平衡积分卡战略实施案例
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• BSC是从企业管理的四个维度出发，将企业战略 转化为四个维度业务紧密组成的系统。
BSC 的特点之一：四个维度
财务
客户
内部流程
学习与成长 问题： 1、为什么是这四个维度，而不是其他？ 2、为什么用单纯的财务指标衡量是有失科学的？ 3、为什么是这样的先后顺序？
什么是BSC的四大维度?
财务
要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？
财务 客户
内部
战略地图范例
长期股东收益
1、主营产品销量增 长超出行业平均水平
17、非主营产品 的收入增长
18、行业最低成 本
20、目标市场占有 率增长
2、愉悦的消费体 验
客户价值定位
10、神秘打分指标
5、经销商的利润行 业第一
创新
11、开发新产 品新服务
客户 14、培训经销商 16、新客户的增长
营运 9、交货及时 12、低成本
法律与社会
持续的社会贡 献
不断增加符合法规的 许可项目
学习与成长
人力资本 吸引留住核心员工 提高员工专业能力
信息资本
完善ERP\CRM等并争 取领先
完善知识共享信息平台
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
战略图的开发——战略目标练习
1、主营产品销量增长超出行业 平均水平 2、愉悦的消费体验 3、员工薪酬管理 4、双赢的合作关系 5、经销商的利润行业第一 6、环境安全事故下降 7、核心员工留驻 8、企业ERP实施 9、交货及时 10、神秘打分指标
成本
提升运营资本效率
降低财务及运营风险
客户 发现聚焦VIP
发掘新客户 培育与保留VIP
创新 发现培育新产品/新业务
提升内部市场化的能力
寻找更强更多的战略联 盟伙伴
法律与社会
持续的社会贡 献
不断增加符合法规的 许可项目
学习与成长
人力资本 吸引留住核心员工 提高员工专业能力
信息资本
完善ERP\CRM等并争 取领先
学习 与成长
人力资本 战略化素质
信息资本 战略化技术
组织资本 组织氛围和领导
试从上图中找出能够体现平衡计分卡四大平衡的对应目标。
无
形
资
财务业绩描述了战略
产
执行的有形结果。
如
何
转
客户价值定义了企业
化
的差异化竞争策略。
为
财
务 业 绩
内部流程描述了如何 执行战略。
的
逻
辑 关 系 ！
学习和成长描述了成 功的战略执行需要的
属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指
标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或
数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实
际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不
执 行
企业战略行动方案：
我们需要做什么？
个人目标： 我需要做什么？
什么是战略地图？
战略地图的构成——某公司战略地图
财务 客户
长期股东收益
生产率战略
降低经营管理费用
提升资产回报率
增长战略
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
增长战略
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
成本
提升运营资本效率
降低财务及运营风险
客户 发现聚焦VIP
发掘新客户 培育与保留VIP
创新 发现培育新产品/新业务
提升内部市场化的能力
寻找更强更多的战略联 盟伙伴
法律与社会
无形资产。
如何制定战略地图？
战略地图的构成——四大维度
财务 客户 内部
学习与成长
战略地图的构成—— 四大维度和战略主题
财务
长期股东收益
客户
亲密的客户关系
营运
客户
创新
内部
法律与社会
学习与成长
人力资本
信息资本
组织资本
战略地图的构成——战略目标
财务 客户
长期股东收益
生产率战略
降低经营管理费用
提升资产回报率
共享目标 贡献目标
共享目标 贡献目标 跨部门目标
独有目标
部门平衡计分卡的战略图实例
财务
提高人ห้องสมุดไป่ตู้资源 效率
控制人力资源 成本
客户
加强客户经理的能 力
内部
优化人才配置 岗位优化 招聘渠道多样化
组织架构的优化
学习 与成长
提升专业素 质
吸引和留驻核心 员工
提高HR服务的员工 满意度
提供高质量的员工 培训
绩效管理与激励
计分卡中个人要负责的过程和步骤 个人要负责的一个或几个流程及目标
工作职责
个人平衡计分卡的实例
销售代表个人平衡计分卡： 1、负责公司产品在制定区域的销售； 2、负责公司制定客户的维护。
角度 财务 客户 内部 流程
学习 与成 长
目标
衡量指标
目标值 行动方案
实现业绩最大化
销售额
X/Y/Z 季度销售计划
建立良好的客户关系 客户满意度
准确？
5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准
报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相
联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持
平衡计分卡的实施?
哪类企业可以实施平衡计分卡？
A、战略成熟的企业； B、有自己的战略，但无法清晰 描述的企业； C、没有战略的企业。
平衡计分卡的实施流程?
