战略选择的方法
企业战略选择的决策分析方法
企业战略选择的决策分析方法企业战略是企业在未来一定时期内达成其长远目标并实现其使命所制定的路线图。
企业在制定战略时需要综合考虑市场和行业形势、核心竞争力、内部资源及能力、风险等因素。
因此，确立企业战略是企业发展的基石，任何一个企业的短期决策举措、组织建设和执行计划都依赖于其长远的发展方向。
想要成功制定企业战略，就需要遵循一定的决策分析方法，以下将介绍几种常用的决策分析方法：一、SWOT分析法SWOT分析法是一种以分析企业内、外部环境为主的方法，这种方法将企业的内部因素（Strengths和Weaknesses）和外部环境因素（Opportunities和Threats）结合起来，制定出最适合企业发展的战略。
SWOT分析法强调企业的内部因素和外部环境的匹配性，通过对企业的核心竞争力、资源和能力、市场规模和发展方向等进行综合梳理和分析，找出企业的优势和劣势，并显现出企业的机遇和威胁。
企业在分析完后，结合自身实力和市场发展动向制定出适合企业战略。
二、场景分析法在当前不确定性和变化快速的情况下，场景分析法是一种不错的选择。
这种方法在分析前，会根据不同的概率对未来可能出现的多种场景进行预测，然后分析每种场景的影响，最后制定出适合自身的战略。
场景分析法不仅可以考虑未来的变化和不确定性，而且能辨认企业的最终目标，并提供一个灵活的方法，以妥善处理在业务领域内的外部和内部变化。
在这种方法中，分析人员需要给出一些事件可能变得有价值的概率，并根据这些估计对每个事件的影响。
然后他们可以发展一份特定的战略，来应对可能的事件和变革。
三、成本效益分析法成本效益分析法是一种基于成本和效益的分析方法。
在这种方法中，企业需要比较每种潜在方案的成本和效益来选择最佳方案。
成本效益分析法是比较经济的方法，可以评估不同方案的经济效益，并为企业制定更好的财务决策和风险控制策略。
这种方法需要评估不同方案的成本和收入以及其他利益，并得到一个数字，该数字反映了成本和效益的比例。
战略的选择分析
关键优势
21 34 回避威胁性战略
防卫型战略
关键劣势
• 开发新细分市场
• 改变产品或市场
• 进入新地区
• 榨取
克服威胁型战略
• 撤退
• 一体化战略
• 多元化战略
大量威胁
2009
2战略选择矩阵
劣势
内部调 整资源分配
压缩 分离 清理
市场渗透 市场开发 产品开发 技术创新
纵向一体化 联合战略 ⅡⅠ ⅢⅣ
防御 获成本领先 防御 集中一点
地位 更新 迅速 更新 随行业增
增长
长发展
迅速增长 赶超获成本 领先地位 差异化
获成本领先地位 更新 集中一点 差 异化 随行业发展 增长
寻找新市场 固 守旧市场 随行 业发展增长 收 获
差异化 集中一点 赶超 随行业发展而发展
收获 寻找新市场 固守旧市场 更新 转变方针 差异化 集中一点 随行业 发展增长
玩具 12% 400
2000 0 20
小轮车 5%
100
900
0 11
2009
自行车的分析矩阵
相对市场占有率
高
低
20% 明星
问号
销高 售 增 10% 长低 率
玩
山地
具
普通 现金牛
攀 岩
瘦狗
2009
BCG矩阵在战略分析中的应用
分析各经营业务产品间的资金流向
—
销
☆
售 增
高 适量的正或负
长
资金流
率
大量的正
2009
二行业生命周期各阶段中的成功关键因素
阶段 投入期 经营环节
市场营销
广告宣传 争取了解 开拓渠道
第7章战略选择的方法
40
• •
讨论：外聘人才还是提拔内部人才
6
企业战略决策者
影响战略选择因素
企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体
4. 衡量各利益主体的权力，进行 战略的选择
• 外部： 政府和社会公众——多承担社会责任 顾客——物美价廉的产品和服务
• 内部： 股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展
一体化
– 合资经营
27
7.3.3 BCG矩阵分析法
明星
现金牛
• 现金牛类(cash cows)
– 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的
问题
主要来源
– 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略
– 弱势现金牛——收缩、
瘦狗
剥离战略
28
7.3.3 BCG矩阵分析法
• 瘦狗类(dogs)
– 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
– SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
12
举例
关键外部因素
机会 1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化 威胁 1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
明星
问题 采取战略：
– 收缩、剥离与清算战略
韦尔奇进行战略选择的方法——三个圆圈
2.成熟、利益收获期产业部门（这类产业已无发展的潜力，但因不需要再追加投资，营业额本身就代表利益）；
3．成熟、低收益产业部门（由于这类产业的前景和收益都没有潜在发展的可能，已没有必要再进行多少投资）；
1994年为公司带来90%利润的15种事业部进人了那些圈子。
圈子外的事业部被重整、关闭或出售，韦尔奇确认，如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去。
