XX公司管理诊断报告(PPT_159页)
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某某工程科技股份有限公司管理诊断报告(PPT115页)精品文档
二、项目设计
充分利用了目前已有的设施，设计中采取了积极的措施，严格执行国家有关 的标准文件，认真按ISO9001标志进行设计的全过程质量控制……
三、项目施工管理
……例如，工艺管道上的法兰连接螺栓的选用，由于设计所执行的行业标 准与中石化验收标准有冲突， ……不计成本的全部进行了更换……
……本工程的进度特别紧……势必造成交叉作业， ……对此我们毫不犹豫
公司项目管理部分职能缺失或严重弱化也造成组织层 面效率低下
项目策划
项目开 工
项目估算 角色与分工 项目控制与评估 哪些工作做得好 哪些工作做得不好 下次我们该如何做
通过项目总结可以达到以下目的
项目管理过程改进 人员培养的有利手段 技术积累 经验和数据积累 改进项目管理方式
17
例如：中国石油抚顺石化公司2.5万吨／年甲乙酮工 程项目总结
一、概述 项目名称、投资额、项目建设计划进度、工艺技术、各标区工程项目一览表
2
12
1
8%
3
22
7
32%
4
25
11
44%
5
25
13
52%
6
19
9
47%
合计：
119
46
39%
13
以2003年5月调整后的初设项目计划完成情况为例， 计划完成及时率仅10％
编 号
项目名称
1 张家港七洲农药装置搬迁工程 2 河南省中原大化130t/h锅炉及发电工程
3 安徽六国化工股份有限公司三期160万吨/年磷铵项目
机密
东华工程科技股份有限公司 管理诊断报告
1
第1-8天 7月31日－8月7日
合肥
资料收集 中层访谈 员工访谈
某公司企业诊断报告书PPT课件
营销策略
评估公司的营销策略，包括产 品定价、促销活动、分销渠道
等。
供应链管理分析
供应商管理
评估公司对供应商的管理，包 括供应商选择、合同管理、供
应商绩效等。
库存管理
分析公司的库存水平、库存周 转率和库存成本，评估库存管 理的效率。
物流管理
评估公司的物流网络、运输和 配送效率，以及物流成本。
风险管理
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感谢您的观看
说明本次企业诊断的时间安排和工作 计划。
诊断方法
介绍本次企业诊断所采用的方法和工 具，如问卷调查、访谈、数据分析等。
02 企业概况
公司历史与发展
成立时间与地点
某公司成立于XXXX年，总部位于 XX市。
发展历程
公司经历了初创期、扩张期和稳定 发展期，逐步壮大。
里程碑事件
公司发展过程中的重要事件和成就， 如上市、收购、新产品推出等。
05 企业存在问题与挑战
市场竞争压力
总结词
激烈的市场竞争对企业经营造成巨大压力，企业需要不断提升自身竞争力以保 持市场份额。
详细描述
随着市场经济的不断发展，企业面临着越来越多的竞争对手，这使得市场竞争 异常激烈。企业需要不断创新和改进，提高产品质量和服务水平，以满足客户 需求，同时降低成本，提高生产效率，以保持竞争优势。
现金流状况
分析公司的经营活动现金流 、投资现金流和融资现金流 ，评估公司的现金流状况。
市场竞争力分析
01
02
03
04
市场份额
分析公司在目标市场的份额， 与竞争对手进行比较。
品牌知名度
评估公司的品牌知名度、品牌 忠诚度和品牌价值。
某公司内部管理诊断报告(PPT 97页)
规划体系
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企 业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密 的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去 了理性分析的支持，导致战略的盲目性
由于主要领导人的变更，而导致公司战略发生 重大变化，失去了战略的稳定性
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制， 也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁
20%
15%
10%
5%
0%
教练
45.8% 25.3%
家长 工作分配者
53％下 达指令 型
7.2% 监工
1.2% 绊脚石
问：您认为天津泰丰的管理者在工作中常表现 为哪种角色 ？
逐步放弃房地产开发业务，寻找新 的利润来源
6.0%
通过资本运作成为跨地区开发商
41.0%
立足于房地产开发业，向商业地产 和酒店经营进军
执行目标：过于简单，表述模糊， 天津泰丰内部尚未达成统一认识， 日常工作中也没有起到指导工作 的目的
执行保障：母公司和子公司中都 存在着大量的职责缺失现象，及 母子监控不利的情况
