决策的过程及影响因素(管理学论文)

分数：分院：土木工程学院班级：姓名：学号：◇1引言管理学是所有从事管理活动的部门、单位、个人都必须掌握的基本知识。

凡是协同劳动的地方都必须有管理。

管理是一种文化、一门科学，更是一门艺术。

周三多老师的管理学基础课着实让我获益良多。

老师通过各种贴近生活的实例，比如我们每月需要挣多少钱才能养活自己和家人、创业之星们的成功之路等不仅帮助我们了解到了实际生活中的管理学更是对我们今后的生活工作和思维方式起到了一定的启迪作用。

有效的管理是没有固定的模式的，学习了相关的管理学知识后，摆在第一位的必须是结合实际，对不同的情况，不同的目标，有多个管理的方式选择，管理者要从总选择出一种最有效、最节约或者最容易实现的办法。

科学系统的管理方式才能使一个团队发挥出它最大的能量，而正确的决策是推动这一点的一大关键。

2500年前的孙子兵法提出“用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，逃亡，不若则能避之。

”就已经体现出了决策的思想。

◇二管理学中的决策一、决策决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题或利用机会。

科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。

决策是决定管理工作成败的关键。

决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。

不同层次的决策有大小不同的影响。

科学决策是现代管理者的主要职责。

二、决策的过程一般情况下，一个好的决策可以通过七个步骤得到：诊断问题，识别机会；识别目标；拟定备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；建立反馈制度。

（1）诊断问题，识别机会决策者必须知道哪里需要行动，首先需要正确地提出问题。

尽力获取精确、可依赖的信息。

战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。

每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。

在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。

由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。

只有重视和正确掌握关键性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。

清楚了解已经确定了的问题性质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。

如果关键性的问题未被确定或者问题还没有弄清，富有创造性的思想就不能得到充分发挥。

因此，充分暴露问题的要点，换句话说，确定关键性问题，对发现解决问题的办法是至关重要的。

在最初阶段，最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范围。

（2）识别目标目标体现的是组织想要获得的结果，要尽可能正确地指出这个决策所必须满足的要求。

第一，对于具体要求的界定不应着眼于必须满足的最高要求，相反，应该是最低要求。

我们必须把某项决策必须满足的最低要求清楚地界定出来。

正确的思路应该是：如果所做出的决策连最低要求都不能满足的话，那么还不如不做这个决定。

原因很简单：每个决策都会涉及大量工作、风险和难题，它会影响组织的正常运作。

如果事先就能确定这个最低要求不一定能满足的话，显然，相对而言，这项决策中包含的风险就太大了。

第二点是关于妥协的应对方法。

人们总是很快地妥协。

首先，我们必须考虑什么是正确的，真正能解决问题的是什么。

我们在最后几乎总是要做出妥协，这一点是很清楚的，而且不需要进行特别强调。

然而，这并无意味着我们一开始就需要做出妥协。

妥协分为正确的妥协和错误的妥协。

偶尔的错误妥协通常并不会产生什么重要影响。

然而，一系列的错误妥协就会变得很危险，因为这会给组织带来很多约束限制。

在那些没有人关心什么是对的，或者人们一开始就进行妥协的组织中，人们会形成不好的习惯。

这些限制条件又会不断地被当做其他妥协的借口或理由。

在现实中，陷入这些约束中的大部分人们已经不知道该如何制定决策了区分正确和错误妥协的能力是区分管理者称职与否的最主要的一个方面。

（3）拟定备选方案在对标准划分后，就有了一个十分具体的标准一览表，它可作为比较各种备选方案的基础。

各种不同标准的作用不尽相同。

在标准化决策中，制定备选方案对于管理者来说并不困难。

标准化决策的特点是，它有一套包含限制标准的备选方案。

有经验的管理者知道：总会有更多的备选方案，因此他们强迫自己和下属不要立刻停止寻找。

（4）评估备选方案比较备选方案应从收集有关方案的资料开始。

但在很多情况下，某些备选方案起初是非常笼统的。

例如，“我们可以组织完成外地的工作” 或者“我们可以雇用临时工”。

为了能够比较这些备选方案，必须弄清楚选择的实质问题，提出诸如以下问题：“完成外地的工作需要多大开支？”“这项工作能否有效完成？”“这项工作何时完成？”“我们能否取得上级领导的同意？”等等。