划在服务业的圈子里的企业有：信贷、信息服务、建筑与设计服务，以及核能服务。划在高科技圈子里的企业有：工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天，以及飞机发动机。划在核心圈子里的企业有：照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造。划在圈子外面的企业有：微电子、广播、小型家电、开关齿轮、电缆电线、中央空调、拉德石油、移动通讯、电视与音响、大型发动机和发电机，以及大型变压器。
“三圆圈”的具体内容出于谋略的考虑，韦尔奇也许不想让人们知道他心目中“三圆圈”的具体内容，以避免一开始就震动太大。因此，他尽量淡化“三圆圈”的概念和目的，甚至对公司内部的人说：“这只是组织调整的构想草图而已。”
然而，这种解说并没有使职员们如释重负。他们很快就可以从韦尔奇某些行动中体察到“重新创造公司”的迹象。
那么，是直觉还是具体的企业标准使他将企业或置于圈内，或画在圈外？且听韦尔奇的说法：“我一直盯着竞争的角斗场。企业应当处于什么地位？企业在面对面与竞争对手遭遇时的力量如何？企业的弱点是什么？假如我们竭尽了全力，在一两年的竞争过程中，什么因素会击败我们？我们如何对付它们才能扭转战局？在商业上，你可以安排世界范围竞争的角斗场，市场的规模、每一局中的对手、全球市场份额等等，也就是说，你的角斗场范围是明确的。这样，你就可以问问：过去两年中你的作为是不是改善了自己在这方面的地位？你走了些什么步子？你的竞争对手在过去两年中走了些什么步子，让这个角斗场朝有利于它的方向发展？在以后的两年中你又能走什么步子，让这个角斗场朝有利于你的方向发展？会改变你在竞争中地位的东西你最害怕的是什么？你所需要的全部就是这些。假如你面临的一局棋对你比较危险，对手会走出几着快棋，将死你，而你不但不能将死对手，连再走一步都不可能了，那么，你就必须退出那场比赛。”
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
策划方案编写中SWOT分析和战略选择的方法
策划方案编写中SWOT分析和战略选择的方法一、引言在编写策划方案时，SWOT分析和战略选择是不可或缺的重要步骤。
本文将介绍SWOT分析的概念和作用，并探讨在策划过程中如何利用SWOT分析确定最佳战略选择。
二、SWOT分析概述SWOT分析是一种对组织内外环境进行综合评估的方法。
SWOT代表着Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），通过对这四个方面进行分析，可以更好地把握和应对外部环境的变化。
三、分析优势与劣势在进行SWOT分析时，首先需要评估组织的内部因素，包括其资源、能力和竞争力。
优势是指组织在市场上相对于竞争对手的优越表现，而劣势则是指组织相对于竞争对手的不足之处。
通过深入分析优势和劣势，我们可以了解组织的核心竞争力以及需要改进的方面。
四、探索市场机会除了内部因素，外部环境中存在着各种机会。
机会指的是组织能够利用的有利条件，例如市场需求的增长、新技术的应用等。
在进行SWOT分析时，我们需要寻找并评估市场机会，以确定组织未来的发展方向。
五、应对潜在威胁在外部环境中，威胁可能会给组织的发展带来不利影响。
威胁是指那些可能阻碍组织实现目标的因素，例如竞争加剧、法规政策变化等。
通过识别和评估潜在威胁，我们可以采取相应的措施来规避风险。
六、战略选择的原则在进行SWOT分析之后，我们需要根据分析结果进行战略选择。
战略选择是指选择最佳的行动方案，以实现组织的长期目标。
在进行战略选择时，需要遵循以下原则：符合组织的使命和愿景、与SWOT分析结果相一致、可行性和可持续性。
七、利用优势开展攻势如果SWOT分析结果显示组织有明显的优势，我们可以选择利用这些优势开展攻势。
攻势战略是指通过加强优势领域的竞争，获取更多市场份额，进一步巩固和扩大优势地位。
八、弥补劣势进行防守如果SWOT分析结果显示组织存在劣势，我们应该采取防守策略，努力弥补这些劣势。
论竞争战略的选择与制定
论竞争战略的选择与制定竞争是现代社会的重要组成部分，任何一个产业、企业或者个人都不能避免与他人或者其他企业进行竞争。
因此，选择和实施正确的竞争战略就成为了企业或个人生存和发展过程中不可忽视的重要环节。
在市场经济日益发展的今天，如何选择和制定合适的竞争战略，也成为了广大企业家和经营者关注的重要问题。
一、竞争战略的选择任何一个企业或个人在进行竞争时，都需要先选择一个合适的竞争战略。
有关竞争战略的大量理论研究表明，选择合适的竞争战略的关键在于分析和评估自身和对手的优势和劣势，以及市场的需求和趋势。
根据这些因素的不同组合和强弱程度，企业或个人可以选择不同的竞争战略，包括以下几种：1.成本领先战略：通过降低生产和操作成本来提供更具性价比的产品和服务，并在市场上击败竞争对手。
2.差异化战略：通过进行产品研发和服务创新，生产独特的产品和服务，以满足市场独特的需求和趋势。
3.专注战略：专注于某一个细分市场或某一种产品或服务，以提高产品或服务的质量和满足市场的独特需求。
4.并购战略：通过收购和并购其他企业或个人，以快速扩张规模和实现市场份额的增长。
二、竞争战略的制定选择正确的竞争战略是成功的关键，但同样重要的是，如何制定和实施这个竞争战略。
在实际操作中，制定和实施竞争战略的过程中需要考虑以下几个方面：1.战略制定的目标和定位：在制定战略时需要明确自己的目标和定位，包括企业的长远规划、市场的回报率以及客户和员工对企业的期望等。
2.战略实施的计划和预算：在制定战略的同时，需要制定实施计划和预算，包括各个部门的任务和时间表，以及需要投入的资源和成本等。
3.组织和人员安排的优化：战略实施需要合理安排组织结构和人员配置，以保证各个部门的协作和良好的团队氛围，从而提高战略实施的效率和成效。
