薪酬要素计点法

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要素计点法举例

要素计点法举例

某企业确定职能部门岗位的主要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。

其中职责最重要,对决策的影响的重要度是职责的80%,解决问题的能力的重要度是职责的70%,知识经验的重要度是职责的60%。

企业决定将各要素分成五个等级。

该企业计划的总点值是800。

每个薪点的工资为10元。

现岗位A 的评价结果是:职责第二等级、决策影响三等级、解决问题能力三等级、知识经验四级,问岗位A的薪资是多少?
答:
一步;总点值计算:100+80+70+60=310
职责:100÷310×100%= 32%
决策:80÷310×100%=26%
解决问题:70÷310×100%=23%
知识:60÷310×100%=19%
二步:各个点值:
职责:800*32%=258
决策:800*26%=206
解决问题:800*23%=181
知识经验:800*19%=155
职责
第一级=258/5=52 第二级52*2=104 第三技52*3=156 第四级208 第五级258
决策
第一级=206/5=41 第二级41*2=82 第三级41*3=123 第四级41*4=164第五级=206
解决
第一级=181/5=36 第二级36*2=72 第三级36*3=108 第四级36*4=144 第五级=181
知识
第一级=155/5=31 第二级31*2=62 第三级31*3=93 第四级31*4=124 第五级=155
岗位A= 104+123+108+124
=459*10=4590所以。

应该是4590。

职位薪酬设计要素计点法举例

职位薪酬设计要素计点法举例

职位薪酬设计要素计点法举例报酬要素选择举例要素权重举例注:表中一级要素与二级要素都采用10分制,因此综合权重为100分制。

本表只为说明权重确定使用,并不是某个公司的实际权重确定用表。

要素等级划分与说明举例某公司人力资源部经理要素评价得分CI_CQDJ3.0 CI产权登记3.0组织架构图重构概要设计说明书第一次评审1会议基本情况2会议纪要1.XXX针对组织架构图-模板设置功能概要设计进行讲解。

2.XXX针对组织架构图-数据查询模块进行讲解。

3.XXX针对组织架构图-树形展示模块进行讲解。

4.XXX针对组织架构图-统计信息功能、右键功能模块进行讲解。

5.总结:当前设计说明书中还需要进一步进行修改,修改后需要在本周四或者周五再进行一轮评审。

3会议结论[ ] 工作成果合格,“无需修改”或者“需要轻微修改但不必再审核”。

[√] 工作成果基本合格,需要作少量的修改,之后通过审核即可。

[ ] 工作成果不合格,需要作比较大的修改,之后必须重新对其评审。

4问题汇总及修正一、模板设置功能:1.1、对于文档中对于每个标题的命名规范需要进行修改,保持与其他同事的模块命名规范保持一致。

1.2、模板设计中,对于统计信息的数据库设计中,需要加入排序字段,同时功能中需要加入排序按钮,比如上移下移功能按钮,可以实现对统计信息的排序,展示的时候也按照排序的顺序展示统计信息。

1.3、对于统计信息公示、过滤按钮公式当前只支持的条件类型为:加、减、乘、除、大于、小于、大于等于、小于等于、等于、或、与。

1.4、文档中的类图需要更明晰化,并且在时序图中需要将每一步的细化操作都添加进行,可以看到此流程就可以让人看明白程序的设计思路以及明细即可。

1.5、数据库设计中,不需要对业务方案进行保存,直接实时读取选择的树对应业务方案即可。

1.6、对于数据库设计,应该将每个数据库设计中的表名称,字段名称等明细项都需要列出来,有需要的话还需要将主要的sql语句也写出来,没有的话可以没有。

职位薪酬设计要素计点法举例

职位薪酬设计要素计点法举例
7
部下层次水平
20
市场供求
职位专用性
8
责任的影响面
要素说明:
9
任务复杂性
工作涵盖点
10
程序性/创新性
11
决策/执行
12
沟通度
要素权重举例
一级要素
权重
二级要素
权重
综合权重
专业知识
学历
8
12
职业证书
2
3
市场供求
职位专用性
10
15
经验
相关专业工作年限
5
专业技术职称
5
责任
2
有无对他人监督
5
直接部下数量
3
部下层次水平
5
影响直接高于部门,具有全公司局部影响
16
6
全局性影响
32
某公司人力资源部经理要素评价得分
一级要素
二级要素
综合权重
评价等级
要素得分
综合权重×要素得分
专业知识
学历
12
5
16
192
职业证书
3
4
8
24
市场供求
职位专用性
15
4
10
150
经验
相关专业工作年限
4
10
75
专业技术职称
5
16
120
责任
有无对他人监督
2
4
责任的影响面
4
8
任务复杂性
2
工作涵盖点
2
4
程序性/创新性
3
6
决策/执行
3
6
沟通度
2
4
工作条件
班次稳定性

