浅谈制造商与供应商在质量管理方面的合作——以丰田召回事件为例
丰田汽车公司案例讨论分析
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
“丰田召回门事件”给我们的启示
“丰田召回门事件”给我们的启示摘要：质量管理是为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导和控制的活动。
在2009年8月发生的丰田召回门事件引起了全世界的关注，它不仅对日本丰田汽车造成了一系列的影响，同时也给我国企业带来了深刻的反思。
我国企业针对产品质量及消费者的一系列的需求，不断改善提高企业的经营管理政策以更好地适应消费者的产品需求。
关键词：产品质量企业诚信售后服务产品质量前言质量管理是伴随着产业革命发展起来的。
从历史的观点来看，差不多每隔20年，在质量管理工作方面就会发生重大的变革。
从20世纪初的质量检验到20世纪40年代的统计质量控制，再到50年代以后的全面质量管理，质量管理的观念和方法一直在更新。
从操作者发展到检验员，对提高产品质量有很大的促进作用。
但随着社会科技、文化和生产力的发展，质量检验阶段存在很多不足，如事后检验、全数检验和破坏性检验等。
一、“丰田召回门事件”回顾丰田产品大规模召回起源于美国。
2009年8月底，美国发生丰田雷克萨斯品牌汽车突然加速导致4人死亡的事故，这成为丰田召回事件的导火索。
针对这一事件，丰田美国公司认为，事故发生原因是汽车内可移动的地垫可能导致油门被卡住。
美国国家公路交通安全管理局在累计接到100多起类似的投诉后，与丰田汽车公司进行了一番交涉。
丰田公司随后便要求公司在美国的1400余家经销商开始召回存在问题的雷克萨斯与丰田其他品牌车辆。
9月份之后丰田美国公司累计召回车辆达到426万辆，这创造了丰田汽车召回的新纪录。
虽然11月份丰田公司宣布从2010年开始此前在美国召回的问题车免费更换油门踏板，但对丰田公司汽车质量的批评还是付出水面，于是拉开了这家以质量著称的日本汽车制造商大批量召回的帷幕。
丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件
环境人员过程事件回放：自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。
而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。
已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。
为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。
但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。
另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。
在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。
迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。
他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。
他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。
他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。
他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。
丰田召回门——从精益生产角度分析
丰田召回门——从精益生产角度分析企业管理2班徐西蒙15720736引言：2006年年初，锐志系列车型漏油事故始发。
4个月过后，该系列车型漏油已成普遍现象。
有统计指出，50%左右的锐志都发生过漏油。
2008年10月，因手动变速器存在安全隐患，丰田召回8万辆车。
2008年12月，丰田因电动转向系统(EPS)存在缺陷可能导致转向控制失灵，召回了12万辆汽车，包括2004年至2006年期间生产的部分雷克萨斯品牌汽车和2005年至2006年期间生产的锐志、皇冠轿车。
2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞。
2012年10月10日，丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回小型车“威姿(VITZ)”等6款车型共约46万辆汽车。