4.绩效评估和调整：在实施战略时，需要不断进行绩效评估，并根据评估结果进行必要的调整和改进，以确保战略的可持续发展和成功实施。
以上几个方面都是制定和实施竞争战略时需要考虑的重要方面，只有在真正做到各个方面协调和顺畅时，才能实现竞争战略的成功实施，从而取得企业或个人的成功。
企业战略选择的逻辑和方法分析
企业战略选择的逻辑和方法分析在当今企业竞争激烈的市场环境中，为了在市场上获得一席之地并实现盈利，企业需要制订适合自己的战略。
企业战略不仅影响企业的经营决策和发展方向，也直接关系到企业的生存和发展。
因此，企业必须科学和谨慎的制订战略，应对市场的变化。
本文将分析企业战略选择的逻辑和方法。
一、分析外部环境企业战略选择的第一步，必须对外部环境进行分析。
外部环境包括社会、经济、政治、文化、法律等各方面的因素。
企业需要对各种影响其发展的因素进行仔细分析，以确定自己应该采取何种战略。
外部环境的分析包括两个方面，即市场环境和竞争环境。
市场环境是指企业所处的市场，包括市场容量、市场需求、市场结构、消费者行为和市场趋势等方面。
而竞争环境指的是企业所处的市场中，其他企业和产品的竞争情况。
竞争环境的分析，可以从竞争对手的数量、产品质量、市场占有率、销售渠道等方面入手。
通过分析外部环境，企业可以确定自己的竞争优势和劣势，制订相应的战略。
二、分析内部条件除了外部环境，企业还需要分析自身的内部条件，包括企业的资源、技术、管理、人员能力等方面。
企业在制订战略时，既要考虑自己的内部条件，也要考虑与其外部环境相符合的市场机会。
在进行内部分析时，企业需要全面审视自己的资源。
资源包括企业的财务、人员、技术和工艺等方面。
企业需要全面评估自己的资源与能力，从而确定自己在市场中可以扮演何种角色。
同时，企业还需要对内部管理情况进行分析，找出不足之处并加以改善。
三、确定战略在分析完外部环境和内部条件之后，企业可以根据分析结果确定自己的战略。
其中，战略包括企业的目标、价值观和行动方向。
目标主要是指企业的期望达成的短、中、长期目标，价值观是企业的核心价值和信仰。
而行动方向主要是指企业在特定时期内制订的战略与计划。
在确定战略时，企业需要考虑到自己的优势和劣势，以及市场机会和挑战。
此外，企业还需要制定明确的目标和计划，并制定预算和控制计划。
企业的战略需要长期规划，同时需要随着市场环境和竞争环境的变化而调整和修正。
制定企业战略的四种方法
制定企业战略的四种方法一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用的企业战略制定方法之一、这种方法通过评估企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats），帮助企业确定应对未来挑战和抓住机会的战略方向。
首先，企业需要分析自身的优势和劣势，并找出这些因素对其业务的影响。
对于优势，企业可以将其作为市场定位和竞争优势的依据，寻找新的机会。
对于劣势，企业需要采取措施来改进或弥补，并避免陷入威胁中。
其次，企业应该了解外部环境中的机会和威胁。
机会可以包括新兴市场、技术变革或法律政策变化等方面的变化。
企业应该利用这些机会来扩大业务或进入新的市场。
威胁可以包括竞争加剧、新的市场进入者或经济下滑等方面的因素。
企业需要采取措施来应对这些威胁，保持竞争优势。
通过SWOT分析，企业可以确定适合自身条件和目标的战略方向。
例如，根据企业的优势和外部机会，企业可以选择市场扩张战略或创新战略。
根据企业的劣势和外部威胁，企业可以选择市场巩固战略或合作战略。
二、五力模型分析法五力模型分析法是由波特提出的一种企业战略制定方法。
该模型通过分析行业内的竞争力量，帮助企业确定其竞争优势和改进空间。
五力模型分析包括以下五个方面：1.行业内竞争对手的竞争程度：分析竞争对手的数量、规模、市场份额和竞争策略，以确定自身在行业中的竞争地位。
2.潜在进入者的威胁：分析潜在竞争对手的进入障碍和市场准入条件，以预测行业内竞争格局的变化。
3.替代品的威胁：分析替代品或替代技术的出现，对企业的产品或服务可能造成的影响。
4.供应商的议价能力：分析供应商对企业的产品或服务的供应能力和议价能力，以确定企业的成本和供应稳定性。
5.客户的议价能力：分析客户对企业产品或服务的需求和价格敏感度，以确定企业的定价策略和市场定位。
通过分析这五个方面，企业可以确定其竞争优势和改进空间。
企业可以采取相应的战略来应对激烈的竞争，例如提供差异化产品、降低成本或与供应商和客户建立长期合作关系。
价值创造与战略选择方法
价值创造与战略选择方法在商业领域，企业要取得长期的竞争优势，就必须始终关注和追求价值创造。
价值创造是指通过创新、提高效率和满足客户需求，使企业能够为股东、员工和社会创造更多价值的过程。
而战略选择则是指在不同的市场环境中，企业选择实施的战略路径和方法。
本文将探讨价值创造与战略选择的关系，并介绍几种常见的战略选择方法。
一、价值创造与战略选择的关系在市场竞争激烈的商业环境中，企业必须不断创造价值以保持竞争优势。
价值创造是企业实现盈利和增长的基础，它通过对产品、服务、流程和组织的创新，提高效率和满足客户需求来实现。
企业创造的价值可以体现在产品或服务的独特性、品质和功能上，也可以体现在与客户建立的关系、品牌形象和声誉上。
战略选择是企业为了实现价值创造而采取的行动和决策。
战略选择需要充分考虑企业的内外环境以及竞争对手的行为。
企业应该根据自身的竞争优势和市场需求选择合适的战略路径，以实现更好的价值创造和长期竞争优势。
二、战略选择的方法1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过提高生产效率和降低成本，以实现比竞争对手更低的价格，从而获取市场份额和盈利空间的战略。