基于要素计点法的薪酬优秀设计

基于要素计点法的薪酬优秀设计

基于要素计点法的薪酬设计方案——网星公司案例分析一、公司简介网星公司成立于1994年,从事手机的开发、制造、销售和工程服务等,产品主要面向国内市场。

现有公司员工800来人。

据统计,网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。

由于关键部门的流失率比较高,网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。

尽管网星公司的经营业绩,无论是销售额,还是利润,自1995年以来持续上升,但是,经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。

我们对网星公司的内外部环境以及战略定位进行SWOT分析,如下表所示:表1.1 网星公司SWOT分析二、选择报酬要素选择知识与技能,自主性,沟通,责任,工作条件这五个因素作为报酬要素。

选择报酬要素的原则:1.因素应在一定程度上反映公司价值取向2.因素应在一定程度上适用所有的工作岗位3.因素在含义上不可重复4.因素反映行业性质表2.1 报酬要素三、要素评级表3.1 要素一、知识与技能表3.2 要素二、自主性表3.3 要素三、沟通表3.4 要素四、责任表3.5 要素五、工作环境四、各要素权重与点数的确定为便于统计,我将岗位价值评估的总点数定为1000分。

结合公司所处的发展阶段,决定各报酬要素的权重得到各要素的点数,然后把点数按照算术法在各要素内部按照等级进行分配。

结果见下表:表4.1 各要素权重与点数的确定五、典型岗位分析选取本公司的典型职位,依据此框架进行评价,要求针对各个职位针对各个要素进行分析,评估最终产生各职位按评估因素分析的职位序列一览表。

表5.1 各职位点值表将职位依据算数法评价的总点值划分为15个等级,以52分为区间值,将典型职位排序。

表5.2 职位点级排序表。

薪酬管理名词解释 要素计点法

薪酬管理名词解释 要素计点法

要素计点法(Factor Point Method)是一种常用的薪酬管理方法,用于确定职位的薪酬水平。

该方法将职位的各个要素进行分解和评估,然后根据每个要素的重要性和级别确定相应的分值,最终通过加总各个要素的分值来确定职位的薪酬水平。

要素计点法的基本步骤如下:
1. 确定要素:首先确定需要考虑的要素,例如工作技能、责任与权力、工作条件等。

这些要素应基于职位的实际需求和岗位描述进行确定。

2. 分解要素:对每个要素进行进一步的分解,确定其具体的子要素或指标。

例如,在工作技能要素中,可以包括专业知识、技术能力、解决问题能力等子要素。

3. 评估要素:为每个要素的子要素或指标确定相应的级别和重要性。

通常使用标准化的评估表格或问卷,由薪酬专家或相关领导进行评估和打分。

4. 确定分值:根据每个要素的级别和重要性确定相应的分值。

可以根据不同的分值范围划定职位的不同薪酬等级。

5. 加总分值:将每个要素的分值加总,得到职位的总分值。

根据总分值可以确定职位所属的薪酬水平。

要素计点法的优点在于能够将薪酬与职位的要求和贡献相结合,使薪酬制度更加公正和透明。

同时,该方法也可以为组织提供一个参考标准,用于内部薪酬管理和外部市场定位。

然而,要素计点法也存在一些局限性,如评估过程可能受主观因素影响,需要专业人士进行评估和打分,且可能需要定期更新和调整以适应市场变化。

作业:要素计点法薪酬管理

作业:要素计点法薪酬管理

组员:周炫郑秋萍张春秀吴函孙文峰
背景介绍:太平洋人寿保险公司成立于2001年11月,是太平洋保险股份有限公司旗下专业寿险公司。

近日该公司一个销售团队卖出了亿元保险,于是公司决定奖励他们40万。

我们将其报酬要素分为知识,技能,沟通,体力耗费,责任,决策,自主性七个,运用要素绩点法来给他们分配奖金。

1、报酬要素
2、报酬要素的等级界定
3、各职位的报酬要素权重分布
4、报酬要素等级的点数
5、职位的评价过程及结果(点值为算术法点值)
销售助理
销售团队分配点值
已知报酬要素总点值为2720,所以项目经理的奖金为860/2720*80=25.29(万元)。

如此类推,其他几人所得奖金如下:
销售经理:670/2720*80=19.71(万元)
销售主管:620/2720*80=18.23(万元)
销售助理:570/2720*80=16.76(万元)。

