系统集成项目实施管理概述(PPT 36页)
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项目管理学项目的集成管理 ppt课件
ppt课件
12
第二节 项目集成计划
五、项目集成计划编制结果的输出
1.要按项目文档化管理要求输出集成计划。 2.要按权限严格管理项目集成计划的输出。 3.分别使用不同详细程度的集成计划文件。 4.集成计划变更后要及时输出新的版本。
ppt课件
13
第三节 项目集成计划实施
一、项目集成计划实施的主要工作
4．项目风险的分类
项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分 类进一步认识项目风险及特性（见下图）。
ppt课件
26
按风险发生 概率分类
按照风险后 果严重程度
分类
按风险关联 程度分类
项目合过程 中各种各样
的风险
按风险引发 原因分类
按风险预警 信息分类
按照风险造 成结果分类
项目风险分类方法及其关系
ppt课件
1．识别并确定项目有哪些潜在的风险事件 2．编制相应的项目风险事件识别报告。
ppt课件
34
第三节 项目风险的识别
二、项目风险识别的依据
1．项目风险管理计划 2．项目的计划信息（目标、要求、方案等） 3．各种历史参考资料（类似项目的资料） 4. 项目的各种假设前提条件和约束条件 5. 一定的风险聚类原则（以保证各项目风险不遗漏）
ppt课件
10
第二节 项目集成计划
五、项目集成计划的方法和工具
1. 一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、 时间、行动方案、应急措施和预算）
2. 项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术） 3. 项目相关利益主体管理知识和专家经验。 4. 项目挣值管理方法（两要素集成） 5. 分步集成和多要素集成方法
ppt课件
11
系统集成项目实施管理课件(ppt 36页)
系统集成项目实施管理概述
客户服务中心
内容提要
一、系统集成本部集成项目实施机构 二、集成项目实施流程 三、集成项目实施监控 四、集成项目成功实施关键因素 五、集成项目实施收尾及总结
1.1 传统项目实施情况
一
、
系
以技术为
统
导向
集
这么大项目， 居然没有专人负责？ 。。。
成
本
部
任务太重，没时
客户
集
间处理，追踪。。。
• 项目计划调整填写《项目调整确认表》，须与事 业部有关销售经理进行协商。
项目计划书
项目调整 确认表表
3.4 成本控制
• 时间落实
三
、
集
• 项目经理：制定国内外购货物清单，到货时间
成
要求，协调三方（客户、厂商和我方技术人员）
项
进行货物的安装和验收工作。
目
• 、《用户场地环境要求表》 何时工程师出发
集
成
项
领导艺术
目
个人修养
成
沟通技巧
功
计划控制能力
实
分析决策能力
施
应变承压能力
关
键
因
素
项目经理需 要培养！
4.4 培养优秀的项目经理
四
、 • 领导艺术
集
成 项 目 成 功 实 施 关 键 因 素
突出： 自信、自律 顾问/指导 授权 激励
避免 朝令夕改 指示不明确 布置没必要的工作 大材小用资源
这是 艺术
施
机
技术中心
构
1.5 系统集成事业本部组织架构
一
、
系
统
集
系统集成事业本部项目
客户服务中心
内容提要
一、系统集成本部集成项目实施机构 二、集成项目实施流程 三、集成项目实施监控 四、集成项目成功实施关键因素 五、集成项目实施收尾及总结
1.1 传统项目实施情况
一
、
系
以技术为
统
导向
集
这么大项目， 居然没有专人负责？ 。。。
成
本
部
任务太重，没时
客户
集
间处理，追踪。。。
• 项目计划调整填写《项目调整确认表》，须与事 业部有关销售经理进行协商。
项目计划书
项目调整 确认表表
3.4 成本控制
• 时间落实
三
、
集
• 项目经理：制定国内外购货物清单，到货时间
成
要求，协调三方（客户、厂商和我方技术人员）
项
进行货物的安装和验收工作。
目
• 、《用户场地环境要求表》 何时工程师出发
集
成
项
领导艺术
目
个人修养
成
沟通技巧
功
计划控制能力
实
分析决策能力
施
应变承压能力
关
键
因
素
项目经理需 要培养！
4.4 培养优秀的项目经理
四
、 • 领导艺术
集
成 项 目 成 功 实 施 关 键 因 素
突出： 自信、自律 顾问/指导 授权 激励
避免 朝令夕改 指示不明确 布置没必要的工作 大材小用资源
这是 艺术
施
机
技术中心
构
1.5 系统集成事业本部组织架构
一
、
系
统
集
系统集成事业本部项目
系统集成项目管理项目范围管理PPT课件
WBS意义
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
10
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
11
7.4.2 WBS的表现形式
列 表 形 式
12
7.4.3 创建WBS的工具和技术
1、分解
活动 方法 步骤 原则：划分WBS的详细程度依据项目范围
的大小而定
7、项目范围管理
1
本节内容
7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构 7.5 范围确认 7.6 范围控制
2
7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
21
谢 谢!