包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止最多纪录。
为何以“精益生产”闻名于世的丰田汽车，在近几年质量问题频出，召回事件层出不穷？是“精益生产”的神话破灭？还是过于快速的发展导致的管理问题？本文将从“精益生产”的各个角度，分析丰田召回事件。
一、精益生产简介精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。
精益生产的目标是：低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
其两大支柱为准时化与人员自觉化。
核心有以下几点：1、追求零库存；2、追求快速反应，即快速应对市场的变化；3、企业内外环境的和谐统一；4、人本主义；5、库存是“祸根”。
总而言之，“精益生产”是一个庞大的系统、是一种哲学、是一个“道”而非“术”。
体现了管理人员永无止尽地优化、改善的精神。
供应链合作关系与企业产品质量控制——以丰田召回事件为例
该方 法一般用于小面积修补 ；冷拌冷铺则指 以乳化沥青作为结 合 应保证抹面和勾缝同砌 筑随时进行 ，不可在 回填后方进行 内抹 面
三、 结语
市政道路工程牵涉到人们的生活质量和城市的对外形 象，因
此 良好的道路质量会给 人民带来经济实惠 和利益 ，因此应从加强
管材 质量差导致在外力作用 下产生破损和接 口开裂 ，管道接 口施 设计管理、进行科学施 工等方面共同实现市政道路工程质量保证 工质 量差导致其抗渗能力差 而形成漏水 ，检查井施工 质量 差或井 预 期 目标 的实 现 。
冷铺 几种 ，热拌热铺应保证 混合料在专用设备拌和后 立即趁热运 干燥并刷底油 ；保证砌筑井 内砌筑砂浆饱满 ，勾缝全 面不遗漏 ， 送到路面上进 行摊铺 ，若隔一段 时间方进行摊铺则为 热拌 冷铺 ， 料 ，在修筑时沥青与矿料从 常温下拌和压实 的工艺。 （ ） 五 排水系统 的质量控 制 市政道路排水系统存在 的问题主要为管道渗水以及闭水试 验 不合格等 ，其 形成原 因主要 为基础施工质量差导致 不均匀沉降 ； 抹面前应彻底清洁湿润 ，并应及时压光收浆养护 ；遇到地下水时
管理 新 论 ．理 论研 究
ＩＥ ｓ
ＣＵＬ ＴＵＲＥ
供应链合作关 系 与企 业产品质量控制
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以丰 田召回事件 为例
黄 亚男 ，王 林 ，梁 菁
（ 北京 师范大 学经 济与 工 商管理 学 院，北京 １０ ７ ） ０ ８ ５
摘要：２ １年 以来 。丰田大规模 的召回事件 ，让一 向以质 量 以保证 ，产品的质量也 当然受到牵连。 ００
人、物及制造方法的本土化 战略 ，这使得丰 田的核心价值难 以被 点改进项 目。虽然没有直接 的证据表 明，丰 田此次的大规模召 回 充分的领会和执行 ，而过快的发展也令其长期坚持的与供应商建 与Ｃ Ｃ １ Ｉ Ｃ ２ 和Ｖ 计划 的实施有 必然的关系 ，但是 如此 “ 机缘巧合 ” 立深层次伙伴关系被逐渐的弱化 ，共 同合作 的优势减弱。另一方 却 不 得 不 让人 深 思 。 面出于成本 的考虑 ，丰 田也选择 了一些生产技术并不是最好但在 避 免浪费 和精益 生产本 来就 是丰 田生产 模 式 （Ｐ ）的精 ＴＳ 成本 上有优势 的当地零部件 制造 商，并且没有为这些 供应商的提 髓 。但当对供应商提出的成本降低的要求远远超过了其技术提高 高 提 供必 要 的帮 助 。 在 这 种 情形 下 ，供 应 商 提 供 的零 配 件 质 量 难 的水平 ，供应商为了实现盈利 ，对质量方面的忽略就是不可避免
丰田解决配套企业质量问题案例
丰田解决配套企业质量问题案例背景丰田汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，以其出色的品质和可靠性而闻名。
然而，丰田在过去曾遭受过一系列与配套企业质量相关的问题，这些问题对丰田的声誉和销售造成了重大影响。
案例1：燃油泵供应商质量问题背景在2010年，丰田汽车公司因为与一家燃油泵供应商存在质量问题而召回了数百万辆汽车。
这些燃油泵存在设计缺陷，可能导致发动机无法正常启动或突然停止工作。
过程当初，丰田选择了这家燃油泵供应商是因为其价格竞争力较强。
然而，在实际使用中，这些燃油泵出现了频繁故障的情况。
丰田立即展开调查，并发现该供应商在生产过程中存在工艺不合格、材料选用不当等问题。
为解决这一质量问题，丰田采取了以下措施： 1. 召回受影响的汽车并更换燃油泵。
2. 停止与该供应商的合作，并加强对配套企业的审核和选用标准。
3. 加强对配套企业的监督和管理，确保其产品符合丰田的质量要求。
