房地产组织管控模式
房地产企业集团管控模式的选择与调整
钱德勒 （ ｌｅ ｏ ｈｎ ｌｒＪ） 战略 与结构： 国工业 Ａｆ ｄＤ Ｃ ａ ｄ ，ｒ的《 ｒ ｅ 美
企业史上的篇章》 通过对 四个美 国主要公 司（ 杜邦 、 通用汽车 、
新 泽 两 标 准 石 油 和 西 尔 斯 ・ 帕 克 ） 的发 展 历 史进 行 研 究 。 洛 发 现 随 着公 司 的成 长 、 理 区 域 的 扩 大 与 多 样 化 程 度 的 增 加 ， 地 公
动。集 团总 部负 责集 团财务 、 投资 、 资本运营 和集 团整体的战
略规划 ； 通过控制子公 司的核心经营层 ， 使子公司的业务活动
｝ 便形成 了总部一 寸 １ 区域 公司（ 城市公 司）项 目部 的 ｉ级或 四级 一 组织结构。 当房地产企业发展到集 团规模时 ， 特别是异 地发展 后， 集刚总部对下属 子公司实施有效的管控显得尤为重要。
人事 、 财务 、 决策等权力 的下放 ， 在全 国范 围内掀起 了一场 与
各地知名企业战略合作 、 购行动 。 并 当房地产企业 大规模跨 区
域 发 展 时 ， 多数 房 地 产 集 团也 都 采 用 区域 公 司制 ， 地 产 集 大 房
务而建立 ，但是 集团总部很少 干预子公 司的具体 日常经营活
摘
要： 从房地产 集团管控 的三种基本 类型即财务 管控型 、 战略管控型 、 操作管控型入 手， 归纳 总结 出对管控模
式 进 行 选择 和调 整 的 适 用 条件 ， 以及 管 控 模 式 过 渡 时期 的管 控 要 点 。 关键词 ： 地产； 业集 团； 房 企 管控 模 式 中 图分 类 号 ：２ ０ 文 献 标 志 码 ： 文 章 编 号 ：６ ３ ２ １ （ ０ ０ ０ — １９ ０ Ｆ７ Ａ １７ — ９ Ｘ ２ １ ）５ ０ ８ — ２
基于房地产企业集团财务管控模式选择调整论文
基于房地产企业集团财务管控模式的选择与调整的研究中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202(2011)10-000-01摘要我国的房地产企业范围的不断扩大，企业应选择合理的财务管控模式，使管控体系健全完善；不断的将房地产企业经营管理活动的战略决策与内部组织结构进行调整；加强房地产企业竞争力，充分的将各种资源衔接，从而实现系统资源共享以及协同工作的目的，最终形成有价值有效率的一个整体，使企业能够在当前竞争激烈的社会具有优势性。
关键词房地产企业集团财务管控模式一、引言随着我国社会经济的发展，房地产行业的竞争越来越激烈，在资源争夺方面也日益激烈。
由于行业并购及企业范围进一步扩大，出现了大批的房地产企业集团。
各房地产企业集团为了能够有更好的发展，将房地产企业向全球范围扩张。
虽然这样的扩张会给企业带来很好的经济效益，但是也出现了很多问题，比如管理成本增加、组织机构膨胀等。
更严重的是企业规模在不断扩大的同时，企业没有对管控模式与战略进行全新的改变，从而造成了集团总公司无法对各个分公司进行有效管控，使得各个分公司之间相互抢夺资源、公司财务管理方面十分的混乱，其发展目标与集团的发展目标出现冲突。
如果企业想有较好的发展，经营效率得到提高，创造顾客价值，就必须建立完善的集团管控体系，将公司的治理机构与组织结构进一步的调整，将企业各方面的资源充分的结合，不断的使人才培养、质量控制与成本控制得到加强，增强企业的竞争优势，使集团能够快速的发展，降低失控风险，这是企业在竞争激烈的市场中取得成功的关键所在。
二、房地产企业集团管控模式的选择管控模式是一项较为复杂的体系，管理的范围包括公司的治理结构、集团的重要资源明确分配、绩效管理体系等等，其实就是制定一套完善的规章制度与管理方法，不断的激励下属向着规定的战略及目标方向发展，确保目标能够有效的实现。
当房地产企业的规模发展跟集团规模一样大时，集团总部应对分公司进行有效管控。
房地产集团管控ppt课件
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
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集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
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• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
地产行业如何实现精细化成本管控
地产行业如何实现精细化成本管控一、项目背景L业务背景地产行业在规模不断集中化、利润回落的市场经济中，传统的粗放成本管理模式已经难以继续，需要的是更为精细化的成本管控。
标杆房企的成本管控模式，通常是建立在“三全”(全员、全过程、全成本)的基础上开展工作。
基于房地产企业项目涉及的前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，由各业务条线全员配合，对上述全部成本构成要素进行规划、控制、细化、调优、再控制。
