六步工作法

对比选择类提案-白车身试制商选择提案
精神
红旗.梦
造车圆我梦
红旗.剑
五十年造车风雨
大略驾群才
起兵亮长剑
几代人戏斗游星
梦里寻他千百度 仗剑市场展英旗
红旗方展开
实施中
减少不必要的沟通
行动有指南，有基准 和谐的氛围 高效率、高品质及成果
六步工作法
事前准备充分
实施有效果
总结积累，能力提升
提案
1、通过提案将问题的解决方法 固化下来 2、再次处理同类问题时，可参 考或改进问题解决方法
总结
合意 会签 决裁
展开
实施
提案 总结 展开 合意 会签 决裁
实施
3、将老员工处理问题的思路、方法、 经验、知识等落实到纸面上，成为经 验总结 4、可做为新员工的培训依据 5、也可为流程的形成提供依据
体制类提案-内物流监查体制
相关附件、帐票都必须与提案一起合意、决裁
问题解析类提案-顶盖装饰条翘起解决提案
1、问题解析的主要承担部门：品管科→提案主体人 相关负责人：品管科技术员、检查员、 总装车间主管、维修工、储 运部库房管理员、生产GPS管理员等 2、提案形成 A.背景说明-质量问题描述、故障车数量统计 B.原因分析-零件质量问题（描述+图示） C.处理意见-更换零件（TFTM委托品管实施），费用支付方TFTM D.具体的处理方案： 合格零件的提交、维修的作业内容、维修阵地、维修作业文件、维修 工具、检查作业文件、检查工具、辅助材料准备、维修作业流程、维 修时间要求、维修人员配置、维修计划、辅助材料运输、不良品返厂、 异常情况对应等要素 E.费用说明 F.联络体制明确 3、合意过程中，所有参与部门的负责人进行专题会研讨、协商 4、各科科长合意、会签 5、制造部部长、事业部部长决裁
目的 ※超 越组 织 ， 形成 团队 ； 与立 场不 同的 人达 成双 赢 共识 ※不 要只 考虑 你或 我应 该 做什 么， 而是 考虑 我们 一 起能做什么 ※开 启达 成目 标的 一切 可 能性
※面对面合意 ※会议合意（涉及范围 广的提案） ※电话确认式合意 ※电子邮件展开合意
方式
氛围
方法
提 案 的 目 标 明确 并 锁定，更全面的把 握现状并集中于对 方案的评价与探讨 上
目
第一部分 第二部分
录
六步工作法的提出 六步工作法的含义 六步工作法的意义 如何实施六步工作法
第三部分
第四部分
第五部分
案例讲解
提案的种类
流程类 体制类
提案的 种类
问题解决类 对比选择类
……
怎样做提案
背景/前提说明
问题明确 分析真因
形成对策
方案对比 方案 方案
× ○ ○ ○ ×
列举课题
抓住主要原因
※新问题出现，迅速 反馈提案人（团队） 及领导
※根据实际情况调 整方案、计划，保 证目标达成
总结 结果评价
目标
无论成败都应总结分析过 程中的原因，因为只有在 某种情况下才能导致这样 的成功（或失败）。
成果巩固
以此为基础 进行改善
评价
※目标是否达成 ※过程中哪些地方 可以做的更好 ※团队力量是否充 分发挥 ※从中学到什么
实施过程概述
执著于事物本质的全员思考力
执行力 企业持续发展
团 队
目标
提 高
每一个人都有理性思考及表达自己见解的机会，并在此基 础上创新、解决问题发挥自身价值，得到成就感的满足 企业 团 队 部门 科室
总结
展开实施
领导决策 企业需求
决裁
领导参与 领导支持
个 人
会签 合意
团队思考力 （相关单位）
企 业 发 展
提案人
※对现状、目标描述清楚 ※各部门的意见、措施体现 ※方案的优劣分析 ※对决策点进行详细说明 ※提案中各项课题的应对措 ※潜在的风险及防范措施
展开实施(拳头模型)
迅 速 在 所 有 相 关 部 门 、 责 任 人 中 展 开
※严格执行决裁 ※按计划行动
决裁
行动指南 实施依据
※实施条件准备 以问题为中 心
六 步 工 作 法
H平台项目组
2010.1.23
目
第一部分 第二部分
录
六步工作法的提出
六步工作法的含义 六步工作法的意义 如何实施六步工作法 案例讲解
第三部分
第四部分
第五部分
案
例
分
享
工作任务：C131项目试制车身涂装外委（100台车） 1、涉及的部门有哪些？ 技术部、采购部、生产物流部、质保部、技术中心试 制部、涂装厂家
成 功 经 验 失败
标准化
总结 教训
横向展开
个人角度
团队角度
企业（用户） 角度
结果固然 重要，更 应该注重 过程
成功的过程作 为程序将其标 准化 即使人员变化 后也能持续发 挥其成果
把标准化了 的内容积极 地横展开 凝结成整个 企业的整体 力量
目
第一部分 第二部分
录
六步工作法的提出 六步工作法的含义 六步工作法的意义 如何实施六步工作法
六步工作法的提出 六步工作法的含义 六步工作法的意义 如何实施六步工作法 案例讲解
第三部分
第四部分
第五部分
六步工作法的含义
自下而上、从个人到团队的工作模式体现
总 结 展开实施 决 裁 会 签 合 意 将目标达成情况反馈给大家，总结经验教训 将决裁后的提案在所有相关人之间展开， 以此来推进相应工作 提案经各部门领导或高层领导决裁后生效 提案经各科室二级经理会签 与所有相关人进行确认，并达成共识， 把合意结果完善到最初提案中 提案人把事情背景，目标，方案， 计划及课题落实到纸面上、形成提案。
目标
背景/前提 问 题 点