22
8、 项目进度管理
23
本节内容
8.1 项目进度管理概述 8.2 活动定义 8.3 活动排序 8.4 活动资源估算 8.5 活动历时估算 8.6 制定进度计划 8.7 项目进度控制
24
8.1 项目进度管理相关概念
项目进度管理的过程：
时 间 管 理
活 动 定 义 活 动 排 序 活 Nhomakorabea 估 算 制 订 进 度 计 划 控 制 项 目 进 度
I“学习测试用例设计方法”（ I应尽早开始，并且没有
前置任务）
A
1
I
2B
3C
4
D F
2’
E
5
G
6
H
7
43
8.3 活动排序—工具与技术
3 计划网络模板
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
10
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
11
7.4.2 WBS的表现形式
列 表 形 式
12
7.4.3 创建WBS的工具和技术
1、分解
活动 方法 步骤 原则：划分WBS的详细程度依据项目范围
的大小而定
7、项目范围管理
1
本节内容
7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构 7.5 范围确认 7.6 范围控制
2
7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
21
谢 谢!
22
8、 项目进度管理
23
本节内容
8.1 项目进度管理概述 8.2 活动定义 8.3 活动排序 8.4 活动资源估算 8.5 活动历时估算 8.6 制定进度计划 8.7 项目进度控制
24
8.1 项目进度管理相关概念
项目进度管理的过程：
时 间 管 理
活 动 定 义 活 动 排 序 活 Nhomakorabea 估 算 制 订 进 度 计 划 控 制 项 目 进 度
I“学习测试用例设计方法”（ I应尽早开始，并且没有
前置任务）
A
1
I
2B
3C
4
D F
2’
E
5
G
6
H
7
43
8.3 活动排序—工具与技术
3 计划网络模板
系统集成项目管理项目整体管理PPT课件
7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构 7.5 范围确认 7.6 范围控制
26
7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
33
7.4.1 工作分解结构的目的和意义
WBS目的
－－将项目大的可交付成果与项目工作 划分 为较小和更易管理的组成部分。 －－详细描述了项目所要完成的工作，定义了 整体项范围。
WBS意义
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
34
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
（1）项目启动，制定项目章程 （2）制定初步的项目范围说明书 （3）制定项目管理计划 （4）指导和管理项目的执行 （5）监督和控制项目 （6）整体变更控制 （7）项目收尾
3
本节内容
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
6.2 项目启动
6.3 编制初步范围说明书
6.4 项目计划管理
6、项目整体管理
1
6.1 项目整体管理的主要活动和流程
整体管理的含义
项目管理中综合性和全局性的管理工作，包 括保证项目各要素吸纳共和协调所需要的工 作。
整体管理的作用
标识、定义、结合、统一和协调项目管理过 程组中不同过程和活动
2
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
整体管理的过程包括：
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
38
7.4.4创建WBS的输入、输出
26
7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
33
7.4.1 工作分解结构的目的和意义
WBS目的
－－将项目大的可交付成果与项目工作 划分 为较小和更易管理的组成部分。 －－详细描述了项目所要完成的工作，定义了 整体项范围。
WBS意义
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
34
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
（1）项目启动，制定项目章程 （2）制定初步的项目范围说明书 （3）制定项目管理计划 （4）指导和管理项目的执行 （5）监督和控制项目 （6）整体变更控制 （7）项目收尾
3
本节内容
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
6.2 项目启动
6.3 编制初步范围说明书
6.4 项目计划管理
6、项目整体管理
1
6.1 项目整体管理的主要活动和流程
整体管理的含义
项目管理中综合性和全局性的管理工作，包 括保证项目各要素吸纳共和协调所需要的工 作。
整体管理的作用
标识、定义、结合、统一和协调项目管理过 程组中不同过程和活动
2
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
整体管理的过程包括：
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
38
7.4.4创建WBS的输入、输出
系统集成的概述ppt
1.需求分析
2.技术方案设计
3.产品选型 4.网络设计 5.综合布线系统与网络工程施工
6.软件平台配置 7.网络系统测试 8.用户培训 9.网络运行技术支持 10.工程验收
校园网络集成
FTP MAIL X346
Web X205 OA X235 主域S X205
网络中心核心交换 防火墙 Quidway S5516
相关技术：Web网站建设/综合布线 形成：安装记录/布线图及记录
系统集成的其他阶段
4、测试验收 网络设备测试与验收 线路测试与验收
形成：测试报告/验收报告/技术档案
5、运行维护 形成：运行日志/维修档案 6、应用平台开发 网站建设、数据库系统建设、办公管理系统建设等
十一、系统集成的内容和步骤
带宽选择 网络选型（以太网/令牌环网/ATM等） 服务器选型 传输媒体选型（光缆/双绞线/同轴等） 网络连接设备选型（路由器/交换机/集线器等） 网络操作系统选型（Windows NT/2000、Unix/Linux等） 机房设计
形成：方案设计书/配置清单/拓扑图
系统集成第三阶段
3、工程实施
中心机房设备安装 Intranet网站安装 主干节点设备安装 楼间布线 楼内布线
IBM x255服务器
采用全新的Intel? Xeon? MP处理器，满足关键商务 应用 4路处理性能，具有可扩展的内部存储器 通用设计特性，支持塔型与机柜安装 采用IBM的X架构技术最大限度地提高服务器系统可 用性
华为 3Com Quidway AR28-80 路由 器
路由器类型：模块化路由器 路由器网管：Console, RMON... 广域网接口：同/异步串口 局域网接口：以太网口 传输速率：10/100Mbps 防火墙功能：内置 端口结构：模块化 路由器包转发率：110-120KP...
