知识型员工的激励模式

知识型员工的激励模式

“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”虽然在当时他指的是某个经理或执行经理。但这个概念在今天仍然能够准确界定“知识型员工”。在现代社会，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。而且随着时代的发展，知识型员工的范畴越来越宽泛，可以预见，在不远的将来“知识型员工”的范围将会涵盖所有的劳动者。

企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。如何对知识型员工进行恰当的激励，从而使其发挥出最大潜力，创造出最大价值，使企业在竞争中赢得持续发展的优势。结合实践，谈点体会。

一、营造良好的工作环境

知识型员工的成长与企业的工作环境是紧密相联的。树立以人为本的观念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的环境。

1、建立公开、平等的竞争环境

建立公平竞争机制是吸引知识型员的一项重要举措。为使优秀人才脱颖而出，凭借其掌握的特殊技能为企业做贡献，制定了《核心技术人才管理办法》，对核心技术人才的选聘条件、评选程序等都做了详细的规定，使知识型员工在既定的、大家认同的规则面前公平、公开的竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。

2、提供优越的发展环境

企业应充分了解知识型员工个体成长和职业发展的意愿，使他们能够随着企业的发展，获得公平的职位升迁或创造新事业的机会。传统的单一职业发展通道对专业技术人员的个人成长并没有很大的帮助作用，反而有时起到一定的抑制作用。国有企业技术岗位工作的辛苦程度强于管理岗位，而收入却与同级别的管理岗位相当，付出与收入不成正比；并且岗位成长进步的机会少于管理岗位，理想与现实不能同步，就会表现出较强的流动意愿，从而造成优秀人才的流失。为给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会，结合实际，建立了技术骨干、技术拔尖人才、技术带头人、技术专家以及高级技术专家五级专业技术岗位级别晋升通道。通过延伸专业技术人员晋升通道，使专业技术人员有了更多的发展机会，看到了自己在企业中的前途，使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员也可以在技术阶梯上升迁，既保

证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的专业技术特长。

3、营造良好的内部沟通环境

为提升技术人员表达能力和营造拴心留人环境，采取内部培训或非正式内部讨论，比如在需求分析阶段就让开发人员进行需求反馈等，激发技术技术人员的表达欲望和向心力。定期举办各种座谈会、庆祝会等方法，加强管理者与知识型员工之间的双向沟通，靠理解和尊重建立相互之间的和谐关系，激发知识型员工的工作热情和创造力。实行学术休假制度，每年组织核心专业技术人才休假一周，开展学术技术交流研讨、考察访问、健康疗养等活动，缓解身心疲惫、促进交流与合作，提升知识型员工的素养。

二、合理设计员工职业生涯规划，不断完善人才使用与激励机制

人才“跳槽”、“流动”的根本原因在于人才的某些需求得不到满足，明显的根源是缺乏对员工的职业生涯管理。因此，了解员工各自的特点，通过设定和调整目标，不断为员工指明目标和努力方向，通过有效的组织激励，满足员工不同层次的需求，是企业留住知识型员工、形成核心竞争力、保持企业可持续发展的关键。

1、搞好职业生涯设计。引进人才入厂后，先不分配具体的工作，让其接受不少于两周时间的大庆精神、铁人精神等传统教育和企业发展形势教育等，然后到基层单位进行为期一年的实习，实习期间为每名引进人才指定实习指导师，负责指导、了解和监管引进人才实习期间的工作、学习和思想等方面的情况，帮助引进人才尽快掌握岗位工作技能，及时化解思想上的疑虑，顺利度过角色与岗位的调整和适应。实习期满，遵循“人尽其才”的原则，把引进人才安排到最适合的工作岗位上，并根据引进人才的性格、学识及特点，结合企业经营管理和施工生产实际，协助引进人才合理设计职业生涯规划，制定近期努力目标和长期发展方向。

2、建立完善轮岗与晋升制度。由于环境等各方面因素的不断变化，在职业发展过程中，不适应的情况时有发生。在这种情况下，要给员工个人提供修改生涯计划的机会，以选择新的发展方向。建立完善轮岗与晋升制度是十分重要的，尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时，最先想到从内部员工提拔，将会极大地调动知识型员工的工作积极性。

3、加强核心技术人员的选拔与聘用。坚持公开平等、业内认可、择优聘任原则，成立由相关专业专家及部分专业技术人员代表组成的各级核心专业技术人才选聘委员会，由

选聘委员会对应聘人选进行考察评选，评选结果经相应单位党政领导班子会议审定后，由行政主要领导聘任，做到评聘分离，从而吸引和稳定专业技术人才，激励他们在技术岗位上发挥特长，努力工作。

4、强化核心技术人才聘后考核与激励。核心人才在聘期内享受每月1000元的技术津贴和相关福利待遇，同时建立核心人才任期目标责任制，实行严格的核心人才岗位业绩考核，对不适合继续聘任核心专业技术岗位的人员及时进行调整，实现专业技术岗位的动态管理。

5、对基层领导人员实施岗位动态管理。坚持“老人老办法、新人新办法”和“岗变薪变、易岗易薪”的管理原则，对在科级岗位任职的领导人员不再套用行政级别进行身份管理，在领导岗位任职期间按照正职或副职管理并享受相应岗位待遇，离开任职岗位后，相应待遇随之取消，疏通了领导干部任免的渠道，解决了只能上不能下的难题，营造了能者上、平者让、庸者下的岗位竞争氛围。

三、加强培训、培养力度，用培养激励人才、发展人才

随着知识经济时代的到来，终身教育已成为促进每个人职业发展的一个金钥匙。任何员工从一个层次上升到另一个更高的层次，由于知识和能力要求的不同，所以都需要进行相应的培训。给员工提供优良的教育培训设施和培训机会，

有利于促进知识型员工的成长，激发人才的创造潜力。

1、不断完善培训体系。结合企业发展战略，以实现管理人员的职业化、技术人员的专业化和打造“金字塔”式操作层队伍为目标，完善了集团—成员单位—基层单位三级培训管理体系，明确了职责分工，理顺了管理流程。通过资源整合、明确职能定位、外聘知名专家、名牌教师授课，提升了培训基地实力和培训工作水平。依托培训基地，按照益兼则兼，益专则专的原则，制定了《企业内训师管理办法》，对专职培训师实行岗位动态管理，收入与授课时间、授课效果挂钩。同时，根据集团培训需求方向，分类别、分专业选拔培养兼职内训师。考核采取培训与鉴定分离的方式，由第三方鉴定办负责组织结业考试，将培训与鉴定彻底分离。建立员工培训档案，避免重复性和低效率培训。

2、加强核心技术人才的培养。立足于企业发展的中长期目标，根据每名核心技术人才个人的专业特长，以增强创新能力、提高综合素质为目标，逐一制定培养计划，并认真组织实施。认真抓好核心技术人才的继续教育制度，每年为核心技术人才提供一周以上的脱产培训，有计划地组织他们到国内外相关企业、高校或研发中心，开展学术研究、参观考察、短期培训。支持核心技术人才参加各种形式的学术交流；积极推选、吸收核心技术人才加入各种学术组织和技术