企业可以通过规模经济、技术创新、供应链优化等手段来降低成本，并将这种成本优势转化为产品或服务的竞争优势。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品或服务特点，在市场上与竞争对手区别开来，赢得客户的青睐并获得溢价利润的战略。
企业可以通过创新、品质控制、品牌建设等方式实现产品或服务的差异化，并为客户带来独特的价值体验。
3. 聚焦战略聚焦战略是指企业选择一个或少数几个细分市场或产品领域专注经营，以实现在这些领域内的专业化和领先地位的战略。
企业通过深入了解目标市场和客户需求，提供针对性的产品或服务，并建立良好的客户关系，以获得竞争优势和更高的价值创造能力。
4. 合作共赢战略合作共赢战略是指企业与其他企业或组织建立合作伙伴关系，通过资源共享、互补优势和协同作用，实现双方或多方共同利益最大化的战略。
建立强大的竞争优势战略选择方法
建立强大的竞争优势战略选择方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要在市场中立足并取得成功，竞争优势是至关重要的。
然而，要建立起一个强大的竞争优势并非易事，需要企业制定相应的战略选择方法，并在实施过程中精确执行。
本文将探讨建立强大的竞争优势的战略选择方法。
一、行业分析与定位要建立强大的竞争优势，首先需要对所处行业进行深入的分析与了解。
通过了解行业的发展趋势、竞争格局、市场需求以及潜在机会与威胁，企业可以清晰地定位自己在该行业中的位置，并为战略选择提供基础。
二、资源与能力评估企业的资源与能力是决定竞争优势的关键因素。
在进行战略选择之前，企业应该对自身的资源和能力进行评估，明确自己的核心竞争力所在。
同时，企业还需要考虑资源的可持续性和稀缺性，以提供战略选择的依据。
三、差异化战略选择差异化战略是一种常见的战略选择方法，可以通过在产品、服务、品牌等方面创造独特的价值，与竞争对手形成差异化。
企业可以通过产品创新、营销策略、客户关系管理等手段实施差异化战略，提升市场竞争力。
四、成本领先战略选择成本领先战略是另一种常见的战略选择方法，通过提高生产效率、降低成本、实现规模经济等手段，使企业能够以更低的价格提供产品或服务。
通过实施成本领先战略，企业可以在价格敏感的市场中获得竞争优势。
五、集中战略选择集中战略是针对企业资源有限或行业竞争激烈的情况下的一种战略选择方法。
企业可以选择集中于某个特定的市场细分，通过在该市场细分中专注、精细化的经营，获得竞争优势。
集中战略要求企业在特定的市场细分中建立强大的品牌和声誉。
六、国际化战略选择随着全球化的进程，国际化战略成为越来越多企业的选择。
通过进军国际市场，企业可以扩大市场规模、降低成本、提高竞争力。
国际化战略选择需要企业对不同国家的文化、法律、市场等进行深入研究，并制定相应的适应策略。
七、合作与并购战略选择在某些情况下，企业可以选择合作与并购战略来增强竞争力。
通过与其他企业合作或并购，企业可以利用资源的互补性和规模效应，实现资源的共享与整合。
5战略选择分析方法波士顿
相对市场占有率 低 0
少变
明星
其
余
放问题Biblioteka 弃现金牛放
弃
（
瘦狗
清
算）
波士顿咨询集团（BCG）矩阵图
二、四种业务类型的战略选择
• BCG矩阵区分出4种业务组合 • 高增长、强竞争的明星业务 • 低增长、强竞争地位的现金牛业务 • 低增长、弱竞争地位的瘦狗型业务 • 高增长、弱竞争地位的幼童（问题类）业务
增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。
波士顿(BCG)矩阵
明星 高
市 场 增 10% 长 率
现金牛
问题
？
瘦狗
低
业务转换方向 资金投向
高
1.0
相对市场占有率
低
波士顿咨询集团（BCG）矩阵
高
明星(star)
问题(question mark)
增加投资，扩大生产规 业务增长快，市场占有 市 模，维持市场地位，是 率低，需要大量资金。
5.5 战略选择分析方法
• [教学目的]
–掌握影响战略选择的因素并拟描述出某企业在 战略评价时所使用的某一式某几种战略方法或工 具。
• [教学要点与难点]
–教学重点：BCG矩阵、战略群模型、
–
战略态势选择影响因素
主要内容
一、战略分析和选择方法 1、波士顿矩阵分析法 2、战略群模型
二、战略态势选择的影响因素 三、战略态势选择的误区
• 市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销 费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之， 市场占有率低的公司，资金利润率也低。
BCG矩阵
B 市 高
场 增
A
长
企业战略选择制定和选择适合的企业战略
企业战略选择制定和选择适合的企业战略企业战略是指企业在追求长期竞争优势的过程中，通过合理的规划和决策来确定企业的长期目标，并选择适合的方法和手段来实现这些目标。
企业战略的选择制定是一个复杂而关键的过程，对企业的发展和成功至关重要。
本文将探讨企业战略选择制定的要素，以及如何选择适合的企业战略。
一、企业战略选择制定的要素企业战略选择制定的要素包括企业的使命、目标、环境分析和竞争对手分析。
1. 企业的使命企业的使命是企业存在的根本理由，它表达了企业为满足客户需求所提供的产品或服务。
企业的使命对战略选择具有重要的指导作用，企业应明确自身的核心竞争力，确定自身的定位和发展方向。
2. 企业目标企业目标是企业在一定时期内所要达到的预期结果，包括财务目标和非财务目标。
财务目标如市场份额、销售额、利润等，非财务目标如品牌声誉、客户满意度等。
企业目标应当与企业使命相符合，为企业战略选择制定提供明确的方向。