执行方法：流程不清晰不规 范，员工缺乏正确的执行方 法，造成日常工作中出现管 理混乱、效率低下
流程
没有 清晰 描绘
企业 愿景
营造部
企划部
资财部
❖组织机构不合理，一些重要职能部门缺失
–没有完全实现从地产经营向房产经营的转型，已不适应房地产公司发展经
酒店 置业公司 万洁物业
营的需要。
❖职能职责分工体系有待清晰明确
–部分职责集中于一个部门或一个岗位，不能形成相互牵制和制约。如预算
决算职责由同一人完成，无法形成有效监控。
❖没有建立起信息共享机制
执行力度：大锅饭式的薪酬体系 直接影响到员工的积极性和工作 效果
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企 业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密 的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去 了理性分析的支持，导致战略的盲目性
由于主要领导人的变更，而导致公司战略发生 重大变化，失去了战略的稳定性
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制， 也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁
20%
15%
10%
5%
0%
教练
45.8% 25.3%
家长 工作分配者
53％下 达指令 型
7.2% 监工
1.2% 绊脚石
问：您认为天津泰丰的管理者在工作中常表现 为哪种角色 ？
逐步放弃房地产开发业务，寻找新 的利润来源
6.0%
通过资本运作成为跨地区开发商
41.0%
立足于房地产开发业，向商业地产 和酒店经营进军
执行目标：过于简单，表述模糊， 天津泰丰内部尚未达成统一认识， 日常工作中也没有起到指导工作 的目的
执行保障：母公司和子公司中都 存在着大量的职责缺失现象，及 母子监控不利的情况
执行方法：流程不清晰不规 范，员工缺乏正确的执行方 法，造成日常工作中出现管 理混乱、效率低下
流程
没有 清晰 描绘
企业 愿景
营造部
企划部
资财部
❖组织机构不合理，一些重要职能部门缺失
–没有完全实现从地产经营向房产经营的转型，已不适应房地产公司发展经
酒店 置业公司 万洁物业
营的需要。
❖职能职责分工体系有待清晰明确
–部分职责集中于一个部门或一个岗位，不能形成相互牵制和制约。如预算
决算职责由同一人完成，无法形成有效监控。
❖没有建立起信息共享机制
执行力度：大锅饭式的薪酬体系 直接影响到员工的积极性和工作 效果
××公司全面管理诊断总体报告PPT课件
布局，严重降低运营效率
企划 执行
• 成飞机关约40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约15 个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。一方面导致事务繁杂、机构臃
肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要
总经理
公司管理委员会
科学技术委员会
审 计 处
公 司 办 公 室
经 营 计 划 处
有效性结果
•决策 •组织控制 •组织效率 •执行力
建议方案
• 最终结论 • 各业务单元组织结
构调整方案 • 公司层面组织结构
变革方案
全面访谈：
• 57个处室处级/ 副处级干部
• 8位公司副总 经理
• 5位副总工程 师
• 大量科室人员 • 共访谈近200
抽样分析：
•组织部 •民机公司 •计划处 •财务处 •机电公司 •技术中心
6
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
2003/07 第6页
成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项 严重降低运营效率
组织
集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业 务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率 低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要
决策
高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战 略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批， 导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管 理的责任
项目进程
第15-21天 6.30-7.6
第22-26天 7.7-7.11