但是，要做到开发全过程环节的成本管理，必须要解决核心问题：(1)极简组织，极高效率：集团上下继续提高人均生产力，告别以往的“表哥表姐”，利用信息化手段，将复杂的工作简单化，不能让重复性高的工作占用太多时间，把时间腾出来去做创新性的工作，这样才能让企业充满活力和可持续竞争力。
(2)数据拉通，口径统一：地产开发全过程环节成本管理，首要条件是解决各个业务系统主数据拉通问题，需要借助数据分析平台，解决主数据拉通和规范性问题，实现数据口径的统一。
(3)以奖带省，摸清“家底”：知道哪些是好项目，哪些是坏项目，哪些区域做得好，哪些区域在怠工，哪些项目该给予激励，哪些区域该重点监控。
2 .建设目标(1)数据分析，助力决策分析：管理层和执行层等不同角色用户在日常工作中，需要关注的成本指标不同，传统的ERP报表内容繁杂，性能较低，使用体验差，通过FineBI和FineReport制作的数据分析大屏，为不同角色用户定制个性化桌面，让用户能够高效找到需要的数据，提高用户使用体验和决策效率。
维度一致，借助其他业务系统为成本的数据分析决策加持，例如：某个项目获得了成本激励（成本结余高），通过客户关系系统接口数据分析，该项目存在园林绿化货不对板导致交楼时群诉事件，根据数据分析的结果，高层领导决定取消该项目的激励发放，并对相关责任人进行处罚。
（3）人人都是数据分析师：利用自助数据分析工具，关注区域、项目的利润情况和亏损情况，锻炼每个人的数据挖掘与分析能力，实现工作效率提升50% 的目标，同时要通过数据具备发现亏损项目背后问题的能力。
中国房地产企业集团管控模式
1.中国房地产企业团体管控模式(母子公司)(标杆研究－万科管控模式温顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操纵型专业化团体总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大范围的集权和强化团体管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目治理模式在许多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业恒久制胜的底子。
而组织内部的治理是做“强”企业的根本前提。
地产企业怎样才气练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科温顺驰以它自身的经历报告我们，治理也是焦点竞争力的来源。
房地产行业高速成恒久中以特定资源为底子的竞争已经悄然转变为以能力为底子的竞争。
卓越的治理可以克服资源不敷带来的劣势，而拥有优秀能力和治理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。
理性的战略思考和创建科学的团体治理模式与流程治理是大型地产团体一定的选择。
“战略性增长来自越发有利可图地利用现存的或扩张中的资源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调解过的结构。
……没有结构调解的增长只能导致无效率”。
——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国产业企业史上的篇章》出书刊行，该书研究的主题是美国大企业的生长以及它们的治理组织结构如何被重新塑造以适应这种生长。
钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西尺度石油和西尔斯·洛帕克）的生长历史进行研究发明随着公司的生长、地理区域的扩大与多样化水平的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变革以适应公司战略的改变。
因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的厘革：在中央集权控制下，进行分权化、部分化治理。
今后“结构追随战略”的“钱德勒命题诞生了”。
今天，中国地产团体的生长又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。
1209-集团管控模式及组织构架设计
管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
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第3页
集团组织构架与管控模式报告
根据集团总部的管控模式选择，认为bb的集团总部的定 位为五大中心
战略管理中心 战略管理中心 资本运营中心 资本运营中心 财务监控中心 财务监控中心 资源管理中心 资源管理中心 经营协调中心 经营协调中心
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
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集团组织构架与管控模式报告
目录
一． 集团总部及下属公司的定位 二． 核心业务管控模式 三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计 五． 部门职责 六． 定岗定编 七． 关键管理流程