薪酬要素计点法PPT

薪酬要素计点法PPT
06
结论:经过比较分析,该银行决定采用薪酬要素计点法作 为主要的薪酬体系,因为它更加灵活、公平且符合公司发 展需求。
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2023 WORK SUMMARY
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REPORTING
PART 01
薪酬要素计点法概述
定义与特点
定义
薪酬要素计点法是一种基于岗位评估的薪酬设计方法,通过评估岗位 的各项要素,确定相应的点数,以此为基础确定员工薪酬。
客观性
基于岗位的各项要素进行评估,避免了主观判断带来的偏差。
灵活性
可以根据企业实际情况调整评估要素和点数,适应不同发展阶段和行 业特点。
调整薪酬水平
根据市场变化和公司实际情况,适时调整员工的 薪酬水平。
薪酬调整与优化
定期评估薪酬体系
定期对薪酬体系进行评估,了解其是否符合公司战略和员工需求。
调整薪酬要素
根据市场变化和公司实际情况,适时调整薪酬要素及其计点值。
优化薪酬结构
通过优化薪酬结构,使薪酬体系更加公平、合理,提高员工的满意 度和激励效果。
加强员工沟通与参与
在制定和实施薪酬体系过程中,应加 强与员工的沟通与参与,提高员工的 认同感和满意度。
PART 05
薪酬要素计点法与其他薪 酬体系的比较
市场薪酬调查
市场薪酬调查是薪酬体系设计的重要依据,通过调查同行业 、同地区、同规模企业的薪酬水平,了解市场薪酬水平ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ趋 势,为制定合理的薪酬体系提供参考。
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2023 WORK SUMMARY
薪酬要素计点法
REPORTING
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目录
• 薪酬要素计点法概述 • 薪酬要素计点法的设计 • 薪酬要素计点法的实施 • 薪酬要素计点法的优势与局限性 • 薪酬要素计点法与其他薪酬体系的比较 • 薪酬要素计点法案例分析

论述要素计点法的优缺点

论述要素计点法的优缺点

论述要素计点法的优缺点
要素计点法是一种常用的职位评估方法,它通过评估职位的各项要素来决定其相对价值。

以下是对要素计点法的优缺点的详细论述:
优点:
客观性:要素计点法是一种基于职位特征的评估方法,通过对职位的各项要素进行客观评估,避免了主观因素对评估结果的影响。

结构化评估:要素计点法要求对职位的各项要素进行评估,这使得评估过程更加结构化,易于操作和标准化。

灵活性:要素计点法可以根据组织的特点和需求,选择适当的要素和权重进行评估,灵活性较高。

可比性:由于采用了统一的评估标准和权重,使得不同职位之间的评估结果具有可比性,有助于建立公平的薪酬体系。

可操作性强:要素计点法的评估过程相对简单,易于操作,可以适用于不同规模的组织。

缺点:
成本较高:要素计点法需要对职位的各项要素进行评估,需要投入大量时间和人力成本。

依赖专家意见:在确定要素和权重时,需要依赖专家的意见和经验,可能存在主观性。

适用范围有限:要素计点法主要适用于职位结构较为规范、职责明确的企业。

对于一些新兴行业或企业,可能难以找到合适的参照标准。

稳定性差:由于市场环境的变化和技术的更新换代,职位的要素和权重可能需要进行调整,导致评估结果的稳定性较差。

无法衡量职位间的协作价值:要素计点法主要关注单个职位的独立价值,难以衡量不同职位之间的协作价值。

综上所述,要素计点法在职位评估中具有一定的优势和适用范围,但也存在一些局限性。

在实际应用中,需要根据组织的实际情况选择合适的评估方法,并不断调整和完善评估体系。

薪酬要素计点法案例

薪酬要素计点法案例

薪酬要素计点法案例薪酬计点法是一种常用于确定员工薪酬的方法,通过将不同职位的工作内容和职责进行量化评分,然后将评分与对应的薪酬水平相对应,从而确定员工的薪酬水平。

以下是一个薪酬要素计点法的案例。

假设某公司要制定销售职位的薪酬计划,根据公司的业务需求,销售人员的工作内容和职责可以分为以下几个要素:1. 销售业绩:根据销售人员达到的销售目标和业绩,可以设定不同的评分。

例如,销售额达到100万可以得到5分,销售额达到50万可以得到3分,销售额达到20万可以得到1分。

2. 客户关系管理:根据销售人员与客户的沟通和维护程度,以及客户的满意度,可以设定不同的评分。

例如,与重要客户每周有一次以上的沟通可以得到3分,与普通客户每月有一次以上的沟通可以得到2分,满意度得到客户的反馈可以得到1分。

3. 团队合作:根据销售人员在团队合作中所发挥的作用和贡献,可以设定不同的评分。

例如,参与团队会议和活动可以得到1分,主动分享销售经验和技巧可以得到2分,帮助其他团队成员解决问题可以得到3分。

4. 市场调研:根据销售人员对市场的了解和分析能力,可以设定不同的评分。

例如,每周进行市场调研并编写报告可以得到3分,每月对竞争对手进行一次分析可以得到2分,关注行业动态并分享相关信息可以得到1分。

5. 自我发展:根据销售人员持续学习和自我提升的能力和意愿,可以设定不同的评分。

例如,参加销售培训课程可以得到2分,阅读销售相关书籍和文章可以得到1分。

通过对以上要素进行评分,可以得到销售人员的总评分。

然后,根据总评分与公司的薪酬水平对应关系,确定销售人员的薪酬水平,例如,总评分在15-20分可以对应高薪水平,10-15分可以对应中薪水平,5-10分可以对应低薪水平。