战略管理机构的建立
建立战略管理办公室
战略工作组群 （人力资本准备度）
知识
技能
理念
战略管理办公室主要职责： 战略制定： 1、组织诊断和分析； 2、组织各类战略管理会议； 3、协助 高管制定战略规划。 战略执行： 1、制定、更新公司和指定层级 的战略地图； 2、向员工传达清晰的战略； 3、跟进战略举措和行动方案的 管理； 4、对执行过程中的员工个人目 标进行审查。 战略评价： 1、定期组织战略回顾，对战略 进行反馈； 2、构建动态的战略执行管理体 系。
战略明确了企业：到达哪里？通过什么路径？怎么实现？
战略从哪里来？
使命： 我们存在的理由？
价值观： 我们的理念是什么？
远景： 我们想成为什么样的企业？
战略： 如何实现我们的愿景？
如何 链接
企业战略行动方案： 我们需要做什么？
个人目标： 我需要做什么？
为什么战略总是无法落地，得不到有效的执行？
平衡激计分卡的核心优势
客户
2、愉悦的消费体 验
战略目标
衡量指标
愉悦的消费体验 神秘打分
目标值
95分以上：优 85——95：良
行动方案
微笑服务规范 产品体验方案
内部
创新
11、开发新产 品新服务
说明战略的 目的和和成 功的关键
如何衡 量跟踪 战略是 否成功
期望的业绩 水平和提高
幅度
达成目标和 业绩需要的 关键举措
学习 与成长
13、质量稳定
19、现有资产利 用
4、双赢的合作关系 社会和环境流程 6、环境安全事故 下降
学习 与成长
人力资本 7、核心员工留驻
信息资本 8、企业ERP实施
组织资本 3、员工薪酬管理 15、激励员工
计分卡的设计 ——将战略图转化为平衡计分卡
将战略图转化为平衡计分卡
战略主题：增加销售额
财务
1、主营产品销量增 长超出行业平均水平
建立富有竞 争力的薪酬 和激励机制
导入平衡计 分卡
提高人力资源管理的效率 建立有效的培训机制
建立有效的人力 资源管理流程
引进有效的培训课 程
建立高素质的培训 团队
不断提升组织协同作业 的能力
打造高效的人力资源 管理团队
部门平衡计分卡的战略图实例
战略目标
战略衡量指标
财务
提高人力资源收益率 控制人力资源成本
7、核 心员工 留驻
15、激励员 工
某企业平衡计分卡
如何将企业战略图转化为部门战 略地图?
部门平衡计分卡的分解步骤
公司平衡计分卡的关键绩效指标 从公司平衡计分卡分流出来的部门指标
内部客户的期望（其他部门） 为实现公司的平衡计分卡，从其他部门的
期望和需求出发设定目标
部门目标 为实现平衡计分卡设定部门目标
平衡计分卡 Balanced scorecard
课程分享的内容
什么是战略 地图（练习）
什么是平衡 计分卡（练 习）
什么是BSC
企业BSC的 设计实施流 程
课程内容的科学性和组成
什么是BSC?
什么是BSC?
• 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司 进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理 工具。
战略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一
致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系
吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系
衡量指标的筛选标准
1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情 况。 2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方 案来体现。 3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否 定期收集更新。 4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合 理。 5、是否能够体现岗位职责。
专业测试通过率，或行动 方案完成情况 内部客户评价通过率
平衡计分卡的纵横分解 ——化虚为实的过程
横向保持与其他部门或个人的沟通协同
公司平衡 计分卡
自 上 而 下 的 规 划
部门平衡 计分卡
自 下 而 上 的 执 行
个人平衡 计分卡
个人平衡计分卡的分解步骤
部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来的个人目标
持续的社会贡 献
不断增加符合法规的 许可项目
学习与成长
人力资本 吸引留住核心员工 提高员工专业能力
信息资本
完善ERP\CRM等并争 取领先
完善知识共享信息平台
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
财务 客户
战略地图的构成——逻辑关系
长期股东收益
生产率战略
增长战略
人均产出 人均薪酬比率
客户 内部流程
吸引和留驻核心员工 提高客户经理的素质
核心员工流失率 客户经理素质达标率
高效的人力资源管理流程 多渠道的招聘管理 建立更富竞争力的员工激励和薪酬机制
人力资源管理流程满意度 人才招聘合格率 员工激励和薪酬机制满意 度（或行动方案完成）
学习与成长 提升专业能力和水平 打造高效的人力资源管理团队
降低经营管理费用
提升资产回报率
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