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集团组织构架与管控模式报告
项目直营化管理形式的利弊分析
优点 缺点
组织结构扁平，结构简单，上
部门工作内容单一，不利于培
下联系简捷，有利于集中优势 资源支持主业的发展
养全面型复合型的经营管理人才
投资风险规避的灵活性降低 各项目部考虑问题多从本项目
有利于核心竞争能力的培养，
搭建未来业务发展的平台
有利于集团对项目部或项目公
出发，容易忽视企业的整体利益 ，项目与项目、项目与部门之间 要协调的事务较多
• 四类基本控制手段 – – – – 人事控制 信息控制 考核控制 财务控制
房地产企业多项目组织管控模式
房地产企业多项目组织管控模式1. 前言房地产行业在发展过程中，常常涉及多个项目的同时进行，这就需要房地产企业建立一种高效的多项目组织管控模式。
通过合理的组织和管控，可以提高项目的执行效率，减少资源浪费，降低风险，实现企业的可持续发展。
2. 多项目组织结构房地产企业在进行多项目组织时，需要建立相应的组织结构来协调不同项目之间的工作。
一种常见的多项目组织结构是“矩阵式”组织结构。
在这种结构下，企业可以根据项目的性质、规模等因素，设立不同的项目组，每个项目组由项目经理负责领导，同时项目组成员可以兼任其他职责，比如质量控制、成本管理等。
此外，还可以设立专门的项目管理办公室，负责统筹协调不同项目之间的资源、信息等。
在多项目的情况下，为了保证项目的有效管控，房地产企业可以采用以下几种模式：3.1 项目集模式项目集模式是指将相互关联的项目组织在一起，形成一个项目集。
项目集由项目集经理进行整体管理，确保各个项目之间的协调与配合。
通过项目集模式，可以更好地实现资源共享，提高整体效益。
项目联盟模式是指多个独立的项目通过合作的方式进行管理。
每个项目都保持独立性，但在关键资源共享、信息共享等方面进行合作。
通过项目联盟模式，可以减少资源浪费，优化资源配置，提高项目的执行效率。
3.3 项目组合模式项目组合模式是指将不同领域、不同性质的项目组织在一起，形成一个项目组合。
项目组合由项目组合经理进行管理，根据组合的整体目标确定项目的优先级和资源分配。
通过项目组合模式，可以更好地协调不同项目之间的关系，实现整体目标的达成。
4. 多项目管控的关键要素实施多项目组织管控模式需要注意以下关键要素：4.1 项目管理流程建立标准的项目管理流程是多项目管控的基础。
通过规范项目的启动、规划、执行、控制和收尾等阶段的流程，可以保证项目的有序进行，避免项目交错和资源冲突。
4.2 信息共享与沟通多项目组织中，信息共享和沟通是至关重要的。
通过建立信息共享平台，将项目相关信息及时传达给相关人员，可以提高项目协作效率，减少沟通失误。
房地产公司组织架构及岗位职责概述
房地产公司组织架构及岗位职责概述一、公司概述房地产公司是以房地产开发、销售和管理为主要业务的企业，其组织架构和岗位职责会因规模大小和业务特点而有所差异。
但一般来说，房地产公司通常包括开发部门、销售部门和管理部门。
二、组织架构1. 董事会/决策层董事会是房地产公司的最高决策机构，负责制定公司的经营战略、决策重大事项、监督公司管理层的工作等。
董事会通常由公司股东选举产生，成员包括公司高层管理人员及外部专家。
2. 经营管理层经营管理层是房地产公司的执行机构，负责具体落实董事会的决策、组织管理公司的日常运营。
经营管理层主要包括总经理、副总经理、各部门经理等。
3. 开发部门开发部门是房地产公司的核心部门，负责项目规划、土地投资、项目开发和工程管理等工作。
开发部门通常包括市场调研组、规划设计组、土地拓展组、项目开发组和工程管理组等。
4. 销售部门销售部门是房地产公司的收入主要来源部门，负责开展楼盘销售工作。
销售部门通常包括市场营销组、销售经理组、客户服务组和市场推广组等。
5. 管理部门管理部门是房地产公司的后勤部门，负责公司的行政管理、人力资源管理、财务管理和风险管理等工作。
管理部门包括行政人事组、财务组、资产管理组和风险控制组等。
三、岗位职责1. 总经理总经理是房地产公司的最高管理者，负责公司整体经营管理工作，实现公司的经营目标。
总经理需要协调各部门之间的关系，制定公司的战略规划，领导公司团队，推动公司业务发展。
2. 开发部门a. 市场调研员：负责对房地产市场进行调研分析，提供数据支持和市场预测，为公司项目决策提供参考。
b. 规划设计师：负责对项目进行规划和设计，满足市场需求、提高项目附加值。
c. 土地投资经理：负责寻找、购买和利用适宜开发的土地资源，进行土地项目投资管理。
d. 项目经理：负责项目的开发策划、组织实施、进度控制和成本控制。
e. 工程管理师：负责项目的施工管理、监督施工进度和质量安全。
3. 销售部门a. 市场营销专员：负责制定房产销售营销策略，策划并组织市场宣传推广活动，扩大项目知名度和吸引客户。
商业地产成本管控模式分析
商业地产成本管控模式分析概述：商业地产成本管控是指对商业地产项目的各项成本进行有效的管理和控制，以提高项目的盈利能力和竞争力。
商业地产项目包括商场、办公楼、酒店等不同类型的房地产项目。
成本管控模式是指根据不同的成本类型和项目特点，采取适当的管控方式和方法，以实现成本的最优控制。