结果通过及时的召回和替换燃油泵，丰田成功解决了这一质量问题，并避免了潜在的安全隐患。
同时，丰田对配套企业的审核和选用标准进行了修订，以确保今后不再出现类似问题。
此次事件也使得丰田更加重视质量管理，并加强了对供应链的监督和管理。
案例2：制动系统供应商质量问题背景在2014年，丰田汽车公司发现其某款车型存在制动系统故障问题，导致部分车辆刹车失灵或刹车不灵敏。
经过调查发现，此问题与制动系统供应商有关。
过程丰田立即展开调查，并发现该制动系统供应商在生产过程中存在工艺不合格、零部件材料选择不当等问题。
这些问题导致了制动系统故障，并可能危及驾驶者的安全。
为解决这一质量问题，丰田采取了以下措施： 1. 召回受影响的汽车并更换制动系统。
2. 停止与该供应商的合作，并加强对配套企业的审核和选用标准。
3. 加强对配套企业的培训和指导，提高其产品质量和工艺水平。
结果通过召回和更换制动系统，丰田成功解决了这一质量问题，并确保了消费者的安全。
同时，丰田对配套企业的审核和选用标准进行了修订，并加强了对供应链的管理。
车辆召回对供应商关系的影响与管理
车辆召回对供应商关系的影响与管理车辆召回是指制造商在发现产品存在质量或安全问题时，主动召回已售出车辆并进行修复或更换。
车辆召回事件对制造商与其供应商之间的合作关系和供应链管理产生了深远影响。
本文将讨论车辆召回对供应商关系的影响以及如何进行有效的供应商管理。
一、车辆召回对供应商关系的影响1. 信任关系破裂车辆召回事件对于供应商来说是一种负面新闻，可能会导致厂商和供应商之间的信任关系破裂。
制造商可能会怀疑供应商的质量管控能力，质疑其提供的零部件是否符合产品安全要求。
供应商则可能感到不安，担心厂商会降低对其的订单或采购量。
2. 成本增加车辆召回会对制造商和供应商的成本造成不可忽视的影响。
制造商需要承担召回的费用，包括召回工人培训、零部件更换等费用，同时还要承担声誉损失带来的销量下降。
对供应商而言，可能需要承担一定的赔偿责任或被要求提供返工或更换零部件的支持，这些都会增加其成本压力。
3. 供应链延迟车辆召回意味着一定数量的车辆需要修复或更换零部件，这对供应商的生产和交付能力提出了更高要求。
供应商需要尽快调整生产计划，增加零部件的产能，以满足厂商的需求。
这可能会导致供应链延迟，影响车辆修复和重新投放市场的速度。
二、有效的供应商管理1. 建立长期合作关系积极建立长期稳定的合作关系是有效处理车辆召回事件的基础。
制造商应与供应商加强沟通，建立互信和共赢的合作伙伴关系。
定期交流，分享技术和市场信息，共同提高产品质量和安全性，从而降低潜在的召回风险。
2. 质量管控和风险评估制造商应制定严格的质量管理标准，并与供应商一起制定和执行质量控制计划。
对供应商进行定期的审核和评估，以确保他们的生产流程符合标准要求。
通过风险评估和及时的反馈机制，发现潜在问题并及时解决，以避免潜在的召回事件。
3. 建立备货和补救计划供应商可以通过建立备货计划和灵活的供应链管理，应对突发的车辆召回事件。
及时意识到召回事件发生后，供应商应立即启动备货计划，加强库存管理，以确保足够的零部件供应。
企业内部控制案例丰田
企业内部控制案例丰田丰田（Toyota）是世界上最大的汽车制造商之一，公司以其严谨的企业内部控制而闻名。
下面是丰田公司内部控制的一个案例。
案例背景：丰田公司在2024年和2024年遭遇了一系列的质量问题，这主要涉及到了汽车的制动系统和加速器。
这些问题导致了数百万辆丰田汽车的召回，给丰田的声誉带来了巨大的打击。
这一事件让丰田公司反省了其内部控制的不足之处，并决定采用更加严格的措施来确保公司产品的质量和安全性。
内部控制措施：1.品质管理体系：丰田公司建立了一套完整的品质管理体系，包括从供应链管理到产品设计、生产和销售的各个环节。
公司重视质量管理，并且注重从根本上解决质量问题，而不是仅仅通过质量检查来修复问题。
2.供应链管理：丰田公司与供应商建立了密切的合作伙伴关系，确保供应商提供的零部件符合丰田的质量标准。
公司要求供应商遵守一系列的质量控制流程，并且将供应商的绩效作为其供应商评估的重要指标之一3.员工培训：丰田公司非常重视员工培训，特别是对于质量控制和安全方面的培训。
公司提供各种培训课程，使员工了解公司的质量标准和流程，并且激励员工参与质量改进活动。
4.内部审计：丰田公司建立了一套完善的内部审计制度，定期对公司的各个环节进行审计，确保公司内部控制的有效性。
内部审计还可以帮助发现问题和改进的机会，并通过建议措施来解决这些问题。
5.消费者反馈：丰田公司鼓励消费者提供产品质量和安全方面的反馈和建议，并建立了一套完善的反馈机制。
公司会认真对待每一条反馈，进行调查并采取相应的行动，以确保消费者的问题得到解决。
案例结果：丰田公司通过引入更加严格的内部控制措施，成功地改善了产品质量和安全性。