第27-32天 7.12-7.18
第33天 7.18
•项目启动 •参观工厂 •资料搜集 •内部访谈 •内部研讨
某公司内部管理诊断报告(PPT 135页)
但是，总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作 业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，
在具体事务上分散太多的精力
总经理
经常扮演救火的角色 以及被各种事务性工 作牵扯过多的头绪
总经理助理
工
采
总
程
购
仓
部
部
库
总经理负责 南方材的采
购
资料来源：访谈
生 业国
产 务际
部
部
业
务
部
对特殊客户， 总经理亲自 谈合同
控制解决问题——相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、 组织人员解决问题
结果
在一定程度上实现预期计划，维持秩序， 并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如， 对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求 实现预算）
领导
确定经营方向——确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 4
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
销售停滞不前 利润大幅下降
职能管理混乱 内控体系问题
组织机构问题
员工士气不高
考核
缺乏
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 5
以大自然、安信全 面进入青岛市场为 标志，本地市场竞
争日趋激烈
青岛 乾坤 发展
1996
1997
1998
1996年来青岛 设厂
1998年以啤酒节
促销为标志，公 司开始迅速发展
某公司管理现状诊断报告(PPT 178页)
亚洲包装中心迁移中国，国外制造业中心也将迹象向中国转 移，国际包装巨头纷纷对中国虎视眈眈，竞争将会更加激烈，胜 者为王败者寇，这些更坚定了中粮美特抓住机遇，奋勇挺进，拓 展创新的决心。从做大做强金属包装开始，走进国际包装的大舞 台，这是中粮美特的一条不归之路。
诊断的作用概述
任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因 素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解企 业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的 运作过程中。
中粮美特凭着坚定的信念、超强的勇气和超常规的战略思考，历经了曲折 坎坷的发展历程，至今获得了在金属包装行业综合实力领先的骄人业绩 ，在3 年内，销售总规模从 2.1亿元到 8亿元，增长近4倍。在成长过程中，中粮美 特造就了自己特有的核心竞争力，提升了美特品牌，为中粮美特的再度大发展 奠定了结实的基础。
中粮美特的四个瓶颈（3/4）
• 效率瓶颈
– 因为交货速度缓慢，已经丢失并还将丢失客户。交货速度反映了中粮美 特价值链的整体效率，是企业经营效率的最重要表现。交货速度成为了 中粮美特的一大瓶颈。也将实质性地影响了中粮美特营销模式的实施价 值。
– 内部协调困难成为影响中粮美特管理效率的重要因素，特别是营销系统 与生产系统的协调。在“整体营销”的模式下，内部协调问题直接影响 了客户协调效率，导致客户信息的不对称，影响客户工作效率。
企业发展
解决问题
出现问题
企业诊断
分析问题
找出问题
企业内外 部调研
此次诊断的目的
揭示中粮美特的目前存在的主要问题 给出中粮美特发展的启示 为中粮美特的战略和营销设计提供依据
诊断的作用概述
任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因 素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解企 业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的 运作过程中。
中粮美特凭着坚定的信念、超强的勇气和超常规的战略思考，历经了曲折 坎坷的发展历程，至今获得了在金属包装行业综合实力领先的骄人业绩 ，在3 年内，销售总规模从 2.1亿元到 8亿元，增长近4倍。在成长过程中，中粮美 特造就了自己特有的核心竞争力，提升了美特品牌，为中粮美特的再度大发展 奠定了结实的基础。
中粮美特的四个瓶颈（3/4）
• 效率瓶颈
– 因为交货速度缓慢，已经丢失并还将丢失客户。交货速度反映了中粮美 特价值链的整体效率，是企业经营效率的最重要表现。交货速度成为了 中粮美特的一大瓶颈。也将实质性地影响了中粮美特营销模式的实施价 值。