商业地产成本可以分为直接成本和间接成本两大类。
直接成本是指项目开发、建设和运营过程中与具体工作直接相关的费用，如地产开发成本、建筑材料费用、人工费用、设备租赁费用等。
间接成本是指在项目开发、建设和运营中，不直接与具体工作挂钩，但对项目成本有一定影响的费用，如项目管理费用、市场推广费用、物业管理费用等。
1.精细化成本管理模式：这是一种从项目开发的开始到项目运营的全过程都进行精细化成本管理的模式。
通过精确的成本预估和管控，可以在项目的各个环节控制成本的增长，并有效提高项目的盈利能力。
该模式需要建立完善的成本预估和管控体系，包括成本估算方法、成本控制流程、成本监控指标等。
2.整体成本控制模式：这是一种以整体成本控制为主导的模式。
在项目开发、建设和运营的过程中，通过整体成本控制，对项目的各个环节进行统一管理和控制，以确保项目成本的最优控制。
该模式需要建立跨部门协作的成本管理机制，包括项目管理部门、财务部门、市场部门等的协同工作。
3.风险控制成本管理模式：这是一种以风险控制为核心的成本管理模式。
在项目的开发、建设和运营过程中，通过对风险的分析和控制，及时发现和处理潜在的风险，以避免或减小项目成本的增长。
该模式需要建立风险管理机制，包括风险预警、风险评估、风险应对等。
4.内外部协同成本管理模式：这是一种内外部协同合作的成本管理模式。
在项目开发、建设和运营的过程中，通过与供应商、承包商、物业公司等外部单位的协同合作，实现成本的最优控制。
该模式需要建立良好的合作关系和合作机制，包括合同约定、供应链管理、合作共赢等。
案例分析：以商场项目为例，分析商业地产成本管控模式：商场项目的成本主要包括土地成本、建设成本、运营成本等。
5种房地产集团管控模式
1、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式（1）特点公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究（2）优势对市场风险和政策把握准确内部拥有一批高素质的项目管理人材集体决策降低公司的决策风险合作开发，优势互补，共担风险（3）劣势决策时间长管理成本相对较高2、直线职能式管理模式（1）特点项目的选择和定位完全由总经理决定公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位项目的策划由高层领导共同决定，然后外包销售部除核心人员为公司职员，其它都为外聘，项目结束后即解散售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等（2）优势内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高职能清晰、市场反应快对市场和政策把握准确（3）劣势总经理一人决定项目的选择，风险大需要一批高素质管理人材3、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式（1）特点董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议项目的前期调研委托专业咨询公司公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心公司提倡“制度化、规范化、人性化”（2）优势内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快（3）劣势管理成本相对较高强有力的内部协调能力4、滚动式开发，流水线式操作的管理模式（1）特点总部职能简单，只作财务控制和项目决策将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通（2）优势“流水线”式操作，各负其责，协同效应强滚动式开发相对成本较低（3）劣势公司内部需要极强的协调能力要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整5、项目公司管理模式（1）特点单项目管理公司的组织结构(功能型)公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年公司实行预算计划管理严格的人材造拔制度较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流逐级授权，逐渐汇报整个小区策划外包，风格统一，持续性强公司内部彻底驱除家族背景（2）优势市场定位准确品牌具有延续性扁平式管理效率高，管理成本低公司有相对素质较高的管理人员员工向心力强（3）劣势一次性风险大对土地规模要求高收入与市场份额增长慢。
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使用条件 2. 1. 具备专业化原则划分的 条件，并能确保独立性， 3. 以便承担利润责任； 2. 事业部间相互依存，不 4. 硬性拼凑 3. 保持事业部之间适度竞 争 4. 公司有管理的经济机制， 尽量避免单纯使用行政 5. 手段 5. 适时而动： 1) 外部环境好：有利于 事业部制； 2) 外部环境不好，应收 缩，集中力量度过难关 6.