根据最新的统计数据，丰田公司的召回数量已经大幅下降，并且公司的产品在质量和安全方面的声誉逐渐恢复。
这一案例证明了丰田公司内部控制的重要性，并展示了丰田公司致力于提供高质量产品和确保消费者安全的承诺。
结论：丰田公司的案例表明，企业内部控制对于确保产品质量和消费者安全至关重要。
危机公关——丰田汽车召回门案例分析
媒体被誉为与立法，司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客，而没有理由媒体给消费者贴心的答复。丰田美国公司的主页，消费者每天都在留言和讨论。但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。也没有及时发布信息。
网络是与消费者直接交流的最好方式，但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。前在美国市场的危机公关滞后，最终导致丰田陷于被动；忽视利用网络时代的新型危机公关手段，也就等于丰田自动放弃了支持他的民众，放弃了和消费者沟通的机会。
（1）新闻发布会的主角应该是媒体，但是新闻发布会的内容最终应该是消费者。
丰田的发布会并没有意识到这一点。他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。危机公关中，政府和媒体方面固然重要，但最终还是要回归到消费者身上。是否重视消费者，体现着一个企业是否负责的态度。公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力，忽略了消费者的感受。根本问题还是没有解决。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。 但是从丰田的公关路线来看：
但是从丰田章男的行动来看，一直给人一种侥幸的心理，感觉他在逃避。在没有引起太大争论的时候就不做任何解释，以为可以蒙混过关。到29日，似乎都以逃避的态度进行，只是应付媒体，所以导致了进一步的恶化：美国媒体认为，丰田在危机过程中，存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出，在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。
丰田召回门案例分析
丰田“召回门”案例分析案例简介2009年8月28日,在美国加州一条高速公路上,一名警察驾驶的雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。
经过美国媒体的轮番报道,丰田车的质量问题引发关注。
由此爆发了丰田的“召回门”事件。
丰田汽车因油门踏板和制动系统等故障，连续在全球范围内召回超过850万辆汽车，主要涉及凯美瑞、卡罗拉和雅力士等车型。
丰田在我国的召回也是我国自2004年实施汽车召回制度以来最大规模的汽车召回事件。
究竟是什么导致了丰田陷入“召回门”丑闻呢？下面我们一起来探讨。
案例分析框架丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示成本领先战略彻底杜绝浪费合理化生产持续改进“JIT”准时化生产自动化看板管理丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险2.产业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
3.由于注意力放在成本上因而无法看到所需产品或市场营销的变化。
4.企业一旦成本膨胀，就会削弱其保持足够价格差的能力，从而不能抵消竞争对手在品牌形象或其他标岐立异方面的影响，因此需要设法保持足够的价格差。
1.技术上的变化将企业过去的投资和学到的经验一笔购销。
丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误•丰田公司以成本领先战略为导向，通过“集成供应链策略”压低采购质量成本；通过“汽车室内测试”压低汽车鉴定成本；通过“零部件通用”压低生产质量成本和生产职工工资；单方面注重建新厂而忽视新技术的投资；盲目注重扩大生产规模而忽略对管理层的培养……•由此可知，丰田汽车频繁被召回的主要原因是丰田公司弱化了成本领先战略实施的基本保障，从而引起了成本领先战略实施风险的发生。
丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示低成本对于企业来说是一把双刃剑丰田事件中，过于重视成本控制，导致忽视包括质量在内的其它因素”被归结为重要原因之一。
丰田召回案公关案例分析