– 内部协调困难成为影响中粮美特管理效率的重要因素，特别是营销系统 与生产系统的协调。在“整体营销”的模式下，内部协调问题直接影响 了客户协调效率，导致客户信息的不对称，影响客户工作效率。
企业发展
解决问题
出现问题
企业诊断
分析问题
找出问题
企业内外 部调研
此次诊断的目的
揭示中粮美特的目前存在的主要问题 给出中粮美特发展的启示 为中粮美特的战略和营销设计提供依据
(2023)公司内部管理诊断报告分析课件(一)
(2023)公司内部管理诊断报告分析课件(一)公司内部管理诊断报告分析背景信息•公司名称：XXX•报告时间：2023年•报告目的：分析公司内部管理情况，找出问题并提出解决方案报告分析内容•管理层队伍构成不合理–员工培训不足–领导层缺乏专业性–基层管理者缺乏经验•组织架构过于复杂–决策速度缓慢–资源配置不合理–部门之间协调困难•激励机制不够完善–员工薪资待遇不公平–员工晋升机会有限–缺乏激励措施解决方案•重新设计管理层队伍–加强员工培训计划–招聘专业性强的领导层–提供基层管理者实战培训•简化组织架构–建立权责明确的决策机制–调整部门职能划分•优化激励机制–重新制定员工薪资体系–提供员工晋升通道–提供激励措施，如福利待遇、团队建设等未来展望•实施上述解决方案后，公司内部管理将得到明显提升。
•资源配置将更加合理，决策速度也将明显增快。
•员工晋升通道和激励措施的优化也将提高员工满意度和忠诚度。
•公司将更加稳健，未来发展前景可期。
实施方案•重新设计管理层队伍–加强员工培训计划•设计培训课程：包括领导力、沟通交流、团队协作等•建立实训机制：对员工进行岗位轮岗，让员工全面掌握职能–招聘专业性强的领导层•优化招聘流程：加入评估人选专业能力的环节•强制面试环节：让候选人能够出现在多个面试官的面前–提供基层管理者实战培训•灌输管理理念：为实战情况设计的管理课程•实施实践接班人计划：让基层管理者在实践中把握切实操作技能•简化组织架构–建立权责明确的决策机制•引入授权工具：零式管理，确保决策合规•建立制度：统一管理规范，规避决策的不确定性–调整部门职能划分•决策分级：设置职能边界，赋能各部门•建立特聘机制：设立职能相对成熟的职能部门融入新政策与样式的要求•设计流程：规划相同的运行模式，规避沟通的先入为主•授权团队：授权团队可以跨部门和跨组织安排项目和合作•优化激励机制–重新制定员工薪资体系•引进表现管理：计划评估和表彰方案，确保薪资体系合理•设定激励策略：根据不同岗位确定激励政策，以调动员工积极性–提供员工晋升通道•设计晋升计划：根据不同部门和岗位设计符合实际情况的晋升路径•提供挑战性工作：让员工面临挑战性任务，激发其积极性和晋升愿望–提供激励措施，如福利待遇、团队建设•设计激励活动：建立运行正常的并有挑战性的团组活动计划•组织人员参与：公司管理团队以及些有能力的员工参与结束语公司内部管理是公司运营的核心，提高管理水平可以从根本上改善公司运营和企业文化。
管理诊断报告课件
03
02
01
评估企业运营流程是否高效，有无冗余和瓶颈环节。
流程优化
分析企业资源（人力、物力、财力）的配置和使用是否合理。
资源利用
检查企业是否实施有效的成本控制措施，降低不必要的浪费。
成本控制
对企业面临的内外部风险进行全面识别和评估。
风险评估
检查企业是否建立完善的风险防范机制和应对措施。
风险防范
优化招聘选拔
完善招聘流程，提高招聘质量，吸引优秀人才加入。
05
CHAPTER
实施计划与监控
问题识别与目标设定（1-2个月）
阶段一
方案设计与计划制定（1-2个月）
阶段二
方案实施与监控（3-6个月）
阶段三
效果评估与持续改进（1-2个月）
阶段四
对实施计划与监控进行全面评估，调整改进方案
季度管理评审
背景
目的
本报告涵盖了企业的战略、组织、人力资源、财务、市场营销等方面的管理诊断。
范围
由于时间和资源的限制，本报告可能无法涵盖企业的所有细节，仅为企业提供一个大致的诊断结果和建议。
限制
02
CHAPTER
公司管理现状分析
组织结构
公司组织结构是否清晰，各部门职责是否明确，是否存在职能重叠或缺失。
分工情况
员工的工作分工是否合理，是否存在工作量不均衡的情况，员工的工作效率和工作质量是否得到保障。
公司的决策机制是否科学、透明，是否能够及时应对市场变化和内部问题。
决策机制
决策过程是否高效，决策结果是否具有可行性和可操作性，是否能够为公司带来实际效益。
决策效率
招聘与选拔
公司是否能够吸引和留住优秀人才，选拔标准是否科学、公正，员工晋升通道是否畅通。
02
01
评估企业运营流程是否高效，有无冗余和瓶颈环节。
流程优化
分析企业资源（人力、物力、财力）的配置和使用是否合理。
资源利用
检查企业是否实施有效的成本控制措施，降低不必要的浪费。
成本控制
对企业面临的内外部风险进行全面识别和评估。
风险评估
检查企业是否建立完善的风险防范机制和应对措施。
风险防范