成本
提升运营资本效率
降低财务及运营风险
客户 发现聚焦VIP
发掘新客户 培育与保留VIP
创新 发现培育新产品/新业务
提升内部市场化的能力
寻找更强更多的战略联 盟伙伴
客户 内部流程
要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和 服务！
要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程 上进行优异运作？
学习和成长 为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？
BSC的特点之二——四个平衡
财务
非财务
结果 驱动
内部 外部
长期 短期
BSC的四个平衡是绝对意义上的平衡？
X/Y/Z 客户维护计划
老客户的挖掘
老顾客季度消费
X/Y/Z 季度销售计划
新客户开发计划
新顾客季度消费
X/Y/Z 客户维护计划
售后服务改进
行动方案完成情况
售后服务改进计划
个人产品知识加强 产品知识考试合格率 X/Y/Z
个人营销能力提升 行动计划完成
营销能力提升计划
衡量指标的设计要求
1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归
平衡计分卡究竟是什么工具？
A、绩效管理工具 B、战略制定工具 C、战略执行工具
平衡计分卡在战略执行上的特殊 优势——与战略紧密链接！
什么是战略？
麦克.波特给战略下的定义是： 1、组织独有的竞争地位； 2、根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户、产品/服务、区域 ）； 3、制定竞争区分战略，与价值定位有关（产品领先、优异运营、客 户亲密度）。
11、开发新产品新服务 12、低成本 13、质量稳定 14、培训经销商 15、激励员工 16、新客户的增长 17、非主营产品的收入增长 18、行业最低成本 19、现有资产利用 20、目标市场占有率增长
财务 客户
内部
创新
学习 与成长
人力资本
战略地图范例 长期股东收益
客户
营运
社会和环境流 程
信息资本
组织资本
提供了战略执 行的三大要素!
描述战略——战略地图 衡量战略——目标、目标值
管理战略——BSC整体实施
平衡计分卡在管理中的作用
使命：
战
我们存在的理由？
略
价值观：
的
我们的理念是什么？
制 定
远景：
我们想成为什么样的企业？
战略： 如何实现我们的愿景？
战
战略地图——清晰的描述企业战略！
略 的
平衡计分卡——明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标！
完善知识共享信息平台
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
财务 客户
内部
战略地图逻辑关系图
长期股东收益
生产率战略
新的收入来源
增加客户价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
价格质量
客户价值定位
时间要求
服务关系
品牌
创新 产品领先
客户 增加客户价值
营运 优异运作
社会和环境流程 做好公民
BSC 的特点之一：四个维度
财务
客户
内部流程
学习与成长 问题： 1、为什么是这四个维度，而不是其他？ 2、为什么用单纯的财务指标衡量是有失科学的？ 3、为什么是这样的先后顺序？
什么是BSC的四大维度?
财务
要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？
财务 客户
内部
战略地图范例
长期股东收益
1、主营产品销量增 长超出行业平均水平
17、非主营产品 的收入增长
18、行业最低成 本
20、目标市场占有 率增长
2、愉悦的消费体 验
客户价值定位
10、神秘打分指标
5、经销商的利润行 业第一
创新
11、开发新产 品新服务
客户 14、培训经销商 16、新客户的增长
营运 9、交货及时 12、低成本
法律与社会
持续的社会贡 献
不断增加符合法规的 许可项目
学习与成长
人力资本 吸引留住核心员工 提高员工专业能力
信息资本
完善ERP\CRM等并争 取领先
完善知识共享信息平台
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
战略图的开发——战略目标练习
1、主营产品销量增长超出行业 平均水平 2、愉悦的消费体验 3、员工薪酬管理 4、双赢的合作关系 5、经销商的利润行业第一 6、环境安全事故下降 7、核心员工留驻 8、企业ERP实施 9、交货及时 10、神秘打分指标
成本
提升运营资本效率
降低财务及运营风险
客户 发现聚焦VIP
发掘新客户 培育与保留VIP
创新 发现培育新产品/新业务
提升内部市场化的能力
寻找更强更多的战略联 盟伙伴
法律与社会
持续的社会贡 献
不断增加符合法规的 许可项目
学习与成长
人力资本 吸引留住核心员工 提高员工专业能力
信息资本
完善ERP\CRM等并争 取领先
学习 与成长
人力资本 战略化素质
信息资本 战略化技术
组织资本 组织氛围和领导
试从上图中找出能够体现平衡计分卡四大平衡的对应目标。
无
形
资
财务业绩描述了战略
产
执行的有形结果。
如
何
转
客户价值定义了企业
化
的差异化竞争策略。
为
财
务 业 绩