当然,具体的评分和薪酬水平对应关系应该根据公司的实际情况和策略进行调整和制定。

以上仅为一个简单的案例,供参考。

技能薪酬体系的优点,要素计点法的操作步骤,薪酬调查的目的

技能薪酬体系的优点,要素计点法的操作步骤,薪酬调查的目的

技能薪酬体系的优点,要素计点法的操作步骤,薪酬调查的目的技能薪酬体系的优点是提供了一种公平、公正的薪酬分配方法,激励员工通过学习和发展技能来提升薪酬待遇。

它的基本原理是将员工通过培训和工作经验所掌握的技能量化,并以此为基础对员工进行薪酬评估和分配,从而实现对员工付出和贡献的公平回报。

要素计点法是一种常用的技能薪酬体系的操作方法。

它包括以下步骤:首先,确定薪酬体系的要素,通常包括技能要素、岗位要素、业绩要素等。

然后,对每个要素进行细化,设定相应的评价标准和计点规则,以确保评估的客观性和一致性。

接着,根据员工所掌握的各个要素的程度和对组织的贡献程度进行评估,并根据计点结果确定薪酬水平。

最后,定期对薪酬体系进行评估和调整,以适应组织和员工的变化和发展。

薪酬调查的目的是为了了解和分析市场上同行业或相似岗位的薪酬水平及结构特点,以提供参考依据和决策支持。

它可以帮助组织评估自身的薪酬竞争力,确定合理的薪酬范围和福利待遇,吸引和留住人才。

同时,薪酬调查还可以为组织制定薪酬策略和政策提供数据支持,优化薪酬结构,提高组织的绩效和效益。

技能薪酬体系和要素计点法是现代企业薪酬管理的重要手段,它们可以有效解决传统的按职位或资历划分薪酬的问题,实现薪酬的差异化管理和个性化发展。

薪酬调查则是管理者了解市场和员工需求的重要工具,它帮助企业合理设定薪酬标准,建立激励机制,提高员工的工作积极性和满意度。

总之,技能薪酬体系的构建和要素计点法的应用可以实现对员工付出和贡献的公平回报,提高组织的竞争力和绩效;而薪酬调查的目的在于了解市场和员工需求,优化薪酬结构,提高员工的满意度和忠诚度。

这些方法和工具对于企业的薪酬管理具有重要的指导意义,对于实现组织和员工共同发展的目标具有积极的促进作用。

案例要素计点法中国航空工业总公司薪酬设计

案例要素计点法中国航空工业总公司薪酬设计

案例要素计点法中国航空工业总公司薪酬设计中国航空工业总公司(以下简称航空公司)是一家国有企业,是中国航空工业的龙头企业之一,主要从事航空器和相关产品的研制、制造和销售。

为了保证企业的正常运营和员工的积极性,航空公司需要设计合理的薪酬政策。

以下是航空公司薪酬设计的案例要素计点法。

1.定义薪酬策略:航空公司应明确其薪酬策略,即按照公司的目标、文化和价值观来设计薪酬制度。

例如,航空公司的目标可能是成为世界一流的航空企业,那么薪酬策略可能包括激励高绩效员工、提高员工的专业技能和创新能力等。

2.进行薪酬调查:航空公司应进行市场调查,了解同行业和同地区的薪酬水平,以便制定具有吸引力的薪酬计划。

调查结果可以包括基本工资、津贴、绩效奖金、股权激励等项目。

3.建立薪酬结构:航空公司需要建立清晰的薪酬结构,包括工资等级、职务等级和技能等级。

不同等级的员工应该有相应的薪酬差异,以激励员工的成长和发展。

4.设定绩效考核标准:航空公司应根据岗位的不同特性,制定相应的绩效考核标准。

绩效考核标准应该公平、公正、透明,并与公司的目标相一致。

绩效考核结果可以作为发放绩效奖金的依据。

5.确定薪酬调整机制:航空公司应该明确薪酬调整的机制,包括薪资调整、晋升和福利待遇等方面。

薪酬调整可以基于员工的绩效、市场需求和公司的经营状况进行考虑。

6.强化员工福利:航空公司可以通过提供丰厚的员工福利来吸引和留住优秀的人才。

员工福利可以包括健康保险、车辆补贴、股权激励、培训机会以及非财务激励等。

7.建立薪酬管理体系:航空公司应建立有效的薪酬管理体系,包括薪酬政策的沟通和解释、薪酬数据的收集和分析,以及薪酬激励的绩效评估等。

薪酬管理体系应能够及时识别问题,并采取相应的措施予以解决。

综上所述,薪酬设计对于中国航空工业总公司来说至关重要。

通过定义薪酬策略、进行薪酬调查、建立薪酬结构、设定绩效考核标准、确定薪酬调整机制、强化员工福利以及建立薪酬管理体系,航空公司可以有效地激励员工的积极性和创造力,进而实现公司的长期发展目标。