区域中心制
项目制组织结构适用范围及优缺点
适用范围
适用企业 以项目为单位进行 运营和管理 项目成败对于企业 意义重大 项目数量较少，对 于集团管理要求不高
优点
1. 有利于围绕该项目的业务发展 调配资源
缺点
1. 项目公司创建成本高 2. 需要成立一整套职能机构，管 理费用高 3. 对项目公司经理要求高 4. 分权可能架空总公司领导，削 弱对项目公司的控制 5. 项目公司间对于集团公司资源 争夺激烈，可能发生内耗，协 调也较困难。 6. 各项目公司自主经营、独立核 算，考虑问题往往从本公司出 发，忽视整个企业的利益。
组织 结构
组织定位
权限划分
组织设计
部门设置
岗位编制
管理模式设计总体思路
集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置）
部门职责与岗位职责
制度及流程设计
绩效管理和薪酬激励
目录
一． 房地产企业常见组织模式和经营模式
二． 标竿企业研究
三． 地产集团管控模式分析
四． 地产集团组织结构方案
事业部制组织结构适用范围及优缺点
适用范围 适用于品种多样化、各 有独立的市场，而且市 场环境变化较快的大型 企业。 优点 1. 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划 其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既 有高度的稳定性，又有良好的适应性。 缺点 1. 各事业部都需要 设置一套齐备的 职能机构，因而 用人较多，费用 较高。 2. 各事业部自主经 营、独立核算， 考虑问题往往从 本部门出发，忽 视整个企业的利 益，影响各事业 部间的协作。
后金融危机房地产集团管控模式探析
探讨房地产集 团化 组织 架构、 管控模 式的相关 问题 ， 抛砖 引玉、 敬请指正 。
咎 椰
体，职能 部ｆ 成为瓷源提 供、 Ｊ
建议 （ 决策） 许卡体 、
职部内 现 。 能门部 规 实
模 经济。 需要高 协调 丁作多，存 ＿ 易形成决策堆 积。 缺 乏… 确的项 目运 作推动 ］
青，卸门和部门之 容易 形 成扯皮现象 。 项 Ｈ数量少。 特 定ｌ ｘ域经营 幅 －
集 团化管控与组织架构 对应 关系之前， 先来 比较 三种 组织
架构形式：
＿ 项目数 昔众 多，需要人才兆 亨 。
－ 跨地域经营 ｔ多项构 各有优点、 点和 适用条件。理论上 ， 缺
型： 业务管控型、 财务管控型和战略管控型。 业务管控型是一种集 权管控模式 ： 集团总部通过职能部 门 对子公司的日常经营运作进行管理 ， 特别强调公司经营行为的 统一、 公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。 战略管控型是 一种集权与分权相结合 的管控模式 ： 团 集 总部负责集 团财务、 投资、 资本运营和集团整体 的战略规 划； 各子公司同时也要制定 自己的职能战略规划， 并提 出达 成规划
国粗 放 的外 向型经济 也深受 中击， 口加工业 ， 别是纺 出 特 织、 机械 等行业 出口骤减 ， 场流动性 急 剧萎缩 。房地产 市 行业也深 受拖累 ， 望气 氛严 重 ， 观 万科 率先降价 ， 一时 间 市场成交 量、成交价 指标 双降。中央政 府投入 四万亿拉动
内需 ， 地 政 府 救 市 政 策 也 接 踵 出 台 ， 到 今 年 ３ 市 场 各 直 月
２ ０ 年 ３ 美国第五大投资银 行贝 尔斯登濒 临破产 ０ ８ 月，
房地产企业管控流程
房地产企业管控流程随着中国经济不断发展，房地产业也逐渐成为国家的支柱产业之一。
为了保持房地产企业的持续发展，管控流程变得越来越重要。
合理的管控流程可以提高房地产企业的效率，降低各种风险，加强内部管理和监督。
本文将介绍房地产企业的管控流程，包括策划、实施、监管和评估。
策划房地产企业的管控流程从策划开始。
在策划阶段，企业需要明确自身的目标、规划、战略和方案。
策划中需要考虑的因素包括市场环境、投资风险、人力和物力资源等。
同时，在策划阶段，企业需要做好规划书的编写，明确整个管控流程的具体实施方案。
实施策划完成后，接着就是实施阶段。
实施的过程中需要拥有良好的组织能力、协调能力，不断改进和优化流程。
实施阶段需要把规划书中的方案付诸实践，包括各类制度和流程的建立、员工的教育培训、资源的调配等。
另外，企业还需要不断地去优化流程，创新业务模式，探索新的市场。
监管实施之后，监管是必需的。
监管的重点在于掌握实施的状态和进展情况，及时发现问题并加以调整。
监管涉及到对各种风险进行控制，包括市场风险、资金风险和政策风险等。
同时，不同的部门之间需要建立有效的信息共享和反馈机制，以便大家都能随时掌握实施情况。
评估最后一步是评估。
评估需要持续进行，以强化改进流程和规划的效果。
在评估过程中需要对整个流程及其影响因素进行全面的评估和分析，及时发现缺陷和短板，制定合适的改进措施，从而提高企业的运营效率和绩效表现。
，管控流程是房地产企业取得成功并持续运营的关键。
作为企业管理的基础，房地产企业必须建立良好的管控流程并不断完善和优化。
希望本文能够为您提供参考和帮助。
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•总 部
•项目公司 •/项目部
•公司