3. 环境分析环境分析是指对企业外部环境中的机会和威胁进行分析，包括政治、经济、社会、科技等各个方面。
通过环境分析，企业可以了解市场需求、竞争对手情况以及潜在的机会和威胁，从而为战略选择制定提供依据。
4. 竞争对手分析竞争对手分析是指对企业的竞争对手进行深入研究和分析，了解其优势和劣势，从而制定合适的竞争策略。
通过竞争对手分析，企业可以确定自己的差异化竞争优势，为战略选择制定提供参考。
二、选择适合的企业战略选择适合的企业战略需要综合考虑企业的内外部因素，包括企业的资源、竞争优势、市场需求等。
1. 资源基础企业的资源基础包括人力资源、财务资源、技术资源等。
选择适合的企业战略需要根据企业的资源基础来确定可行性和可持续性，避免资源过度消耗或浪费。
2. 竞争优势企业的竞争优势是企业战略选择的重要依据。
竞争优势可以包括成本优势、差异化优势、专业化优势等。
选择适合的企业战略要充分发挥企业的竞争优势，提升竞争力。
3. 市场需求选择适合的企业战略需要充分考虑市场需求。
如何进行有效的市场定位与战略选择
如何进行有效的市场定位与战略选择市场定位和战略选择是企业制定并实施市场营销策略的重要步骤。
有效的市场定位和战略选择可以帮助企业识别目标市场和优势竞争策略，提高市场份额和盈利能力。
本文将介绍如何进行有效的市场定位与战略选择。
一、市场定位的意义和目的市场定位是指企业根据市场需求和竞争环境，确定产品或服务在目标市场中的位置和差异化的竞争优势。
市场定位的意义如下：1. 确定目标市场：市场定位有助于企业明确目标市场的特征和需求，便于精准定位和针对性开展市场活动。
2. 竞争优势：市场定位能够帮助企业发现自身产品或服务的优势，并通过差异化竞争来获得竞争优势。
3. 满足顾客需求：市场定位能够使企业更好地理解目标市场的需求，提供符合顾客期望的产品或服务。
4. 提高市场份额：通过市场定位，企业能够找到自身的市场定位和目标市场，进而提高市场份额和销售额。
二、市场定位的步骤和方法有效的市场定位需要经过以下几个步骤：1. 市场分析：对目标市场进行全面的市场调查和分析，了解市场规模、竞争对手、顾客需求等信息。
2. 目标市场选择：结合市场分析结果，选择与企业资源和能力相符的目标市场。
3. 竞争优势确定：确定产品或服务的核心竞争优势，即企业与竞争对手的差异化特点。
4. 定位策略制定：根据竞争优势和目标市场的需求，制定具体的市场定位策略，如差异化定位、成本领先定位等。
5. 定位实施和监控：将定位策略转化为市场行动计划，并持续监控市场反馈，及时调整和优化市场定位策略。
市场定位可以采用以下几种方法：1. 根据目标市场对产品的需求特点进行定位，如产品功能、品质、价格等。
2. 根据顾客群体进行定位，如不同年龄、地域、性别、职业等市场细分。
3. 根据产品在市场上与竞争对手的差异化特点进行定位，强调产品的独特性和优势。
三、战略选择的意义和目标战略选择是指企业根据目标市场和竞争环境，选择适合企业发展的战略方向和策略。
有效的战略选择能够帮助企业实现以下目标：1. 确定发展方向：战略选择有助于企业明确未来的发展方向，明确目标和路径。
企业战略分析方法与选择
分析环境因素
构造SWOT矩阵
制订行动计划
4
某学生认为：波特五力分析并不全面。例如：银行业中存在至少同等重要的其他
因素：政府管制、人口趋势和文化因素。而他的同学不赞同上面同学的看法，认为：只有 这三个因素影响五力之一时，他们才是重要的。
请讨论上述三个因素如何影响银行业的五大力量？
5
SWOT的典型格式如图
① 波士顿矩阵的内容
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个，即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高 低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品 结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决 定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
1、低成本战略 低成本战略是积极地建立起达到有效生产规模的生产设施，全力以赴 降低成本，严格控制各项费用支出，使其在总成本水平方面低于同行业企 业的水平。
18
2、差异化战略 差异化战略是指提供的产品或服务差异化，形成在全行业范围中具有 独特性的优势。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持 技术性能特点、顾客服务、商业网络及其方面的独特性等。
现金牛产品
明星产品
问号产品
瘦狗产品
处于高增长率、 低市场占有率象 限内的产品群。
也称衰退类 产品，它是 处在低增长 率、低市场 占有率象限 内的产品群。
9
为什么在没有吸引力的产业中仍然存在盈利水平很高的企业？而在吸引力很高的产业 又存在经营状况很差的企业？ 受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最 终这些企业为何大多以失败告终？ 战略问题
企业战略规划中的SWOT分析与战略选择
企业战略规划中的SWOT分析与战略选择随着市场环境的竞争日益激烈，企业需要更加精准地制定战略规划来应对挑战，突破自身发展瓶颈。
在制定企业战略规划时，SWOT分析是一种常用的工具，也是战略规划的关键步骤之一。
本文将就企业战略规划中的SWOT分析与战略选择进行探讨。
一、SWOT分析SWOT分析即Strengths（优势）、Weaknesses（弱点）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）分析，它是一种评估企业未来发展前景的方法。