薪酬管理之职位评价(要素计点法)

薪酬管理之职位评价(要素计点法)

10%
8
报酬要素的等级评定
知识的等级评定 3级 具有本科以上学历,熟练 掌握与其相关的知识及广 博的人文知识,能解决领 域中出现的非常规的问题
2级
具有本科以上学历,熟悉 专业知识,能够独立解决 问题
具有大专以上学历,通过 相关学习,在指导下能够 解决问题
9
1级
沟通的等级界定
4级
与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流频繁,有较强的个人魅力, 影响力极强,书面沟通具有很强的 感召力,十分关注就组织的某些问 题进行反馈 经常与外部相关人员或公司内部相 关岗位交流,沟通技巧较高,具有 较强的说服力和影响力,书面沟通 时文法规范,表达清晰,需经常就 组织的某些问题进行反馈 与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流较少,能与他人进行较清晰 的思想交流,书面沟通能抓住重点, 让别人易于理解,反馈工作进行的
3级
2级
较少
1级

基本上不需要与别人有很多交流,
10
责任的等级界定
5级 4级
对公司各部门、声誉、当前和未来 状况及总体经营业绩负有主要责任
直至法律责任
对公司主要部门、业务及声誉负有 主要责任和管理责任直至法律责任
3级
2级 1级
负责部门的管理与发展,审核分析 相关数据,编制部门计划,审定部 门预算 负责部门内部的日常接待以及行政 工作,并掌握相关信息,宣传和维 护公司形象 完成相关工作
688-663
20
C级
10
9 8
662-637 餐饮部主 管、客房 部主管 休闲娱乐 部主管、 前台服务 主管 后勤保障 部主管 保卫处处 长
636-611
610-585
7
6
584-559

职等职级薪酬设计方案(要素计点法)

职等职级薪酬设计方案(要素计点法)

40
50
10
20 30
40
50
15
30
5
10 20
三、职级职等
3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 相关岗位职位薪资等级划分表 3.4 职级职等与薪点表
8
3.1 等级工资设计说明
3.1.1等级工资分为10等30级
等级工资说明 等级工资设计 等级工资用途
▪ 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间,上限代表任职资格的最高目标, 下限代表任职资格的最低要求
职等职级薪酬设计方案
(要素计点法)
1
目录
一、现状分析··············································P03 二、设计方法··············································P05 三、职等职级··············································P08 四、其他相关问题·······································P14
22 2650
八等 23 2900
24 3150
25 3450
九等 26 3750
27 4050
28 4550
十等 29 5050
30 5500
一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等
30 40 50 90 100 150 200 250 300
10
设计思想: 为体现不同岗位的价值贡献,员 工的岗位价值越高,其岗位的级 别差值也就越大,其岗位等级差 将逐渐递增
具体操作:
将各岗位分级列等,在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为10等 29级,三级为一等,每等级差均 不同

要素计点法

要素计点法

要素计点法水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作是“点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位定义构化的量表。

专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价,得出岗位在各个要素上的分值,并汇总成总的点数,再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内,确定岗位的级别。

要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂,而且提前要与员工进行充分的沟通,以对要素理解达成共识。

要素计点法在下述情况下可能是最合适的:工作岗位资料稳定.清晰.完整,工资决策需要明确无误,是采用量化方法所费额外成本物有所值;而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。

性质并采用一定点数(分值)表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经过加权求和,不能直接得到某职位的工资率,而是得到一个抽象的“点数”,最后用法都是属于要素记点法。

应用但是要素记点法最重要的不是上面的计分表,而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。

到底一项职位分为几个付酬要素,各要素的等级如何描述?是不同要素记点方法关注的焦点。

正是基于对职位的不同角度的考察,人们才提出了不同的要素记点方法:HAY的“三要素评价法”是分为三个要素(知能、解决问题、应付责任),八个维度,如下图6所示:图6:HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。