在缺乏足够备选方案资料的情况下，大概是不可能比较备选方案的相对优点的。

所以，充分收集每个方案的资料是至关重要的。

能否完成备选方案情报资料的收集任务，直接取决于方案标准。

我们收集的情报资料要有助于测定该方案达到各项标准的程度。

这个过程只是一个有计划的资料收集过程，而不是对这些被发现的资料做出任意反应的过程。

当管理人员鉴定备选方案后，首先要解决的问题是，如何分门别类地系统整理、对比这些资料？这时，必须遵守以下基本原则：始终坚持把不同备选方案与规定的标准相比较，切勿方案和方案比较，以避免出现“方案游戏”的弊病，因为方案和方案比较只能使管理人员无休止地比较各种备选方案，从而失去决策目标，造成无效决策。

在这个阶段，还可能出现另一种弊病——“分析停滞”。

当把收集备选方案情报资料当作最后目的时，这种弊病就可能发生。

决策——即寻找建立在最可靠情报资料基础之上的最佳方案的过程，永远也不存在一开始全部资料就都具备的决策。

将备选方案和决策标准进行比较的过程，是试图帮助决策者专意分析关键的原始资料的过程。

要把精力集中在标准上，而不是集中在备选方案上。

只有这样才能摆脱以上两种决策弊病。

（5）作出决定仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案。

（6）选择实施战略制定相应的具体措施，保证方案的正确实施。

确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解。

应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。

建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。

在方案实施之前做到：第一，确定并记录在执行决策过程中需要的重要措施；第二，要让每一项措施都有一个负责人；第三，确定最终截止期限。

（7）建立反馈制度管理者应该对决策及其执行进行监控。

密切跟踪这件事，要求报告执行进度、任何遇到的困难和相关结果。

最重要的是，他们亲自检查进度，并且在执行顺利时表示满意。

他们会持续地跟进，直到这项工作最终彻底完成。

他们不时地通知所有相关人员，让大家都能看到结果和成功，即使这种成功在开始时微不足道，但他们知道成功的希望将会是巨大的推动力。

他们不是抽象地讨论反馈（现在已经把反馈当做是一种时尚），而是将反馈具体化。

有效的管理者对抽象的沟通很不放心。

他们会亲自到场，和人们交谈；他们想亲眼看到进展，如果可能，还会参与其中。

这样，过了一段时间之后，他们就能掌握一定程度的专业知识，并且对当前决策进展比较熟悉，这是用任何其他方式都无法做到的。

三、决策的影响因素（1）环境首先，环境的特点影响着组织的活动选择。

组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境。

微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。

其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。

环境发展趋势基本上分为两大类：一类是环境威胁，另一类是市场机会。

（2）过去决策组织者过去的决策是目前决策过程的起点。

过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且会给管理者心理和情感上带来变化，甚至会伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。

过去决策所带来的良好效果和记忆必然给未来的决策以有益的借鉴，过去失败的决策必然给未来的决策带来心理的阴影和消极影响。

正所谓良性循环和恶性循环。

“非零起点”的目前决策不可能不受到过去决策的影响。

过去的决策对目前决策的影响程度，与决策和现任决策者的关系密切程度相关。

如果过去的决策是由现任决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此，决策者一般不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的决策的正确和避免不必要的对自身形象的伤害。

相反，如果现任决策者与组织过去的主要决策没有很深的关系，则愿意接受改变。

（3）决策者对风险的态度根据决策者对风险的态度可以将其分为三种，即风险喜好型、风险中性与风险厌恶型。

不同的决策者对风险的态度，决定了其决策的方式。

风险喜好型的决策者敢于冒风险，敢于承担责任，因此有可能抓住机会，但也可能遭到一些损失。

风险厌恶型决策者不愿冒风险，不敢承担责任，虽然可以避免一些无谓的损失，但也有可能丧失机会。

风险中性的决策者对风险采取理性的态度，既不喜好也不回避。

由此可见，决策者对风险的态度影响了决策活动。

（4）伦理决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。

（5）组织文化组织受其文化特征的影响。

企业组织的管理人员应该把握其文化特征，同时还应思考从组织决策的角度研究组织文化与决策的关系。

一个新决策要求原有的组织文化的配合与协调，而企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新的决策做出反应，所以，组织文化既可能成为实施组织决策的阻力；另一方面，积极的革新组织文化也可能成为实施组织决策的动力。

在进行管理决策和实施一个新决策时，组织内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，这样才能为组织决策获得成功提供保证。

（6）时间决策是在特定的情况下，把组织的当前情况与组织未来可能的行动联系起来，并旨在解决问题或把握机会的管理活动。

这就决定了决策必然受时间的制约，一旦超出了时间的限制，情况发生了变化，再好的决策也不可能达到预期目标。

寓言“刻舟求剑”的故事就充分地说明了随着时间的改变、条件的改变，决策也必须随之变化的道理。

一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间里，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。

同时，连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析和控制。