在SWOT分析中，企业首先要认清自身的内部强弱点，再分析外部环境的机会和威胁，这样才能有针对性地选择战略，制定出具有可行性的战略规划方案。
1. Strengths（优势）企业的优势指企业自身具有的独特优点、资源和能力，例如优秀的产品品质、强大的品牌影响力、领先的技术实力、低成本的生产能力、灵活的管理体系等。
一旦企业认识到自身的优势，就可以通过进一步巩固优势、提高效率的方式来减少成本和提高效益，抢占更多市场份额。
2. Weaknesses（弱点）企业的弱点与优势相反，指企业在生产、管理、销售等方面存在的不足之处，例如技术短板、生产成本高、管理松散、市场占有率低等。
因此，企业需要认真分析弱点所在，通过加强企业管理、提高产品品质等方式来改进问题，提升企业的竞争力。
3. Opportunities（机会）机会指企业对于外部环境的变化，可以利用这些外部变化来提高自身竞争力的机遇。
例如市场需求的增长、行业政策的变化、新产品的推出、市场竞争格局的变化等等。
企业可以灵活调整策略，主动抓住机遇，为下一步的战略规划提供了重要参考。
4. Threats（威胁）威胁指外部环境所带来的挑战，给企业带来负面影响的因素。
例如经济下滑、政策变化、市场需求下降、竞争压力增大等。
企业要针对不确定性因素和风险，制定出应对措施，并调整企业战略，降低企业风险。
二、战略选择在完成SWOT分析后，企业需要根据实际情况制定出具体可行的战略选择方案，以实现企业的长远发展目标。
企业竞争战略的选择与分析
企业竞争战略的选择与分析第一章：引言在当今时代，企业之间的竞争越来越激烈，如何选择和制定正确的竞争战略已经成为企业不可避免的问题之一。
面对竞争对手和市场变化，企业必须选择合适的竞争战略以保证自身的生存和发展。
本文将介绍企业竞争战略的选择与分析方法，帮助企业制定适合自身的竞争战略。
第二章：企业竞争战略的概述竞争战略是企业能够在竞争中占有一定优势的策略。
随着市场的变化，企业必须不断地制定战略，保持竞争优势。
竞争战略可以按照不同的维度来划分，如根据企业的规模、产品和市场等来划分。
根据企业的规模，竞争战略可分为规模扩张和规模集中两种。
规模扩张是指企业通过并购或新建工厂等方式扩大规模，从而在成本和资源等方面占有优势。
规模集中则是企业通过裂变等方式减小规模，从而更加专注于某一领域的细分市场。
根据产品，竞争战略可分为成本领先和差异化两种。
成本领先是指企业通过降低成本提高市场份额；差异化则是企业通过产品研发和品牌推广等方式来区分自己和竞争对手，提高产品的附加值。
根据市场，竞争战略可分为市场渗透和市场开发两种。
市场渗透是指企业在现有市场中提高销售额，扩大市场份额；而市场开发则是企业通过拓展新市场，开拓新领域。
第三章：企业竞争战略的选择在选择企业竞争战略时，需要考虑企业的资源、核心能力、市场需求以及竞争对手等因素。
下面将介绍几种选择竞争战略的方法。
（一）SWOT分析SWOT分析是一种常用的策略分析工具，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，抓住机会，预防风险。
SWOT分析由四个要素组成：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和 Threats（威胁）。
企业可以通过SWOT分析来制定相应的竞争战略。
（二）波特五力分析波特五力分析是一种战略分析工具，可以帮助企业了解自身在竞争市场中的地位。
波特五力模型包括：供应商力量、买家力量、替代品的威胁、竞争对手的竞争压力和新进者的威胁。
企业战略选择(3篇)
第1篇一、引言企业战略选择是企业为实现其长期目标而制定的总体发展规划，是企业竞争力和可持续发展的重要保障。
在当今经济全球化、市场竞争日益激烈的环境下，企业战略选择显得尤为重要。
本文将从企业战略选择的背景、原则、方法及案例分析等方面进行探讨。
二、企业战略选择的背景1. 经济全球化：随着全球一体化进程的加快，企业面临着更加广阔的市场和更加激烈的竞争。
2. 市场竞争加剧：在市场细分、产品同质化程度不断提高的背景下，企业需要通过战略选择来提升竞争力。
3. 技术创新：科技进步日新月异，企业需要紧跟技术发展趋势，调整战略方向。
4. 政策法规变化：政策法规的调整对企业战略选择产生重要影响。
三、企业战略选择的原则1. 客观性原则：企业战略选择应基于客观的市场环境、企业内部条件和竞争对手状况。
2. 系统性原则：企业战略选择应综合考虑企业内部各部门、各环节之间的协调与配合。
3. 可行性原则：企业战略选择应具备可操作性，确保战略目标的实现。
4. 动态性原则：企业战略选择应具备前瞻性，适应市场变化和竞争对手的动态调整。
四、企业战略选择的方法1. SWOT分析：通过对企业内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，为企业战略选择提供依据。
2. PEST分析：分析政治、经济、社会、技术等宏观环境因素，为企业战略选择提供宏观背景。
3. 竞争对手分析：研究竞争对手的战略、产品、市场、财务等方面，为企业战略选择提供参考。
4. 客户需求分析：了解客户需求，为企业战略选择提供市场导向。
五、案例分析1. 华为：华为在战略选择上始终坚持技术创新，不断拓展全球市场。
通过持续的研发投入，华为在5G、云计算等领域取得了显著成果，成为全球通信行业的领导者。
2. 阿里巴巴：阿里巴巴通过“双11”等大型促销活动，吸引了大量消费者，实现了线上线下的融合。
同时，阿里巴巴积极拓展金融、云计算等领域，提升企业竞争力。
3. 百度：百度在战略选择上注重技术创新，持续投入人工智能、自动驾驶等领域。