评估的结果可以分成48个级别。

其中这套评估系统的4个因素是指:影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。

实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。

企业在具体操作中,也根据自身的特点,产生和发展除了一系列的评估系统。

如下表8所示,是某企业付酬要素的划分与等级描述。

我们将其附录于后,希望能够对您能够有一些启发。

作业用要素计点法为公司进行薪酬体系设计

作业用要素计点法为公司进行薪酬体系设计

基于要素计点法旳职位薪酬体系设计——以安踏企业为例一、企业简介及组织构造1.企业简介安,安心创业。

踏,踏实做人。

安踏集团是一家中外合资旳综合体育用品集团有限企业,重要设计、开发、制造及销售运动服饰,包括“安踏”品牌旳运动鞋类及服装。

企业在1994年成立,总部设在福建泉州市晋江,主席为丁世忠先生。

集团企业旳前身安踏(福建)鞋业有限企业创立于1991年,地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。

十数年来,秉成“安心创业、脚踏实地”旳经营理念,源于争创中华民族产业品牌旳激情,通过全体安踏人旳不懈努力,安踏集团已从一种地区性旳运动鞋生产型企业,发展成为全国性旳营销导向型旳综合体育用品企业集团。

目前安踏集团拥有员工5000多人,厂房建筑面积达12多万平方米,所有实行电脑化管理旳六条现代化流水线,年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。

安踏运动鞋已成为众多消费者,尤其是广大青少年爱慕和追逐旳时尚运动品牌。

2.组织构造二、职位评价——要素计点法1.选用标杆职位管理类职能类销售类生产类研发类总经理财务主管企划主管鞋业生产总监工艺师运行副总高级培训专人客户经理鞋品采购主管研发部经理大区经理行政主管品牌推广主管出纳前台文员2.酬劳要素定义及等级划分一级要素二级要素一级要素二级要素知识与技能原因1 最低学历规定责任原因1 风险控制责任2 工作经验 2 经济效益责任3 沟通能力 3 指导监督责任4 计算机知识 4 协调责任5 专业知识能力 5 工作成果旳责任6 管理知识能力 6 决策旳层次定义一级要素旳权重总分为1000分,详情如下:3.各职位评价点数4.职位点数汇总及排序5.确定职位薪资等级构造。

要素计点法(评分法)

要素计点法(评分法)
报酬子要素定义(2.2)
知识(Knowledge):可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下,就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
身体能力(Physical Ability):身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
第四步骤:确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。
计点法评价方案举例
报酬要素权重
报酬要素等级
20%
2
技 能
5%
3
30
监督责任
25%
4
200
决 策
25%
5
250
预算影响
10%
4
80
沟 通
40
工作条件
50
合计

730
报酬要素等级点数确定公式
几何方法 等比递增; 在总点数的分布中产生较大范围的跨度; 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比,容易向员工解释,公平性更强。
监督 责任 (250)
举例:报酬要素等级的点数确定(3.2)
决策 (250)
1 2 3 4 5
88 114 148 192 250
1 2 3 4 5
35 46 59 77 100
20 40 60 80 100
1 2 3 4 5
几何法
算术法
预算 影响 (100)
沟通 (100)
50 100 150 200 250
——工作知识;教育程度;经验;分析能力;创造力;灵活性等。
常见的报酬要素
1
对他人的责任(Responsibility for Others):监督活动,包括对员工的指导与培训,协助进行员工甄选和开发活动,提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。

薪酬要素计点法PPT

薪酬要素计点法PPT

企划部 生产部 车间主 采供部
经理 经理 任
经理
几何法总
961
845
873
685
767
542
778
720
667
726

算术法总
950
814
854
618 719.5 370 728.5 658.5 585.5 666.5

排序 职位
1
3
2
12
6
19
5
10
14
9
采购员 仓库保 设备部 技术部 技术员 质量部 人力资 薪酬管 销售公 销售公
一级要素
二级要素
等级数量 最高分数
权重
点数
学历要求
3
30
工作经验
4
40

专业知识能力
3
50

劳动技能要素
管理知识能力
3
60
30%
300

沟通能力
3
60

创新能力
3
60

工作复杂程度
4
60

工作结果责任
4
60
要 劳动责任要素 指导监督责任
5
80
35%
350

协调责任
4
70

决策影响范围
5
80

工作压力
谢谢大家!! 祝大家学习愉快!!
收获多多!!
8
951—980
总经理
921—950
7
891—920
861—890
副总经理(技术)
6
831—860

第8章 薪酬管理

第8章 薪酬管理

第八章薪酬管理考点一:职位评价方法分类对比表比较基础比较范围定量方法定性方法直接职位比较法因素比较法排序法职位尺度比较法要素计点法分类法1.排序法(1)含义也称简单排序法、序列法或部门重要次序法,是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易于理解的评价方法。

一般可分为:直接排序法、交替排序法、配对比较法。

(2)优点简单易行,成本较低,易于与员工沟通。

(3)缺点主观成分很大,只能确定职位的序列,不能确定所排序的职位之间的相对价值。

(4)适用范围适用于规模较小、结构简单、职位类型较少,而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。