内部流程描述了如何 执行战略。
的
逻
辑 关 系 ！
学习和成长描述了成 功的战略执行需要的
属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指
标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或
数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实
际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不
执 行
企业战略行动方案：
我们需要做什么？
个人目标： 我需要做什么？
什么是战略地图？
战略地图的构成——某公司战略地图
财务 客户
长期股东收益
生产率战略
降低经营管理费用
提升资产回报率
增长战略
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
增长战略
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
成本
提升运营资本效率
降低财务及运营风险
客户 发现聚焦VIP
发掘新客户 培育与保留VIP
创新 发现培育新产品/新业务
提升内部市场化的能力
寻找更强更多的战略联 盟伙伴
法律与社会
无形资产。
如何制定战略地图？
战略地图的构成——四大维度
财务 客户 内部
学习与成长
战略地图的构成—— 四大维度和战略主题
财务
长期股东收益
客户
亲密的客户关系
营运
客户
创新
内部
法律与社会
学习与成长
人力资本
信息资本
组织资本
战略地图的构成——战略目标
财务 客户
长期股东收益
生产率战略
降低经营管理费用
提升资产回报率
共享目标 贡献目标
共享目标 贡献目标 跨部门目标
独有目标
部门平衡计分卡的战略图实例
财务
提高人ห้องสมุดไป่ตู้资源 效率
控制人力资源 成本
客户
加强客户经理的能 力
内部
优化人才配置 岗位优化 招聘渠道多样化
组织架构的优化
学习 与成长
提升专业素 质
吸引和留驻核心 员工
提高HR服务的员工 满意度
提供高质量的员工 培训
绩效管理与激励
计分卡中个人要负责的过程和步骤 个人要负责的一个或几个流程及目标
工作职责
个人平衡计分卡的实例
销售代表个人平衡计分卡： 1、负责公司产品在制定区域的销售； 2、负责公司制定客户的维护。
角度 财务 客户 内部 流程
学习 与成 长
目标
衡量指标
目标值 行动方案
实现业绩最大化
销售额
X/Y/Z 季度销售计划
建立良好的客户关系 客户满意度
准确？
5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准
报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相
联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持
平衡计分卡的实施?
哪类企业可以实施平衡计分卡？
A、战略成熟的企业； B、有自己的战略，但无法清晰 描述的企业； C、没有战略的企业。
平衡计分卡的实施流程?
战略管理机构的建立
建立战略管理办公室
战略工作组群 （人力资本准备度）
知识
技能
理念
战略管理办公室主要职责： 战略制定： 1、组织诊断和分析； 2、组织各类战略管理会议； 3、协助 高管制定战略规划。 战略执行： 1、制定、更新公司和指定层级 的战略地图； 2、向员工传达清晰的战略； 3、跟进战略举措和行动方案的 管理； 4、对执行过程中的员工个人目 标进行审查。 战略评价： 1、定期组织战略回顾，对战略 进行反馈； 2、构建动态的战略执行管理体 系。
战略明确了企业：到达哪里？通过什么路径？怎么实现？
战略从哪里来？
使命： 我们存在的理由？
价值观： 我们的理念是什么？
远景： 我们想成为什么样的企业？
战略： 如何实现我们的愿景？
如何 链接
企业战略行动方案： 我们需要做什么？
个人目标： 我需要做什么？
为什么战略总是无法落地，得不到有效的执行？
平衡激计分卡的核心优势
客户
2、愉悦的消费体 验
战略目标
衡量指标
愉悦的消费体验 神秘打分
目标值
95分以上：优 85——95：良
行动方案
微笑服务规范 产品体验方案
内部
创新
11、开发新产 品新服务
说明战略的 目的和和成 功的关键
如何衡 量跟踪 战略是 否成功
期望的业绩 水平和提高
幅度
达成目标和 业绩需要的 关键举措
学习 与成长
13、质量稳定
19、现有资产利 用
4、双赢的合作关系 社会和环境流程 6、环境安全事故 下降
学习 与成长
人力资本 7、核心员工留驻
信息资本 8、企业ERP实施
组织资本 3、员工薪酬管理 15、激励员工
计分卡的设计 ——将战略图转化为平衡计分卡
将战略图转化为平衡计分卡
战略主题：增加销售额
财务
1、主营产品销量增 长超出行业平均水平
建立富有竞 争力的薪酬 和激励机制
导入平衡计 分卡
提高人力资源管理的效率 建立有效的培训机制
建立有效的人力 资源管理流程
引进有效的培训课 程
建立高素质的培训 团队
不断提升组织协同作业 的能力
打造高效的人力资源 管理团队
部门平衡计分卡的战略图实例
战略目标
战略衡量指标
财务
提高人力资源收益率 控制人力资源成本
7、核 心员工 留驻
15、激励员 工
某企业平衡计分卡
如何将企业战略图转化为部门战 略地图?