2.技术方案设计
3.产品选型 4.网络设计 5.综合布线系统与网络工程施工
6.软件平台配置 7.网络系统测试 8.用户培训 9.网络运行技术支持 10.工程验收
校园网络集成
FTP MAIL X346
Web X205 OA X235 主域S X205
网络中心核心交换 防火墙 Quidway S5516
相关技术：Web网站建设/综合布线 形成：安装记录/布线图及记录
系统集成的其他阶段
4、测试验收 网络设备测试与验收 线路测试与验收
形成：测试报告/验收报告/技术档案
5、运行维护 形成：运行日志/维修档案 6、应用平台开发 网站建设、数据库系统建设、办公管理系统建设等
十一、系统集成的内容和步骤
带宽选择 网络选型（以太网/令牌环网/ATM等） 服务器选型 传输媒体选型（光缆/双绞线/同轴等） 网络连接设备选型（路由器/交换机/集线器等） 网络操作系统选型（Windows NT/2000、Unix/Linux等） 机房设计
形成：方案设计书/配置清单/拓扑图
系统集成第三阶段
3、工程实施
中心机房设备安装 Intranet网站安装 主干节点设备安装 楼间布线 楼内布线
IBM x255服务器
采用全新的Intel? Xeon? MP处理器，满足关键商务 应用 4路处理性能，具有可扩展的内部存储器 通用设计特性，支持塔型与机柜安装 采用IBM的X架构技术最大限度地提高服务器系统可 用性
华为 3Com Quidway AR28-80 路由 器
路由器类型：模块化路由器 路由器网管：Console, RMON... 广域网接口：同/异步串口 局域网接口：以太网口 传输速率：10/100Mbps 防火墙功能：内置 端口结构：模块化 路由器包转发率：110-120KP...
系统集成的项目管理实践-PPT课件
－ 项目管理的有效性 － 不合实际的低价合同 － 过于乐观的成本、时间和绩效目标 － 最初的投资需求最小化
2019/7/25
10
1.1 项目的特征
5－讨论
• 请结合自己参与过或正在参与的较典型的系统集成项目， 给出下面问题的答案（时间：10分钟,讲解3分钟）：
• 项目失败的主要原因是：
• A.缺乏项目型或者强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏 项目计划
• 企业内部
企业项目活动数量日益加大和更为复杂
项目团队规模扩大
降低项目成本的压力不断上升
企业提高核心竞争力的需要
2019/7/25
16
1.2 项目管理
4－为什么项目管理这么流行？
• 项目管理注重成果； • 项目管理注重合作； • 项目管理提供跨职能部门的 解决方案； • 项目管理通过借助外部资源以有效降低
1.2 项目管理
6－什么是系统集成？
• 把多个系统（硬件系统、软件系统或网 络系统）组合到一起，为实现某种特定 的目标，按照系统设计方案和客户要求， 最大发挥出各子系统的功能，使组合后 的系统性能达到最优的集成过程
2019/7/25
19
1.2 项目管理
7－讨论
• 请总结目前你所在企业系统集成项目管 理的现状（提示：从项目管理的9大知识 领域来分析） 。你认为该现状是否需要 改进，请提出改进建议？
3、设计管理角色
4、实施/施工管理角色
2019/7/25
21
1.2 项目管理
9－项目管理的发包
• 项目的双重管理 涉及组织结构的镜像形式
• 三方管理 就像传统的建筑业
• 将管理职责发包 施工管理 设计及施工共同委托 项目管理的委托
2019/7/25
2019/7/25
10
1.1 项目的特征
5－讨论
• 请结合自己参与过或正在参与的较典型的系统集成项目， 给出下面问题的答案（时间：10分钟,讲解3分钟）：
• 项目失败的主要原因是：
• A.缺乏项目型或者强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏 项目计划
• 企业内部
企业项目活动数量日益加大和更为复杂
项目团队规模扩大
降低项目成本的压力不断上升
企业提高核心竞争力的需要
2019/7/25
16
1.2 项目管理
4－为什么项目管理这么流行？
• 项目管理注重成果； • 项目管理注重合作； • 项目管理提供跨职能部门的 解决方案； • 项目管理通过借助外部资源以有效降低
1.2 项目管理
6－什么是系统集成？
• 把多个系统（硬件系统、软件系统或网 络系统）组合到一起，为实现某种特定 的目标，按照系统设计方案和客户要求， 最大发挥出各子系统的功能，使组合后 的系统性能达到最优的集成过程
2019/7/25
19
1.2 项目管理
7－讨论
• 请总结目前你所在企业系统集成项目管 理的现状（提示：从项目管理的9大知识 领域来分析） 。你认为该现状是否需要 改进，请提出改进建议？
3、设计管理角色
4、实施/施工管理角色
2019/7/25
21
1.2 项目管理
9－项目管理的发包
• 项目的双重管理 涉及组织结构的镜像形式
• 三方管理 就像传统的建筑业
• 将管理职责发包 施工管理 设计及施工共同委托 项目管理的委托
2019/7/25
系统集成项目实施流程及规范PPT课件
项目实施流程及规范
2008年-7月
什么是项目？
• 项目是一种临时的努力，旨在创造出独特的产品和服务。
• 临时性（一次性）：是否意味着时间的长短？ • 独特性（唯一性）：意味着什么特性独特？ • 渐近明细：（请看下一片幻灯）
• 例如： • 研究新产品或新服务。 • 推行新业务； • 建造大楼； • 开发新程序 • 建立体制改革过程 • 主办结婚婚礼
引入
• 从一个结婚的例子看项目流程及规范的重 要性。
项目实施流程及规范目的?