2.分类法(1)含义也称为分级法或等级描述法,这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准,标准的制定方法主要从横向和纵向两个角度进行。

(2)优点简单、容易解释,能真实地反映有关企业的结构。

(3)缺点等级定义比较困难,存在较大的主观因素。

(4)适用范围适用于职位类别较为简单的小型企业。

3.要素计点法(1)含义也称点数法、评分法或计分法,是一种比较复杂的量化评价方法。

(2)优点更为精确,评价结果更容易被员工所接受,同时允许对职位之间的差异进行微调。

(3)缺点设计与实施都比较复杂,对管理水平要求较高。

(4)适用范围主要适用于大规模企业中的管理类职位。

4.因素比较法(1)含义在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。

(2)优点较为完善,可靠性高,使不同的职位之间更具可比性,且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。

(3)缺点评价体系设计复杂,难度较大,成本较高,员工对其准确性和公平性容易产生质疑。

(4)适用范围主要适用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。

考点二:上市公司股权激励一、股票期权1.特点(1)股票期权是一种权利而不是义务,收益人可以买公司股票也可以不买;(2)股票期权只有在行权价低于行权时,本企业股票的市场价格才有价值;(3)股票期权是公司无偿给予经营者的。

2.优缺点优点:(1)把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来;(2)让经营者分享企业的预期收益;(3)激励手段比较灵活缺点:(1)只适用于上市公司;(2)需要依托规范有生气的股票市场,规范的法人治理结构;(3)易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作﹔(4)难以准确衡量经营者的表现和真实经营状况。

岗位基本工资薪点计算法

岗位基本工资薪点计算法

岗位基本工资薪点计算法附录1 利用要素计点法进行员工基本工资设计1、选择并确定影响岗位价值的因素、子因素及其权重分配选择岗位的影响因素是实施计点法的第一步,因为这些因素是该方法的基础。

因此,这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认的共同特征,并能对工作之间的重要程度进行区分。

一般而言,选择的因素大体可归纳为五大类,即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理(对任何一个岗位来说都包含并且都包含在了这5大类里面)。

在确立五大因素后,要根据实际需要,再进行因素细分(子因素)。

因素数量的多少应根据需要决定,但如果因素过多,评价过程则太费时间,也更加困难。

因此,大多数方案使用的因素在4-12个之间。

各种工作因素的百分比也视企业类型而不同。

一般来说,美国较为广泛的分配比例是:责任占20%左右;技能占50%左右;劳动体能和工作环境占 15%,心理因素占15%。

但近年来随着自动化和技能化的发展,比例有所变动,需要企业根据实际需要进行调整、确定。

其核心在于选择恰当的分配要素,并给予恰当的分数。

因素权重没有科学或现成的方法,它主要依靠主观判断。

1某企业的报酬因素和报酬子因素、权重和配点(岗位的总薪点为1000)评价要素要素定义权重% 配点评价因素的子因素工作智能完成岗位职责所应该具备的学历、经验、专35 350 1、学历(80)业技能以及个性素质 2、经验(80) 3、专业技能(90) 4、主动性和创造性(100)工作责任完成岗位职责应该承担的责任,包括对经营40 400 5、经营效率责任效益、管理下属以及本部门或跨部门各项具6、对他人管理的责任体工作任务所承担的责任 7、开拓发展的责任。

工作强度完成本岗位所承担的任务所需要付出的脑20 200 略力、体力和心理压力工作环境承担本岗位工作的员工工作区域的环境状况 5 50 略企业的报酬因素的子因素划分等级的描述(以“学历”举例)分级分级定义薪点分配 1 高中以下学历 20 2 大专学历 40 3 本科学历 60 4 硕士以上学历 802某企业报酬因素及其配点表(假定岗位的总薪点为1000)评价要素权重% 配点评价因素的子因素 1 2 3 4 5 6 工作智能 35 350 1、学历20 40 60 80 2、经验 15 30 45 60 80 3、专业技能 15 30 45 60 75 90 4、主动性和创造性 20 40 60 80 100 工作责任 40 400 5、经营效率责任 20 40 60 90 120 6、对他人负责的责任 15 30 45 60 75 90 7、开拓发展的责任 20 40 60 80 100 8、质量管理责任 10 20 30 40 50 9、企业文化建设责任 8 16 24 32 40 工作强度 20 200 10、脑力强度 20 40 60 80 100 11、工作负荷 10 20 30 40 50 12、心理压力 10 20 30 4050 工作环境 5 50 13、危险性 15 25 35 14、工作场所舒适度 5 10 15 合计 100 100032、确定每个岗位的薪点按照每个岗位说明书的要求核对所对应的薪点等级,以及相应的薪点,把各项的薪点相加就是总薪点。

