客户
创新
内部
法律与社会
学习与成长
人力资本
信息资本
组织资本
战略地图的构成——战略目标
财务 客户
长期股东收益
生产率战略
降低经营管理费用
提升资产回报率
7、核 心员工 留驻
15、激励员 工
某企业平衡计分卡
如何将企业战略图转化为部门战 略地图?
部门平衡计分卡的分解步骤
公司平衡计分卡的关键绩效指标 从公司平衡计分卡分流出来的部门指标
内部客户的期望（其他部门） 为实现公司的平衡计分卡，从其他部门的
期望和需求出发设定目标
部门目标 为实现平衡计分卡设定部门目标
持续的社会贡 献
不断增加符合法规的 许可项目
学习与成长
人力资本 吸引留住核心员工 提高员工专业能力
信息资本
完善ERP\CRM等并争 取领先
完善知识共享信息平台
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
财务 客户
战略地图的构成——逻辑关系
长期股东收益
生产率战略
增长战略
平衡计分卡 Balanced scorecard
课程分享的内容
什么是战略 地图（练习）
什么是平衡 计分卡（练 习）
什么是BSC
企业BSC的 设计实施流 程
课程内容的科学性和组成
什么是BSC?
什么是BSC?
• 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司 进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理 工具。
战略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一
致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系
吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系
衡量指标的筛选标准
1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情 况。 2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方 案来体现。 3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否 定期收集更新。 4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合 理。 5、是否能够体现岗位职责。
共享目标 贡献目标
共享目标 贡献目标 跨部门目标
独有目标
部门平衡计分卡的战略图实例
财务
提高人力资源 效率
控制人力资源 成本
客户
加强客户经理的能 力
内部
优化人才配置 岗位优化 招聘渠道多样化
组织架构的优化
学习 与成长
提升专业素 质
吸引和留驻核心 员工
提高HR服务的员工 满意度
提供高质量的员工 培训
绩效管理与激励
• BSC是从企业管理的四个维度出发，将企业战略 转化为四个维度业务紧密组成的系统。
BSC 的特点之一：四个维度
财务
客户
内部流程
学习与成长 问题： 1、为什么是这四个维度，而不是其他？ 2、为什么用单纯的财务指标衡量是有失科学的？ 3、为什么是这样的先后顺序？
什么是BSC的四大维度?
财务
要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？
完善知识共享信息平台
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
财务 客户
内部
战略地图逻辑关系图
长期股东收益
生产率战略
新的收入来源
增加客户价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
价格质量
客户价值定位
时间要求
服务关系
品牌
创新 产品领先
客户 增加客户价值
营运 优异运作
社会和环境流程 做好公民
X/Y/Z 客户维护计划