优化招聘选拔
完善招聘流程，提高招聘质量，吸引优秀人才加入。
05
CHAPTER
实施计划与监控
问题识别与目标设定（1-2个月）
阶段一
方案设计与计划制定（1-2个月）
阶段二
方案实施与监控（3-6个月）
阶段三
效果评估与持续改进（1-2个月）
阶段四
对实施计划与监控进行全面评估，调整改进方案
季度管理评审
背景
目的
本报告涵盖了企业的战略、组织、人力资源、财务、市场营销等方面的管理诊断。
范围
由于时间和资源的限制，本报告可能无法涵盖企业的所有细节，仅为企业提供一个大致的诊断结果和建议。
限制
02
CHAPTER
公司管理现状分析
组织结构
公司组织结构是否清晰，各部门职责是否明确，是否存在职能重叠或缺失。
分工情况
员工的工作分工是否合理，是否存在工作量不均衡的情况，员工的工作效率和工作质量是否得到保障。
公司的决策机制是否科学、透明，是否能够及时应对市场变化和内部问题。
决策机制
决策过程是否高效，决策结果是否具有可行性和可操作性，是否能够为公司带来实际效益。
决策效率
招聘与选拔
公司是否能够吸引和留住优秀人才，选拔标准是否科学、公正，员工晋升通道是否畅通。
XX集团内部管理诊断报告(PPT 113页)
•专业方法的需求预测
调研行为缺失
2000/0929--PAGE 18
营销目标制订不够科学
信息搜集市场调研 进行营销规划 确定营销目标
决策程序
现状 问题
信息缺乏 系统不力
1、对市场情 况了解不够 2、缺乏分析 预测 2、信息上传 滞后
最高决策层
1、凭经验 2、缺少专门分
析智囊人员
根据上年情况估计 “拍脑袋”
在
•地区市场分析报告仅见两份
放
太少
•细分市场及目标市场较清晰-
大
-“00计划”
•分析营销环境：识别主要因素并作出反应 •分析用户购买行为：确定购买主要影响因素及购买角色 与模式
•分析竞争对手：识别当期对手及其市场策略，评估竞争 对手优劣势
•恰当地细分市场、选择有效目标市场
市场预测
•仅依靠各地办事处上报下月需求 预测，不准确
2000/0929--PAGE 22
产品研发计划政出多门,导向混乱
高层管理者
总师办
销售公司经理
各地分公司 进出口公司
研发中心
纯粹市场导向：市场急需的产品改进 纯粹技术导向：新产品，新技术
容易缺乏技术前瞻性 容易缺乏市场现实需求
优秀企业采用市场---技术导向，兼顾两方面需求
2000/0929--PAGE 23
目标太高反而让业务人员 丧失斗志
有办事处隐瞒销售，将本年收入转入下年
办事处害怕来年目标过高
销售人员语录
2000/0929--PAGE 20
营销战略前瞻性、集成性差
对市场变化未能提前预计
•对网改带来的市场变化估计不足 •对新产品的市场需求估计不足
•生产能力准备不足，交货期延迟 •间接造成三星等企业的崛起
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15.80%
16.10%
销售额
毛利润
2001
2002 2003预计
6.38%
2.67%
8.06%
但是，对比ＸＸＸＸ企业取得成功的主要关键因素，
ＸＸＸＸ现有的资源和能力还存在较大差距
问：您认为未来5年ＸＸＸＸ企业取得成功的关键因素是什
么？ 50% 45.0% 43.3%
40.6%
40%
32.2%
30.6%
第12-21天 11/28-12/7
第22-26天 12/8-12/12
第27-31天 12/13-12/17
项目启动 资料搜集 内部研讨
各级人员访谈 资料搜集整理
问卷设计 调查问卷发放
资料消化
内部研讨 问卷分析 撰写报告
组织结构设计 管理流程设计
工作分析培训 职务说明书编制 确定下阶段计划
访谈阶段
员工是当前改革和未 来战略的实践者，树
立信心十分重要
员工认为制约公司发展的内部管理主要因素是缺乏有 效的激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大
缺乏有效的激励机制，未充分调动员工的积极 性和创造性 上层变化快，政策缺乏连续性，严重影响员工 的积极心和信心 组织机构庞大，冗员较多，整体的运行效率不 高 机制问题，没有让人才充分发挥作用
完善的营销网络 产品品种多，档次高，附加值高
容易模仿
通过资本运作收购兼并，做大做强 其他
资料来源：调查问卷、内部访谈
•现金 •设备
能被模仿 •规模经济
不能被模仿
难以模仿
•能力优先 •品牌忠诚度 •公司的声望
•专利 •垄断资源或 特许权（如 开采权）
核心竞争力
尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优 势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比
•国内经济保持较高的发展速度
• 昌丰公司的债务问题可能会影响到ＸＸ ＸＸ公司经营的稳定性
• 原料价格持续上涨，盈利空间愈来愈狭小