• 对整个系统集成项目进行有效合理的控制 管理，使合同项目得到最有效的实施，确 保用户满意。
项目实施程流程图
项目开始
项目准备
系统实施
项目验收
接收最终稿电子文档 阅读相关文挡 填写项目风险评估表 项目内部移交协调会 项目人员联系手册
交
安
初
终
文
完
收
关
部
目
目
地
地
货
装
验
验
档
成
文
协
协
计
准
验
验
调
移
挡
调
调
划
备
收
收
试
交
会
会
仔细阅读合同 条款
项目内部移交协调 会会议纪要并签字 场地建设指南
场地检查表
完善人员联系手册 项目现场协调会会议纪要
项目初验报告（如有）
向客户移交（向用户提交公司服务流 程） 向TAC移交
项目开始
项目开始
• 项目开始阶段以工程部接到项目合同和相应技术文档为标 志（按《项目材料内部移交规定》进行移交），直到召开 现场协调会。 • 项目合同按照《销售管理程序》的要求签订后，由公 司将任务下达到工程部和运作部。 • 组建项目组
2008年-7月
什么是项目？
• 项目是一种临时的努力，旨在创造出独特的产品和服务。
• 临时性（一次性）：是否意味着时间的长短？ • 独特性（唯一性）：意味着什么特性独特？ • 渐近明细：（请看下一片幻灯）
• 例如： • 研究新产品或新服务。 • 推行新业务； • 建造大楼； • 开发新程序 • 建立体制改革过程 • 主办结婚婚礼
引入
• 从一个结婚的例子看项目流程及规范的重 要性。
项目实施流程及规范目的?
• 对整个系统集成项目进行有效合理的控制 管理，使合同项目得到最有效的实施，确 保用户满意。
项目实施程流程图
项目开始
项目准备
系统实施
项目验收
接收最终稿电子文档 阅读相关文挡 填写项目风险评估表 项目内部移交协调会 项目人员联系手册
交
安
初
终
文
完
收
关
部
目
目
地
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货
装
验
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协
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调
移
挡
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划
备
收
收
试
交
会
会
仔细阅读合同 条款
项目内部移交协调 会会议纪要并签字 场地建设指南
场地检查表
完善人员联系手册 项目现场协调会会议纪要
项目初验报告（如有）
向客户移交（向用户提交公司服务流 程） 向TAC移交
项目开始
项目开始
• 项目开始阶段以工程部接到项目合同和相应技术文档为标 志（按《项目材料内部移交规定》进行移交），直到召开 现场协调会。 • 项目合同按照《销售管理程序》的要求签订后，由公 司将任务下达到工程部和运作部。 • 组建项目组
系统集成信息系统项目管理教材(PPT 35张)
掌握
7
/35
第7讲 项目范围管理
7.2 项目范围规划
P.231
单击此处编辑母版文本样式 范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付 第二级 成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与 控制项目范围，以及如何制定与定义 WBS。 第三级 第四级 项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。 第五级 对项目经理而言，项目范围规划和软件规模的 控制既是技术工作的一部分，也是管理工作的一 部分。
①范围控制是必须的，世界上不存在没有变化的 IT项目。 第五级 ②项目范围变化，并不仅仅意味着工作量的增加。
③项目范围控制的目的不是阻止变更的发生。
④积极地、主动地进行项目范围管理，使变更朝着有利于 项目顺利完成的方向发展。
掌握
25
/35
第7讲 项目范围管理
7.6 项目范围控制
范围控制过程
P.245
单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级
项目范围控制过程是监控项目状态的过程，也 是控制范围变更的过程。
掌握
26
/35
第7讲 项目范围管理
7.6 项目范围控制
软件项目范围变更控制
⑤ 项目配置关系及其管理要求 ⑥ 项目批准的规定
掌握
15
/35
第7讲 项目范围管理
7.3 项目范围定义
P.234
软件项目范围说明书 单击此处编辑母版文本样式 在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规 第二级Specifications，SRS）。 格说明书（Software Requirements
项目产品范围 项目工作范围
1）项目范围的定义
掌握
3
/35
系统集成项目实施流程及规范PPT课件
项目的特征
• 具有特定而明确的最终目标 • 具有具体的开始和结束日期 • 用合同、任务书或文件的形式发布 • 只发生一次 • 涉及成本、风险和时间管理计划 • 靠项目团队的努力来实现……
项目管理的概念
• 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到 项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求 和期望。
• 项目干系人管理： – 项目干系人方识别 – 项目干系人方分析 – 项目干系人管理
项目干系人分析
项目利益相 影响力 关方
重要性
假定和风险
发展中,技能培训。