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战略管理：思维与要径
7–33
7.3.5 战略选择的方法——P/MEP矩阵分析法
• 方法介绍
产品市场演变矩阵法简称P/MEP矩阵分析法
横坐标——竞争地位 纵坐标——产品—市场演变阶段 该矩阵共分为5个阶段，15个区域，可根据各个经营 单位成长阶段和竞争地位的不同而选择合适的发展战 略
• 分别选定构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定 •
建 立 步 骤
• • •
性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即构成变量。 对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好） 的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6 （最差）的评分。 分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从 而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。 将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的 平均分数相加，并在Y轴上标示出来。 在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。这 一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取型、 竞争型、防御型或保守型。
第 7 章
战略选择的方法 ——战略匹配与选择
PowerPoint slides by: 战略管理：思维与要径
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
了解战略选择的影响因素
理解战略选择的分析框架 熟练掌握战略选择的基本分析方法
战略管理：思维与要径
7–2
7.1 影响战略选择的因素
• 战略选择的必要性:
7–17
战略管理：思维与要径
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
• 评价
适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业
对风险予以了特别的关注
战略管理：思维与要径
7–18
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
• 方法介绍
波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵）分析法关注企 业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对 其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增 长速度而管理其业务组合。
4. 衡量各利益主体的权 力进行战略的选择
• 外部：政府和社会公众——多承担社会责任
顾客——物美价廉的产品和服务 …… • 内部：股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展 ……
战略管理：思维与要径
7–7
影响战略选择因素
企业战略决策者 企业过去的战略 企业文化的影响 不同利益主体 时间因素 • 战略出台的时限 • 战略出台的时机 • 战略产生效果的长远度
SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好 匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
战略管理：思维与要径
7–11
7.3.1 战略选择的方法——SWOT矩阵分析法
优势——S 机会——O
SO战略： 密集型战略 一体化战略 多样化战略 ST战略： 多样化战略
劣势——W
WO战略： 稳定型战略 紧缩型战略 发展型战略 WT战略： 紧缩型战略 放弃型战略 清理型战略
威胁——T
SWOT矩阵战略匹配图
战略管理：思维与要径 7–12
7.3.1 战略选择的方法——SWOT矩阵分析法
建 立 步 骤
• • • • • • • •
列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部劣势 将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中 将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中 将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中 将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中
战略管理：思维与要径
7–34
7.3.5 战略选择的方法——P/MEP矩阵分析法
竞争地位
强 中 弱 强 中 弱 强 中 弱
产 品 市 场 演 变 阶 段
开发
战略管理：思维与要径
—
成长
扩张
成熟
衰退
成长型
盈利型
战略管理：思维与要径
7–28
7.3.4 战略选择的方法——IE矩阵分析法
增长和建立
4.0 强 3.0~3.99
IFE加权总评分
3.0 中 2.0~2.99 2.0 弱 1.0~1.99 1.0
E F 高 3.0~3.99 E 3.0 加 权 中 2.0~2.99 总 2.0 评 分 低 1.0~1.99
