浅谈制造商与供应商在质量管理方面的合作——以丰田召回事件为例

田 召 回事 件 为 例 ， 析 合 作 中质 量控 制上 容 易 出现 的 问题 ， 分 并针 对 问题 提 出 了 实现 二 者 质 量 共 赢 的 方 法 。
关键 词 ： 量 管理 ； 质 合作
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持从 １７ 年代形 成的 “ ９０ 紧密 供应商管 理体系 ”但 是在全球 化 ， 生产中 ， 田的扩张并没有将其精益 的生产方式 、 丰 经营价值观 念、 文化等在国外供应商处 同步推广和适用 。这可能与供应商
品的质量 ， 还需要二者合作的契合。不论是哪一方面都要求供应
商保证产品的质量 ， 与制造商合作 ， 在快速变化的竞争环境中， 通
对处 于供应链 上游的为其提供产 品和服务的供应商的选 择， 一直都是制造商非常重视 的环节 。不仅因为供应商 的产 品 会直接成 为制造商最终 产品 的有形部分 ，影响最终产品的质 量， 还因为与供应 商 的产 销衔接 ， 以及供应 商的工艺 水平 、 服 务水平 、 经营理念等无形 中会影响整个供 应链 的竞争力。制造 商实力强劲 ， 没有与之 匹配的供应 商的支持和合作 ， 同样难 也 以在以整个供应链为基础的竞争中取胜 。
在 社 会 分 工 、 业 化 生产 高度 发 达 的 情 况 下 ， 便 是 供 应 链 上 专 即
上下相连 的两个合作紧密 的企业 ， 自所有权独立亦是前提 。 各 所 以 ， 商和供应商合 作伙伴关系的发展 ， 以理解为纵 向 制造 可 整合和市场交易 的折 中— 百 过在供 应链 网络 中形成信任关
题 ，强调 的首先是供应供应链 之间的战略协作制 和战略伙伴 关 系 ， 此基础上 ， 在 经过 双方 的相互选择 与磨合 ， 为了双方共 同的 目的——达 到质量最优而建立起来 的供需合作关系［ １ 】 。
２ 制造 商 与 供 应 商在 质 量 管 理 上 易 出 现 的 问题
２１ 盲 目扩 张 忽 视 质 量② ．
丰田召回事件 ， 根源在于丰 田的扩 张超 过可控范 围， 以至 于对 于上 游供应商供应 的零部件 的质量控 制的松懈 或者说双 方 的合作 间隙的出现。而追求规模经 济的平台化战略——多 款车 型共享 同一个零部 件平 台，使 问题零部件 对丰 田产生 了
甚至可 以说是二者无缝对接 的接 口，那 么在传统 的所有权独 立 的运 营模式下 ， 双方 的市场交易行为应该有所改进 。但是 ，
制造商是其产品的直接购买者 ， 利润的来源。 但是 ， 只有制造 商满意利润才能实现。制造商可 以视为供应商的客户 ， 但是不同
于 面对最 终零 散 的消 费者 ， 商作 为 大宗 “ 费者 ” 了看 重产 制造 消 除
了。仍 以丰 田为例 ， 田的采购体 系就 Ｅ本国 内而言 ， 丰 ｌ 仍然保
系来有效的替代 资产所有权关系。
类似蝴蝶效应的影 响。所 以， 在制造业供应商和制造商之间的
合作 中， 质量控制显得尤为重要。
１ 制 造 商 与 供 应 商 基 于供 应 链 的质 量 关 系 １１ 制 造 商 角度 ．
在供 应链 关系 下构 建供 应商 和制造 商 的质量共 赢 的 问
的管理办法 ， 如果 在执行过程 中落实不够 ， 甚至在操作过程 中
走 样 ， 只 能 是 一 纸空 文 ， 于 形式 。 也 流
反之则会增大项 目风险 ， 影响到主包商的整体项 目 进行 。
３ 完 善基 础 管 理 工 作 ． 利用 制度 降 低 风 险
项 目施工过程各种 因素对工程的影响都很大 ， 风险源也很 多， 需要从管理 的所有 方面加 以防范 。首先 要做好建章立制 。 项 目部组建 后 ， 必须及 时制定包含质 量 、 安全 、 财务 、 资 、 物 机
ＴＥＣＨ ＮＯ ＬＯ Ｇ Ｙ ＡＮ Ｄ
ＲＫ ＥＴ
Ｖｏ ．７ Ｎｏ ８２ ０ １１ ， ． ，０１
浅谈 制造 商与供 应商在质量管理方面 的合作
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以丰 田召 回事件 为例
陈 铖
（ 北京 师 范大学 工 商管理 ， 北京 １０ ７ ） ０ ８ ５
摘 要 ： 过 对 丰 田 召 回 事 件 中质 量 问题 产 生 的原 因进 行 分 析 ， 出制 造 商 与供 应 商在 质 量 管理 上 的合 作 关 系 ， 以 丰 通 引 并
过与制造商锁定在一条供应链上 ， 而有其存在和发展的空间。
１３ 共 同构 建 共 赢 的质 ，但 是盲 目扩张
既然制造 商与供应 商对供 应链 的质 量 问题 都如此重 视 ，
仅仅依靠标准而使合作脱节 的做法 ， 然需要付出惨痛的代 必
１２ 供 应 商 角度 ．
这 是 丰 田 召 回事 件 的 教 训 ，同 时 也 是 在 快 速 发 展 的市 场
上企图瞬息夺冠 的企业 的通病 ：Ｏ ９ 年代 的央视标王秦池酒 ， 美 国的加州牛 肉面在中国的扩张等。盲 目的扩张好比揠苗助长 ， 违背企业本 身细胞分列 、 复制 的速度 限制 ， 最终 只会导 致新设 生产能力成长的不健 全 ，长此 以往 ，出现 问题也 就不 言而喻
以上只是项 目管理中的某些 阶段和某些方面的风险控制 ， 而实际施工 中碰到 的风险千变万化 ， 作为项 目管理者只有 把困 难、 问题想多一些 ， 把经营风险预计足一些 ， 不断学 习项 目管理
电、 成本控制 、 文明施工 以及后 勤保 障等方方面面 的基础性 管
理文件 ， 各项管理制 度必须具有可操作 性和针对性 ， 章制度 规 必须落实到项 目管理 的各个层 面 、 各个 环节 和各个流程 ， 不留 管理漏洞 ， 留管理死角 ， 不 各项 管理工 作应环 环相扣 ， 衔接 有 序。 这样才能有效防范管理风险。当然 ， 再好 的管理规定 ， 再好