发起人
高（5） 中（3）
项目成员 低（2） 中（3）
项目是否继续按期提供资金支持，有较多想 法。
对新业务和新技术感兴趣，人员流失危险，
交
安
初
终
文
完
收
关
部
目
目
地
地
货
装
验
验
档
成
文
协
协
计
准
验
验
调
移
挡
调
调
划
备
收
收
试
交
会
会
仔细阅读合同 条款
项目内部移交协调 会会议纪要并签字 场地建设指南
场地检查表
完善人员联系手册 项目现场协调会会议纪要
项目初验报告（如有）
向客户移交（向用户提交公司服务流 程） 向TAC移交
项目开始
项目开始
• 项目开始阶段以工程部接到项目合同和相应技术文档为标 志（按《项目材料内部移交规定》进行移交），直到召开 现场协调会。 • 项目合同按照《销售管理程序》的要求签订后，由公 司将任务下达到工程部和运作部。 • 组建项目组
信息系统集成项目管理精品PPT课件
员往往对新的、前沿的、不一般的、令人激动的事物表现出过 头的兴趣
培养兼职的角色 – 兼职的项目管理或者是 分割项目管理的
工作
精力集中于本职能部门的活动，部门利益被置于项 目目标之上。
7
矩阵型组织
弱矩阵组织形式
总经理
紫色框人员从事项目活动
部门经理
部门经理
部门经理
助理 助理
助理 助理 助理
助理 助理 助理
4、项目管理组织
什么是组织
作动词，组织就是把多个人联系起来， 做一个人无法做的事
作名词，组织包括与它要做的事相点：
1．有其生命期。 2．在不断地更替和变化。 3．因事设人，有柔性。
组织结构
职能型 项目型 矩阵型
• 职能型组织 项目型组织
– 扁平化： 组织层级减少，效率 提高
项目型组织（Projectized Organization）
总经理
项目 协调
XX大桥 XX车间 XX地铁 项目经理 项目经理 项目经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
建筑 暖通 工艺
项目型组织----潜在的益处
项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源 全职的管理人员 职责清楚 同地办公 重点突出 费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进度、
项目阶段的全体被称为项目生命期。 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为
标志。 项目生命期用来定义一个项目的开始与结束。 项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命
期。
启动阶段
项目阶段
一般项目生命期 许多中间阶段
收尾阶段
资源的投入
时间
项目阶段特征
每个项目阶段以一个或几个可交付成果 的完成作为标志。可交付成果是一种切 实可验证的工作成果，如可行性研究报 告、详细设计或一个工作原形。
培养兼职的角色 – 兼职的项目管理或者是 分割项目管理的
工作
精力集中于本职能部门的活动，部门利益被置于项 目目标之上。
7
矩阵型组织
弱矩阵组织形式
总经理
紫色框人员从事项目活动
部门经理
部门经理
部门经理
助理 助理
助理 助理 助理
助理 助理 助理
4、项目管理组织
什么是组织
作动词，组织就是把多个人联系起来， 做一个人无法做的事
作名词，组织包括与它要做的事相点：
1．有其生命期。 2．在不断地更替和变化。 3．因事设人，有柔性。
组织结构
职能型 项目型 矩阵型
• 职能型组织 项目型组织
– 扁平化： 组织层级减少，效率 提高
项目型组织（Projectized Organization）
总经理
项目 协调
XX大桥 XX车间 XX地铁 项目经理 项目经理 项目经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
建筑 暖通 工艺
项目型组织----潜在的益处
项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源 全职的管理人员 职责清楚 同地办公 重点突出 费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进度、
项目阶段的全体被称为项目生命期。 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为
标志。 项目生命期用来定义一个项目的开始与结束。 项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命
期。
启动阶段
项目阶段
一般项目生命期 许多中间阶段
收尾阶段
资源的投入
时间
项目阶段特征
每个项目阶段以一个或几个可交付成果 的完成作为标志。可交付成果是一种切 实可验证的工作成果，如可行性研究报 告、详细设计或一个工作原形。
项目集成管理(完整版)课件
保项目的顺利进行。
06
项目集成管理案例研究
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
案例一：大型基础设施项目的项目集成管理
总结词
跨部门协同、资源整合、风险管理
详细描述
本案例研究了一个大型基础设施项目，该项目涉及多 个部门和多方利益相关者，项目团队通过有效的跨部 门协同和资源整合，确保项目目标的实现。同时，团 队还采取了一系列风险管理措施，有效应对了项目实 施过程中的各种风险。
02
项目集成管理的核心概念
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