•国家将继续实行有利于扩大内需的积极财 政政策和稳健的货币政策
• 技术进步将不断降低行业进入门槛，可 能会吸引更加多的潜在竞争者
员工对ＸＸＸＸ行业的前景较为乐观，但在看待 公司未来前景时，持相对保守的态度
一期咨询报告之一
ＸＸＸＸ管理诊断报告
二○○三年十二月
重要说明
•本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 •本报告旨在对ＸＸＸＸ的管理水平进行诊断， 不针对任何部门和个人，仅供ＸＸＸＸ决策层 和经营层参考
第1-3天 11/17-11/19
第3-8天 11/20-11/24
项目进程
第9-11天 11/25-11/27
48.9% 46.7% 45.6% 38.9%
33.9% 29.4% 22.8%
19.4% 16.7% 14.4%
73.9%
战略诊断
战略诊断
组织结构 运作、财务 人力资源 诊断 及营销诊断 管理诊断
企业文化 诊断
总论
战略管理
从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯 ，是支持企业增长的首要因素
企业随意性大，缺乏严格、规范的管理，基础 管理薄弱 未建立完善的约束和监督机制，执行力不够
经营班子不团结，缺乏凝聚力
没有清晰的战略发展方向
董事会授权不充分，决策速度慢
权责界定不清，尤其是高层的职责权限不明 晰，政令不一 不具备市场竞争的关键成功因素，即相关能力 和资源
问：您认为制约公司发展的内部管理主要因素有哪些？
30%
28.9% 25.0%24.4%
20.6% 20%
前五项关键因素均是竞争对手 难以模仿的，而这也正是ＸＸ ＸＸ目前急需培植和提升的资 源和能力
10%
5.6%
0%
良好的品牌信誉
强大的新产品开发能力
产品质量稳定可靠
准确的市场需求及价格预测能力
快速的市场反应能力
低成本
47.2%
42.2%
30.6%
27.8%
27.2%
20.0%
20.0%
20.0%
产能较小 技术开发力量薄弱 缺乏快速的市场反应能力
管理基础薄弱 产品成本高 未形成良好的企业文化
市场开拓能力不强 品种少，档次低
高速成长的ＸＸＸＸ市场给公司发展带来了 新的机遇和威胁
面临的机会
存在的威胁
•加入WTO后，纺织工业的发展为ＸＸＸＸ 工业提供了较大的市场空间
战略诊断
战略诊断
组织结构 运作、财务 人力资源 诊断 及营销诊断 管理诊断
企业文化 诊断
总论 战略管理
自成立以来，公司的生产经营一直在低谷徘徊，资 产重组以后，在新领导的带领下开始呈现回升态势
700
600
500
400
300
150
100
50
0
1998
-50
-100
毛利润率
4.14%
净利润
1999
2000
67.4%
47.8%
47.2%
34.3%
21.3%
19.7%
9.0%
4.5%
有运输成本优势 质量较好
员工素质较高 较强的技术水平
设备较先进 品牌信誉较好
政府关系好 其它
主要优势
运输成本优势(短纤市场）、员工素质较高、 设备较先进和政府关系好
主要劣势
产能较小、管理基础薄弱、市场开拓能力、 技术开发能力和高成本
高管访谈：5次 中层访谈：23次 一般员工访谈：21次 共计： 49次
调查问卷
发出问卷：200份 回收问卷：180份 有效问卷：180份
撰写报告
高层访谈：2次 补访：次 共计：次
汇报
第一阶段工作成果
1. 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司管理诊断报告》 2. 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司问卷调查报告》 3. 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司组织结构及管理流程设计报告》 4. 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司职务说明书汇编》
43.2% 40.3%
13.1%
很好
比较好
一般
问：您认为ＸＸＸＸ行业的前景如何？
33.9%
28.3%
10.6%
2.8%
较差
22.2%
0.6%
非常差
5.0%
非常有信心 基有信心吗？
资料来源：内部资料、内部访谈、问卷分析
很悲观
调查显示：近六成的员工 认为ＸＸＸＸ行业的前景比 较好，但只有四成的员工对 企业的发展远景基本有信心， 注重严重制约了公司长期稳 定、良好的经营
•我国ＸＸＸＸ工业在扩大内销和增加出口 的拉动下，市场需求将继续保持增长
•ＸＸＸＸ是棉纺大省，周边地区的短纤需 求也很旺盛
• 民营企业产能快速膨胀，且存在投资省、 人工成本低以及经营机制灵活等优势
• 结构性供过于求，市场竞争更加激烈， 会造成产品价格回落
• 市场行情波动太大，企业经营风险加大
•有可能争取到行业主管部门和地方政府的 扶植