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•或 •总部
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公
公
公
司
司司ຫໍສະໝຸດ •总部•职 •职 •职 能能 能 部部 部 门门 门
•项目公司
•项目公司
•项目公司
•适应管理幅度和竞争 区域，强调多利润中心
的授权阶段
• 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训
• 项目数量少，特定区域经营
• 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低
• 公司高层介入项目协调工作
• 项目数量较多，需要人才共享 ，不适用于全国经营
• 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境
• 公司有专业技能提升要求
•项目管理型
•项•项目目公公司司或项目部
•价值链关键环节控制、 逐步形成区域中心
•基于业务成熟度提高， 过渡到“总部+区域中心 +城市公司”的三级管理
模式
•总部弱价值链管控、区 域中心为业务管理中心
•总 部 •城市公司/项目公司
•项目部
•总部
•职 •职 •职 能能 能 部部 部 门门 门
•总部 •区域中心
•城市公 司
•总部
•职
•职
•职
能
能
项目公司：项目各个环节的实施 者
集团总部＋区域公司（ 区域总部）＋项目公司 专业型的管理者、支持者
（项目团队）
区域公司（区域总部）：利润中 心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者
事业部制
战略导向型：资源整合平台， 服务支持和协调监控中心
事业部型的子公司：完善的运作 职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心
通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理 和操作管理型三种
•财务管理型
•战略管理型
•操作管理型
•分权
•集权
•总部与业务部 门的关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
以战略规划进行管理和考核， 通过总部管理部门对业务日常经营 总部一般无具体业务管理部门 运作进行管理
直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项 协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但 多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积
•公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； •项目经理弱职能，隶属于工程管理部； •总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高
•战略管控
•区域为运作管控中心，具体业务包括： •对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目 运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范 围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行 决策；合理整合及分配区域内共享资源等；
•运作管控
•项目公司是执行一线机构，具体业务包括： • •项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的 进度、品质及成本目标控制、安全等。
能
部
部
部
门
门
门
•成熟公司 •逐步由总部分别管理过渡到 核心成熟公司代管其他成熟公 司
•项目公司
•项目公司
•区域中心
•城 •城 •城 市市市 公公公 司司司
•区域中心
•城 •城 • 市市 公公 司司
公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力
• 阐述企业为什么而存在并发展，以 指导战略和组织的发展,向全体员工 描述的振奋人心的发展蓝图
业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理
单一产业领域的运作
而组织架构通常会分为三种类型
•类 型 •职责分工 •优点 •缺点 •实施条件
•职能管理型
•开 •设 •工 •销 发 计 程售
房地产组织管控模式
2020年7月14日星期二
•内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
•集权与分权的悖论
为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？
•发展目标
•一般 •管理手段
•一般业务应用 方式
投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化
财务控制 人力资源管理