项目目标集成
总结词
项目目标集成是确保项目目标与组织战略目标一致的过程。
详细描述
项目目标集成包括将项目目标与组织战略目标进行对齐，确保项目目标的实现能够支持组织战略目标的实现。这 涉及到在项目计划阶段对项目目标进行全面分析和定义，并确保项目团队成员对项目目标有清晰的认识和共识。
项目利益相关者管理
总结词
项目利益相关者管理是确保项目利益相 关者的需求和期望得到满足的过程。
VS
详细描述
项目利益相关者包括项目干系人和项目团 队成员。项目利益相关者管理要求对利益 相关者的需求和期望进行识别、评估、管 理和沟通。这涉及到与利益相关者建立良 好的沟通渠道，及时了解他们的需求和期 望，并采取相应的措施来满足或平衡不同 利益相关者的利益诉求。
制定风险管理计划
将风险管理措施整合为具体的风险管理计划，明确风险管理责任人、 时间安排和资源需求等。
04
项目集成管理工具与技术
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
06
项目集成管理案例研究
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
案例一：大型基础设施项目的项目集成管理
总结词
跨部门协同、资源整合、风险管理
详细描述
本案例研究了一个大型基础设施项目，该项目涉及多 个部门和多方利益相关者，项目团队通过有效的跨部 门协同和资源整合，确保项目目标的实现。同时，团 队还采取了一系列风险管理措施，有效应对了项目实 施过程中的各种风险。
02
项目集成管理的核心概念
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
项目目标集成
总结词
项目目标集成是确保项目目标与组织战略目标一致的过程。
详细描述
项目目标集成包括将项目目标与组织战略目标进行对齐，确保项目目标的实现能够支持组织战略目标的实现。这 涉及到在项目计划阶段对项目目标进行全面分析和定义，并确保项目团队成员对项目目标有清晰的认识和共识。
项目利益相关者管理
总结词
项目利益相关者管理是确保项目利益相 关者的需求和期望得到满足的过程。
VS
详细描述
项目利益相关者包括项目干系人和项目团 队成员。项目利益相关者管理要求对利益 相关者的需求和期望进行识别、评估、管 理和沟通。这涉及到与利益相关者建立良 好的沟通渠道，及时了解他们的需求和期 望，并采取相应的措施来满足或平衡不同 利益相关者的利益诉求。
制定风险管理计划
将风险管理措施整合为具体的风险管理计划，明确风险管理责任人、 时间安排和资源需求等。
04
项目集成管理工具与技术
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
《系统集成与项目》课件
项目管理的五个过程组
项目管理的五个过程组包括启动、规划、执行、 监控和收尾，确保项目按计划进行。
项目管理的十个知识领域
项目管理的十个知识领域包括项目整合管理、 风险管理、资源管理等，用于管理项目的各个 方面。
项目管理的角色和职责ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
项目管理涉及项目经理、团队成员和利益相关 者等不同角色，每个角色都有不同的职责和责 任。
4
增加效率和提升用户体验的机遇。
系统集成的流程包括需求分析、方案设 计、系统开发、测试和交付等多个阶段，
确保系统能够正常运行。
项目管理
项目管理概述
项目管理是通过有效的计划、组织、领导和控 制，以实现项目目标的过程。
项目管理知识体系
项目管理知识体系包括范围管理、时间管理、 成本管理、质量管理等多个知识领域。
项目管理工具与技术
项目管理工具与技术包括甘特图、里程碑表、 沟通和协作工具等，用于支持项目管理活动。
项目实践
1
项目计划
2
项目计划阶段涉及制定项目范围、工作分
解结构、资源分配和时间表等，确保项目
按计划进行。
3
项目监控与控制
4
项目监控与控制阶段用于评估项目进展、 检测问题并采取相应措施以确保项目成功。
的关系
的价值
的未来发展
系统集成是项目管理的一 部分，通过系统集成的方 法和技术来实现项目目标。
系统集成和项目管理的综 合应用可以提高业务效率、 降低成本并增强组织竞争 力。
随着技术的发展和业务需 求的变化，系统集成和项 目管理将继续演化和创新， 适应新的挑战和机遇。
《系统集成与项目》PPT 课件
This presentation explores the fascinating world of system integration and project management. Join us on a journey to understand the challenges, opportunities, and value they bring.
系统集成项目实施流程及规范PPT课件
• 如果不存在冲突和不同的观点，会形成人 云亦云的态势
• 研究表明任务冲突经常会改进团队绩效， 而情感冲突经常会降低团队绩效
冲突化解方法
• 避免或撤退 • 缓和 • 迫使或强迫 • 折衷(乐从) • 直面问题或解决问题的方式
成功的团队管理
• 达成共识：团队应是有机的统一体 • 团队任务、目标、战略、角色及支持系统 • 经理有责任满足成员的合理要求并鼓励参与 • 经理应及时给予反馈 • 团队成员能够有效地进行沟通 • 团队成员与经理之间的信任关系 • 工作与人员有对应的责、权、利关系 • 共有的组织文化和工作方式 • 团队计划：Who、What、When、Where、
• 项目管理技巧 • 管理技巧 • 商务技巧 • 人际技巧 • 个人技巧