○ ○ ○ ×
○ ○ ○ ×
要因 要因 要因 真因
方案
现状
掌握整 体计划
实施计划 日程 方案一 方案二 方案三
列举 课题
前提/背景说明： ※现状是是什么 ※目标是什么 ※目的是什么
※分析问题 并具体化 ※把握问题 点
※调查实 际情况、 考虑真因 ※以事实 为依据重 复“为什 么？”
流程类提案-现生产质量问题解析流程
现生产质量问题解析流程中涉及到的帐票
体制类提案-内物流监查体制
1、内物流监查工作的主要承担部门：品管科→提案主体人 相关科室：品管科（技术员、检查员） 总装车间（车间质量主管、物流主管、生产主管等） 物流管理科（技术员） 2、提案形成 A.明确目的、各部门职责及负责人、目标（物流缺陷项次） 品管科：监查实施、发现问题、反馈问题、改善验证 总装车间、物流管理科：改善实施 B.监查方案形成 类别、项目、频次、实施时间、实施日期、实施人、监查方法 C.体制运行的工作计划 D.明确信息反馈方式、目视方式 E.明确监查问题改善流程、汇报形式等 3、品管、车间、物流科所有工作组人员合意，修改提案 4、各科科长合意、会签 5、制造部部长决裁
※尽可能多的想出对策 方案 ※对优劣因素判断达成 一致考虑最优方案 ※制定明确具体的实行 计划 ※将关联的职责及分工 明确
※存在的难点 ※潜在风险点 ※其他部门协 助事项
※事实过程 中需重点关 注的事项
怎样合意
※通过合意，在使提案能 从不同角度、不同领域完 善优化的基础上，统一目 标、统一想法
尽可能的采 用面对面合 意
提 案
每个步骤的主体人
主体人
决策力/管理力/专家力 5：3：2
能力需求
群 众
技术员
技术员
总 结
展开实施 决 裁 会 签 合 意 提 案
积 累
执行力
高级经理
管理力/专家力 5：5
管 理 力
高层领导 领 导 二级经理
决策力
管理力 协作力 专家力
二级经理
管理力/专家力 3：7
技术员 群 众
技术员
技术员
专家力
问题解析类提案-顶盖装饰条翘起解决提案
作业要领书
收条
检查要领书
维修记录单
对比选择类提案-白车身试制商选择提案
1、提案主体人：白车身发包承担部门 相关部门：产品、冲压技术、焊接技术、匹配技术、汽研试制部、质 保、采购等 2、提案形成 A.背景和目的说明 B.技术各方面专业评价（提案形成之前，组织专题会讨论） 专业：产品、冲压、焊接、匹配、试制、质保、采购 各专业评价项目：如模具设计能力、模具制造精度、过程控制能力、 合作度等 三家备选试制商在每个评价项目的评价描述及结果判断“○ △×” 技术评价的结论 C.报价对比 D.综合评价 3、提案形成之前与合意过程中，所有参与部门的负责人进行多次专题会 研讨、协商 4、各科科长合意、会签 5、项目组领导决裁
六步工作法提出
目 标 五步工作法是以丰田理 念为基础的一套高效解 决问题的工作方法
总 结
总 结
展开实施 展开实施 决 裁 决 裁 会 签
问
题
问
题
五步工作法
问
题
现
状
为了强调领导参与、决 策的内容，并从专家力、 管理力、决策力的角度 改进成六步工作法
合 意
合 意 提 案 提 案
目
第一部分 第二部分
录
※提案人需要对提案的想法及思路进行详 细说明 ※相关人考虑方案及计划的可行性、风险 ※大家共同考虑有没有更优的方案、提案 中那些地方不合理、不完善
会签/决裁
部长
※可行性分析 ※目标、成果分析 ※战略平衡 ※提案中重大事项的决策 ※提案启动实施的指令
科长
为什么这样做 都准备好了
※可行性分析 ※目标、成果分析 ※统筹考虑科室职责、工作 ※对方案、措施的意见提出 ※对工作计划的把握
提案
个人思考力 （整体了解）
每一个人立足 于本岗不断贡 献；团队共享 经验与智慧
现实
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目
第一部分 第二部分
录
六步工作法的提出 六步工作法的含义 六步工作法的意义 如何实施六步工作法 案例讲解
第三部分
第四部分
第五部分
工作效率提高
抱怨减少了、推诿现象减少了
事前
充分沟通
统一目标，达成共识 明确计划、方案 识别风险、预防问题
2、哪个部门牵头做，技术部？采购部？
3、按照以往经验，预测一下，工作中遇到什么样的 问题？
技术部回答…… 采购部回答…… 质保部回答…… 生产物流部回答……
工作中经常遇到的问题
• • • • • • • • 项目多 人力资源紧张 这项工作怎么办? 部门之间职责不清 部门之间工作计划不明确 项目推进慢 会议多、抱怨多 工作中互相推诿
第三部分
第四部分
第五部分
案例讲解
流程类提案-现生产质量问题解析流程
1、解析职责的主要承担部门：品管科→提案主体人 2、前提说明： • 机能、测量分析、零件项问题解析以品管为主；制造性问题解析以总 装为主。 • 需进行解析的项目：手修修理不了，需要测量分析的项目；机能项目； 批量质量问题。 • 质量问题解析流程重点流通帐票为《品质不良联络书》 3、流程编制 解析流程中涉及到的部门（主要部门、辅助部门） 流程步骤的形成初版提案 4、组织专题会，各相关科室主要负责人对提案进行合意 5、修改提案 6、相关科室的二级经理确认→提案最终修改 7、二级经理会签 9、制造部部长会签决裁