业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理
多种完全不相关产业的投资运作 相关产业领域的发展
• 项目部只负责施工现场管理 部门
• 职能部门内部实现规模经济
• 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积
•矩阵式管理型
•开 •设 •工 •销 发 计 程售
•项目部 •项目部
• 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体
• 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升
项目A 项目B
说明： 表示总部直线管理 表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理
事业部模式示例
•人力资源部
•万通实业
•战略金融部
•财务部
•预算部
•四大事业部 •住宅建设
•商用物业
•土地经营
•定制服务
•项 •项 •项
目
目
目
•…
A
B
C
•计划经营中心 •投资策划中心 •产品研究中心
项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰， 是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败
挑战：过度授权下的能力风险和道德风
•项目公司型 组织结构示意
图
•总经理
•项目经理 •项目公司
•各副总 •总部职能部门
•工 •程 •开 •技 •市 •管 •发 •术 •场 •理 •部 •部 •部 •部
满足程度
如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式
总部
定
位
分部
职能制
业务的操作者
项目部： 建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部）
矩阵制
总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开
项目公司（项目团队）： 项目各 个环节的实施者
总部＋项目公司
项目财务指标的管理者
董事会 总经 理
集团
董事会办公室 职工委员会 物业管理部 人力资源部 集团办公室 审计法务部 资金管理部 财务管理部 市场营销部
工程管理部 规划设计部
企划部
区域
物业公司 人力资源部 客户服务中心 总经理办公室
法律室 财务管理部 成本管理部 销售经营部 项目经理部 采购管理部
工程部 设计部 项目发展部
• 基于对未来发展方向的判断和论断 ，总结战略规划
• 在分析内外部因素基础上，设计公 司的商业模式选择、需要培育的核 心能力和增长阶梯
•企业战略
•使命 •远景 •商业模式 核心能力 增长阶梯
• 选择业务与业务组合后对 每个具体业务进行规划， 如产品选择、技术研发方 向、营销策略等
•项目管理模式
• 项目主导型项目管理模式 • 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策
后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项 目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作
•实施条件
• 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的 特性
• 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要 能够领导项目公司实现产品的要求
•……
•矩阵制运作机制-----如何平衡项目经理和职能经理之间的职权
关键是明确 合理的规定总 部职能部门和 项目公司的职
权和流程
•项目公司
•项目公司
•项目公司
•……
•职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门
挑战：专业能力建设和效率之间的矛
•总部
驱动模式：公司以项目计划为 前驱动而不是总部职能部门任务 驱动的模式运作，
•内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
组织架构的转型规律
•初创阶段
•“总部”与“项目”不分 •或者松散型的“总部+
项目公司”模式
•强调专业化管理和资源 集约管理的集权阶段
职能制模式示例
总 经 理
企划部 材料设备部 工程管理部
营销部 报建部
财务 部
行政人事 部
项目部
矩阵制模式示例
总经 理
业务决策委员 会
副总经 理
副总经 理
副总经 理
行 财 研 设 工 采 成 策 销 客 政 务发 计程 购 本 划 售 服 部 部部 部部 部 部 部 部 部
项 目公
司
A
项 目
公 司B
•实施风险
• 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境， 及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的 能力不足，将很可能导致项目的失败
•未来发展方向
• 大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式 转变。