章程制定 复杂性评估 成本估算&成本管理 关键路径管理 详细估算 项目计划编制 项目收尾 项目管理软件 项目笔记建立 维护 项目组织 项目进展评估 资源获取 & 资源平衡 资源要求 进度制定 范围管理 规模估算
项目经理的角色
• 整合者：项目如何与企业的其他业务衔接 • 沟通者
How
项目经理的能力要求
• 总体把握项目目标的能力
– 全局观 – 项目各个目标的平衡 – 项目相关各方的期望的平衡
• 获能力 • 应对危机和解决冲突的能力 • 谈判和沟通能力 • 领导和管理能力 • 行业和技术的概念能力
项目经理应具备的管理技能
• 用户方：领导、项目负责人、项目其他成员； • 集成商：项目实施负责人、项目实施工程师、其他和该
项目相关人员等。
项目实施方案的重要性
• 在实施前明确、确定实施内容； • 明确目标--提高项目实施进度； • 实施内容首先得到用户认可，减少实施期
• 研究表明任务冲突经常会改进团队绩效， 而情感冲突经常会降低团队绩效
冲突化解方法
• 避免或撤退 • 缓和 • 迫使或强迫 • 折衷(乐从) • 直面问题或解决问题的方式
成功的团队管理
• 达成共识：团队应是有机的统一体 • 团队任务、目标、战略、角色及支持系统 • 经理有责任满足成员的合理要求并鼓励参与 • 经理应及时给予反馈 • 团队成员能够有效地进行沟通 • 团队成员与经理之间的信任关系 • 工作与人员有对应的责、权、利关系 • 共有的组织文化和工作方式 • 团队计划：Who、What、When、Where、
• 项目管理技巧 • 管理技巧 • 商务技巧 • 人际技巧 • 个人技巧
章程制定 复杂性评估 成本估算&成本管理 关键路径管理 详细估算 项目计划编制 项目收尾 项目管理软件 项目笔记建立 维护 项目组织 项目进展评估 资源获取 & 资源平衡 资源要求 进度制定 范围管理 规模估算
项目经理的角色
• 整合者：项目如何与企业的其他业务衔接 • 沟通者
How
项目经理的能力要求
• 总体把握项目目标的能力
– 全局观 – 项目各个目标的平衡 – 项目相关各方的期望的平衡
• 获能力 • 应对危机和解决冲突的能力 • 谈判和沟通能力 • 领导和管理能力 • 行业和技术的概念能力
项目经理应具备的管理技能
• 用户方：领导、项目负责人、项目其他成员； • 集成商：项目实施负责人、项目实施工程师、其他和该
项目相关人员等。
项目实施方案的重要性
• 在实施前明确、确定实施内容； • 明确目标--提高项目实施进度； • 实施内容首先得到用户认可，减少实施期
集成制造系统及项目实施管理(ppt 36页)
实 施
到客户现场？
监
控
国内采购
用户场地环
通知单
境确认表
3.5 多方位监控项目实施
所有项目目前
三 、
我该出面 协调
状况如何？公 司应收款？
有无 风险
我的项目 实施情况
如何？
集
成
项
上级领导
何时启动国
目
内采购？
销售人员
实 施
领导请看合同 进程简表，有
何时工程师 进场？
监
无潜在风险？
控
老兄请看反馈 表，有无潜在
成会议纪要
作好计 划！！！
工作范围 时间分析 费用分析 资源分析 沟通分析 风险分析
以往项目分析
项目计划 机房环境要求 启动国内采购
2.2.3 项目策划组织_商务运作
国内采购
二
通知书
、
集
成
设备状态跟
项
踪
目
实
施
项目协调会
流
通报设备状态
程
沟通
及时分析项目风险
商务：
清关 运输 错漏处理 突发事件
2.3 项目实施
• 日常沟通
目
• 项目会议
成
功
• 项目报告
实
• 项目文件
施
关
键
因
素
•沟通形式
*书面 *口头
•沟通方式
*电话 *留言 *电子邮件 *信函 *备忘录 *会议 *记要
4.4 培养优秀的项目经理
四 、
• 项目沟通的作用
集
成 项
促使团队形成合力,工作更加有效
目
成
功
实
施
关
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 风险共担
5.1 总结经验及教训
五
、
集
成
项
目
分享成功经验
实
及失败教训
施
收
尾 及
项目总结
总
报告
感谢各位 的支持！
结
感谢各位 的支持！
•
39、把生活中的每一天，都当作生命 中的最 后一天 。
•
•
40、机不可失，时不再来。
•
•
41、就算全世界都否定我，还有我自 己相信 我。
•
•
42、不为模糊不清的未来担忧，只为 清清楚 楚的现 在努力 。
•
•
90、人的潜能是一座无法估量的丰富 的矿藏 ，只等 着我们 去挖掘 。
•
•
91、要成功，不要与马赛跑，要骑在 马上， 马上成 功。
•
2、虚心使人进步，骄傲使人落后。
•
•
3、谦虚是学习的朋友，自满是学习的 敌人。
•
•
4、若要精，人前听。
•
•
5、喜欢吹嘘的人犹如一面大鼓，响声 大腹中 空。
•
•
84、勇士搏出惊涛骇流而不沉沦，懦 夫在风 平浪静 也会溺 水。
•
•
85、生活不是林黛玉，不会因为忧伤 而风情 万种。
•
•
86、唯有行动才能改造命运。
•
•
87、即使行动导致错误，却也带来了 学习与 成长； 不行动 则是停 滞与萎 缩。
•
•
88、光说不干，事事落空；又说又干 ，马到 成功。
•
•
89、对于每一个不利条件，都会存在 与之相 对应的 有利条 件。
监
控
国内采购
用户场地环
通知单
境确认表
3.5 多方位监控项目实施
所有项目目前
三 、
我该出面 协调
状况如何？公 司应收款？
有无 风险
我的项目 实施情况 如何？
集
成
项
上级领导
何时启动国
目
内采购？
销售人员
实 施
领导请看合同 进程简表，有
何时工程师 进场？