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四川省聚酯股份有限公司简介
四川省聚酯股份有限公司是1993年经省政府批准组建的建设 项目股份制试点企业,注册资本3.4亿元,由四川省投资集团公 司、自贡市投资公司和四川省纺织集团公司共同出资2.25亿元 发起组建。现有员工1030人,大专以上学历320人,中、高级职 称117人,年人均创产值83万元。公司是国家布点在西南地区唯 一的聚酯生产企业和中国西部最大的聚酯化纤生产厂,1999年
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各子要素的等级评定 学历要求的等级界定
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专业知识能力的等级界定
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4
管理要素上的评价结果。
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薪酬要素计点法
职位评价的动态管理
1.总经理授权考核薪酬委员会建立职 位评价定期调整或适时调整的制度和程 序。
2.战略与组织:当公司战略和组织结 构发生变化时,应当对职位进行重新评 价或适当调整。
3.职位:职位的新设、撤销、合并、 分立、职责调整、任职资格调整要求职 位重新评价。
4.市场:当市场薪酬调查表明市场人 才价格发生结构性变动时,应考虑职位 评价调整。
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薪酬要素计点法
职位评价的方法
• 本公司属于岗位类别数目多、对精度要求较高的 大型企业。为了真正实现公平公正,我们选择要 素计点法对岗位进行评价。
• 优点:能够量化;可以避免主管因素对评价工作 的影响;可以根据情况对要素和权值进行调整; 易于理解接受。
• 缺点:要素的选择和权值的分配带有主观性;方 法的设计比较复杂;对企业的管理水平要求较高; 工作量大,较为费时 费力,成本相对较高。
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薪酬要素计点法
职位评价方案
由于岗位性质及价值的差异性,我们针对不同的岗位设计相 应的评价方案。
由于企业规模较大,岗位众多,我们选择只对部分标杆职位 进行评价。
被占评有为份四额5川0省强5之0家一最,C大 四l规川ick模化t工纤o 业制ad企造d 业业tit之最le一大in,规h四模er川首e 工强业和企最业大市市场场
占有份额首强,同时被确定为自贡市市场占有份额及产销率10 大企业之一。实施债转股后,公司还分别被国家纺织业工业局 和省、市确定为优势企业和发展型企业。公司建设规模为年产 6.6万吨聚酯(通过内部小技改,2000年聚酯产量已达8万吨)、 1.5万吨直接纺短纤和1万吨涤纶长丝,总投资14亿多元。主要 生产装置系全套引进美国、英国、德国、瑞士等国家的先进技 术设备,主导产品填补了西南地区空白 ,具有国内先进水平, 产品畅销西南四省、市及江浙地区。
薪酬要素计点法
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2020/12/5
薪酬要素计点法
小组成员及工作安排
组长:何磊
第一小组:李静、秦尚娟、王庆 Click to add title in here
第二小组:付雯、刘喜翠、刘琴 第三小组:陈宇杰、冯艳、张英
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薪酬要素计点法

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1.公司简介 2.职位评价目的及依据
管理能力的等级界定
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工作复杂程度的等级界定
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根据职位总点值排序
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岗位价值排序
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总结
• 通过本次课程大作业,我们对要素计点法 的应用有了一个全面的理解,通过亲身实 践,了解到人力资源管理工作是一份十分 有挑战性的工作,它需要你细心、耐心, 要做好人力资源管理工作的其中任何一部 分,你必须要有其他部分的人力资源管理 工作的基础,就像这次做职位评价,就必 须要有岗位分析、组织结构以及组织目标 分析等等作为基础。
职位评价依据
组织战略(工作重点):公司的发展战略是公司经营
1 的基本导向,也是职位评价的基本导向。职位评价的 最终标准是职位对公司战略实现的贡献程度。
职位说明书:职位的职责和任职资格要求等综合信息 2 是职位评价的基本和直接的依据。
3
员工基本情况:用于判断任职员工在任职资格方面的 评价结果。
专业系统员工数量及类别:用于判断任职员工在监督
3.评价小组介绍

4.职位评价的动态管理
Cl5ic.k职to位a评dd价ti方tle案in here
6.职位评价的方法
7.实施评估
薪酬要素计点法
职位评价目的
n 1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。 n 2.对岗位工作任务的繁简难易程度,责任权限大小,所
需要的资格条件等因素,在定性分析的基础上进行定量 测评,从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 n 3.对性质相同的相近的岗位,制定统一的测量、评定标 准,从而使单位内各个岗位之间,能够在客观衡量自身 价值量的基础上进行横向纵向比较,并具体说明其在企 业单位中所处的地位和作用。 n 4.为企业岗位归级列等奠定基础。 n 5.帮助员工适应组织变化。
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薪酬要素计点法
3rew
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2020/12/5
薪酬要素计点法
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