部门平衡计分卡的分解步骤
公司平衡计分卡的关键绩效指标 从公司平衡计分卡分流出来的部门指标
内部客户的期望（其他部门） 为实现公司的平衡计分卡，从其他部门的
期望和需求出发设定目标
部门目标 为实现平衡计分卡设定部门目标
平衡计分卡 Balanced scorecard
课程分享的内容
什么是战略 地图（练习）
什么是平衡 计分卡（练 习）
什么是BSC
企业BSC的 设计实施流 程
课程内容的科学性和组成
什么是BSC?
什么是BSC?
• 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司 进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理 工具。
战略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一
致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系
吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系
衡量指标的筛选标准
1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情 况。 2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方 案来体现。 3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否 定期收集更新。 4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合 理。 5、是否能够体现岗位职责。
专业测试通过率，或行动 方案完成情况 内部客户评价通过率
平衡计分卡的纵横分解 ——化虚为实的过程
横向保持与其他部门或个人的沟通协同
公司平衡 计分卡
自 上 而 下 的 规 划
部门平衡 计分卡
自 下 而 上 的 执 行
个人平衡 计分卡
个人平衡计分卡的分解步骤
部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来的个人目标
持续的社会贡 献
不断增加符合法规的 许可项目
学习与成长
人力资本 吸引留住核心员工 提高员工专业能力
信息资本
完善ERP\CRM等并争 取领先
完善知识共享信息平台
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
财务 客户
战略地图的构成——逻辑关系
长期股东收益
生产率战略
增长战略
人均产出 人均薪酬比率
客户 内部流程
吸引和留驻核心员工 提高客户经理的素质
核心员工流失率 客户经理素质达标率
高效的人力资源管理流程 多渠道的招聘管理 建立更富竞争力的员工激励和薪酬机制
人力资源管理流程满意度 人才招聘合格率 员工激励和薪酬机制满意 度（或行动方案完成）
学习与成长 提升专业能力和水平 打造高效的人力资源管理团队
降低经营管理费用
提升资产回报率
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
成本
提升运营资本效率
降低财务及运营风险
客户 发现聚焦VIP
发掘新客户 培育与保留VIP
创新 发现培育新产品/新业务
提升内部市场化的能力
寻找更强更多的战略联 盟伙伴
客户 内部流程
要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和 服务！
要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程 上进行优异运作？
学习和成长 为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？
BSC的特点之二——四个平衡
财务
非财务
结果 驱动
内部 外部
长期 短期
BSC的四个平衡是绝对意义上的平衡？
X/Y/Z 客户维护计划
老客户的挖掘
老顾客季度消费
X/Y/Z 季度销售计划
新客户开发计划
新顾客季度消费
X/Y/Z 客户维护计划
售后服务改进
行动方案完成情况
售后服务改进计划
个人产品知识加强 产品知识考试合格率 X/Y/Z
个人营销能力提升 行动计划完成
营销能力提升计划
衡量指标的设计要求
1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归
平衡计分卡究竟是什么工具？
A、绩效管理工具 B、战略制定工具 C、战略执行工具
平衡计分卡在战略执行上的特殊 优势——与战略紧密链接！
什么是战略？
麦克.波特给战略下的定义是： 1、组织独有的竞争地位； 2、根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户、产品/服务、区域 ）； 3、制定竞争区分战略，与价值定位有关（产品领先、优异运营、客 户亲密度）。
11、开发新产品新服务 12、低成本 13、质量稳定 14、培训经销商 15、激励员工 16、新客户的增长 17、非主营产品的收入增长 18、行业最低成本 19、现有资产利用 20、目标市场占有率增长
财务 客户
内部
创新
学习 与成长
人力资本
战略地图范例 长期股东收益
客户
营运
社会和环境流 程
信息资本
组织资本
提供了战略执 行的三大要素!
描述战略——战略地图 衡量战略——目标、目标值
管理战略——BSC整体实施
平衡计分卡在管理中的作用
使命：
战
我们存在的理由？
略
价值观：
的
我们的理念是什么？
制 定
远景：
我们想成为什么样的企业？
战略： 如何实现我们的愿景？
战
战略地图——清晰的描述企业战略！
略 的
平衡计分卡——明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标！
完善知识共享信息平台
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
财务 客户
内部
战略地图逻辑关系图
长期股东收益
生产率战略
新的收入来源
增加客户价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
价格质量
客户价值定位
时间要求
服务关系
品牌
创新 产品领先
客户 增加客户价值
营运 优异运作
社会和环境流程 做好公民