监
无潜在风险？
控
老兄请看反馈 表，有无潜在
风险？
项目经理
国际运输 设备上架
用户确认 测试文档 项目结项
目 实
分包管理 申请技术资源
沟通管理
清关
加电测试
国内运输 设备调试
组织 反馈
配置文档 项目总结 维护手册 归档
施
成立项目小组
验货
变更管理
整体联调
系统测试
流
错漏处理 执行检测
程
风险管理
试运行 会议
信息反馈
文档管理 项目协调会
2.2.1 项目策划组织_准备阶段
三 、 集
5. 《项目经理任命书》
任
6. 项目组成立
命 书
成
7. 明确责、权、利。
项
8. 明确里程碑
目 实 施
9. 《会议纪要》
6. 项目协调会
监
5. 明确分工（包括客户方）
控
6. 工作任务分解
7. 讨论实施计划
会议纪要
3.2 过程监控
三 5. 项目进度控制和沟通
、
• 内部沟通形式：例会《会议纪要》、周报、月报
谁来处理非 技术事宜？。。。
成
项
目
实
施
机
构
销售员
工程人员
1.2 目前项目实施情况
一
项目经理主导
、
项目的实施
系 统
以客户为 导向
项目组
客户
集
成
客户服务中心
本
部
集
项目经理
销售人员
成
项
目
实
技术人员
施
供应商
机
构
商务人员
1.3 目前项目实施情况
一 、 系
以客户为 导向
统
集 成 本
我代表 客户
我代表 神州数码
•
•
75、要改变命运，首先改变自己。
•
•
76、我们若已接受最坏的，就再没有 什么损 失。
•
•
77、在生活中，我跌倒过。我在嘲笑 声中站 起来， 虽然衣 服脏了 ，但那 是暂时 的，它 可以洗 净。
•
•
78、没有压力的生活就会空虚；没有 压力的 青春就 会枯萎 ；没有 压力的 生命就 会黯淡 。
•
•
79、人生就像一杯没有加糖的咖啡， 喝起来 是苦涩 的，回 味起来 却有久 久不会 退去的 余香。
键
因
素
4.4 培养优秀的项目经理
四
、 • 项目经理
集 成
艺规 术范 行行 事为
项 目பைடு நூலகம்成
领导项目的计划、组织、执行和监控，以控制项目目标 计划 实现目标所需的工作
功
组织 资源
实
控制 项目的进展，资源的使用
施
关
键
因
项目经理
素
项目经理如同乐队指挥，向导和教练
4.4 培养优秀的项目经理
四
、 • 培养合格的项目经理
二
合同签订
、
集
成
接收项目资料
项
目
实 施 流
客服中心 指定项目经理
程
项目经理
我要上岗 了！
我要对该 项目负责
申请技术资源
项目启动会 可不能少！
任
命
成立项目组
书
2.2.2 项目策划组织_项目管理 （计划）
确定用户环境
二
、
讨论实施方案
集
成
项
项目协调会
目
实
施
流 程
与客户方详细探讨 实施方案，并征得 客户方的认可。形
成会议纪要
作好计 划！！！
工作范围 时间分析 费用分析 资源分析 沟通分析 风险分析
以往项目分析
项目计划 机房环境要求 启动国内采购
2.2.3 项目策划组织_商务运作
国内采购
二
通知书
、
集
成
设备状态跟
项
踪
目
实
施
项目协调会
流
通报设备状态
程
沟通
及时分析项目风险
商务：
清关 运输 错漏处理 突发事件
2.3 项目实施
成
功
• 项目报告
实
• 项目文件
施
关
键
因
素
•沟通形式
*书面 *口头
•沟通方式
*电话 *留言 *电子邮件 *信函 *备忘录 *会议 *记要
4.4 培养优秀的项目经理
四 、
• 项目沟通的作用
集
成 项
促使团队形成合力,工作更加有效
目
成
功
实
施
关
有
实
键
效
现
因
沟
目
通
标
素
4.4 培养优秀的项目经理
四
、 集
• 团队建设
成
项 • 明确项目目标和范围
目 成
• 健全的项目组织结构
功 • 清晰的项目职责分工
实 施
• 简明有效的项目流程
关 • 和谐创新的工作氛围
键 因
• 开放互动的学习环境
素
4.4 培养优秀的项目经理
四
、 • 协作意识
集
成
项 目
• 积极参与
成
• 坦诚交流
功
实
• 互相关心
施
• 相互学习
关
键
• 经验共享
因 素
•
•
80、最困难的时候，就是距离成功不 远了。
•
•
81、知道自己要干什么，夜深人静， 问问自 己，将 来的打 算，并 朝着那 个方向 去实现 。而不 是无所 事事和 做一些 无谓的 事。
•
•
82、出路出路，走出去了，总是会有 路的。 困难苦 难，困 在家里 就是难 。
•
•
83、人生最大的喜悦是每个人都说你 做不到 ，你却 完成它 了！
4.1 关键因素
四
、 集
• 项目成功的关键因素
成
项 目 成 功
规范的合同及客户的支持（外因） 项目经理 （内因） 项目沟通 （内因）
实
项目组团队建设 （内因）
施
关
键
因
素
4.2 项目成功条件
四
、 • 项目成功的条件
集
成
项 目 成 功
实 施 关
明确项目目标和范围，充分准备相关资料
认真计划和预算（T、Q、C、Resource）
• 项目计划调整填写《项目调整确认表》，须与事 业部有关销售经理进行协商。
项目计划书
项目调整 确认表表
3.4 成本控制
• 时间落实
三
、
集
• 项目经理：制定国内外购货物清单，到货时间
成
要求，协调三方（客户、厂商和我方技术人员）
项
进行货物的安装和验收工作。
目 实 施
• 、《用户场地环境要求表》 何时工程师出发 到客户现场？
系统集成项目实施管理概述
客户服务中心
内容提要
一、系统集成本部集成项目实施机构 二、集成项目实施流程 三、集成项目实施监控 四、集成项目成功实施关键因素 五、集成项目实施收尾及总结
1.1 传统项目实施情况
一
、
系
以技术为
统
导向
集
这么大项目， 居然没有专人负责？ 。。。
成