战略管理：思维与要径 7–21
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
• 问题类
明星
问题
瘦狗
产业增长率较高，市 场前景较好，但实力 不强 有潜力的采取扩张性 策略，使之成为明星
剩下的问题类采取收 缩和放弃的战略
现金牛
战略管理：思维与要径
7–22
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
7–30
7.3.4 战略选择的方法——IE矩阵分析法
• 处于坚持和保持的
Ⅰ Ⅳ Ⅶ Ⅱ Ⅴ Ⅷ Ⅲ Ⅵ Ⅸ
区域
宜采取战略——市 场渗透和市场开发
战略管理：思维与要径
7–31
7.3.4 战略选择的方法——IE矩阵分析法
• 处于收获和剥离的
Ⅰ Ⅳ Ⅶ Ⅱ Ⅴ Ⅷ Ⅲ Ⅵ Ⅸ
区域
宜采取战略——收 缩型战略或剥离型 战略
• 明星类
明星
问题
产业增长率较高，市场 占有率也较高
现金牛
瘦狗
• 采取战略
扩张型战略：市场渗透、 市场开发、产品开发 多元化战略：前向一体化、 后向一体化或横向一体化 合资经营
战略管理：思维与要径
7–23
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
• 现金牛类
明星 问题
现金牛
瘦狗
企业战略决策者 企业过去的战略 企业文化的影响
3. 研究企业文化与战略 的匹配性
• 战略方案的选择如果与企业文化
完全匹配，有可能会阻碍具有创 意和盈利潜力的方案的选择 • 战略方案的选择如果与企业文化 不相匹配，会增加成功实施该项 战略的风险
战略管理：思维与要径
7–6
影响战略选择因素
企业战略决策者 企业过去的战略 企业文化的影响 不同利益主体
战略管理：思维与要径
7–15
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
FS
保守：
6 5 市场渗透、 4 市场开发、产品开发、 3 集中多元化经营战略 2 1 -5 -4 -3 -2
进取：
市场渗透、市场开发、 产品开发、后向一体化、 前向一体化、横向一体化、 混合多元化、集中多元化、 横向多元化或组合式战略
1.0
Ⅰ Ⅳ
Ⅱ Ⅴ Ⅷ
Ⅲ Ⅵ Ⅸ
Ⅶ
坚持和保持
战略管理：思维与要径
收获和剥离
7–29
7.3.4 战略选择的方法——IE矩阵分析法
• 处于增长和建立的
Ⅰ Ⅳ Ⅶ Ⅱ Ⅴ Ⅷ Ⅲ Ⅵ Ⅸ
区域
加强型战略——市 场渗透、市场开发 和产品开发 一体化战略——后 向一体化、前向一 体化和横向一体化
战略管理：思维与要径
战略管理：思维与要径 7–26
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
市场增长迅速
第二象限战略：
1、重新规划集中现有产 品或服务 2、横向一体化或合并 3、放弃 4、清算
第一象限战略：
1、集中经营现有产品或服务 2、纵向一体化 3、相关多元化 竞争地位强
第三象限战略：
1、重置 2、多样化 3、放弃 4、清算
CA
IS -1 0 1 2 3 4 5 6 -1 -2 竞争： 防御： -3 市场渗透、市场开发、 -4 产品开发、合资战略、 紧缩、剥离、 -5 横向一体化、后向一体化、 清算和集中多元化战略 -6 前向一体化战略 ES -6
7–16
战略管理：思维与要径
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
战略管理：思维与要径
7–13
7.3.1 战略选择的方法——SWOT矩阵分析法
• 评价
应用灵活、分析系统和表述清晰，具有极强的应用价 值
过分依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质要求 较高
战略管理：思维与要径
7–14
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
• 方法介绍
战略地位与行动评价矩阵分析法，简称SPACE矩阵分 析法，其考虑了两个内部因素——财务优势（FS）和 竞争优势（CA）及两个外部因素——环境稳定性（ES） 和产业优势（IS）。
战略管理：思维与要径
7–25
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
• 评价
仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象 限，过于简单 计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽视 了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。 市场占有率和盈利率不一定有密切的关系，低市场占有率 也可能高盈利。 由于评分等级过分宽泛，可能会造成两项或多项不同的业 务位于一个象限中。 由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区 域，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及到两项或多 项业务的平衡。
战略管理：思维与要径
7–19
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
• 两个分析变量
横坐标——相对市场占有率
相对市场占有率 企业在本行业中的绝对 该产业最大竞争者的绝 市场占有率 对市场占有率 100 %
纵坐标——产业增长率
产业增长率 当年本产业销售额 上年本产业销售额 100 %
5. 考虑选择战略的时间
战略管理：思维与要径
7–8
影响战略选择因素