对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析外国语学院11级旅游英语二班崔灿学号11251042【事件主角】：丰田汽车【事件介绍】：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。
一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。
【案例分析】：毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。
汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。
在丰田“召回门”愈演愈烈时，2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。
丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。
此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。
为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。
丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。
实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。
道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。
新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。
从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件丰田汽车召回门事件是公关领域中的一个经典案例。
该事件发生于2009年，当时丰田汽车因为车辆存在刹车等问题，不得不进行大规模的召回，涉及的车辆数量高达780万辆，严重影响了丰田汽车的声誉和销售业绩。
在这个案例中，丰田汽车处理公关危机的方式值得我们学习和分析。
1. 及时回应和公开透明丰田汽车在面对召回事件时，第一时间发布了公告，承认了问题的存在，并公开透明地向消费者和公众提供了相关信息。
这种及时回应和公开透明的方式有利于保持公众对丰田汽车的信任，并展示了企业的责任感和诚信度。
2. 快速行动和解决问题丰田汽车采取了快速行动，并与相关部门和供应商合作，致力于解决问题。
他们进行了全面的调查和检修，确保召回的车辆得到及时的修复和维护。
这种积极主动的行为有助于消除公众的担忧，并最大限度地降低了声誉损失。
3. 高层领导的责任担当丰田汽车的高层领导层在召回门事件中表现出了责任担当的态度。
他们向公众道歉，并表示将采取措施来避免类似问题的发生。
这种高层领导的责任担当有助于恢复公众对丰田汽车的信任和尊重，展示了企业的领导能力和担当精神。
4. 公关活动和声誉修复丰田汽车在召回门事件后，积极开展公关活动，包括推出广告宣传和产品更新，以重建公众对丰田汽车的信赖。
他们还与各界建立了更紧密的联系，利用公关手段提升企业形象和声誉。
这种积极主动的公关活动有助于重塑公众对企业的认知和评价。
丰田汽车召回门事件是一个成功的公关案例，虽然召回事件严重影响了企业的声誉和销售业绩，但通过及时回应和公开透明、快速行动和解决问题、高层领导的责任担当以及公关活动和声誉修复，丰田汽车成功地恢复了公众对其的信任和支持，最终重新确立了其在全球汽车行业的领导地位。
初一作文议论文：论丰田召回事件
初一作文议论文：论丰田召回事件“2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一次召回。
事实上，丰田这几年已连续召回多次，大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。
”近些天，丰田“召回门”在电视、网络上广为流传，我自然也关注了，算是把这件事的来龙去脉大概理了个清楚。
以前我也听说过有些汽车制造商因发现自己售出的车辆有问题而召回，当时我还觉得这些制造商挺有责任感的，明白自己要为购车人的安全负责。
而这次丰田的召回，却让广大民众对丰田产生了不信任。
我想，这不仅是召回数量庞大的原因。
先前丰田也有过几次汽车数量不少的召回，但丰田公司为了不影响到人们对丰田的信任，都把过失掩盖过去了。
这样一来，他们一时的销售量仍然保持了稳定，但“躲得过初一，躲不过十五”，有故障就是有故障。
在美国，有30多位丰田车主因为车子的问题而丧命！这样掩盖事实，谁还能相信你？我不了解生意场上各种各样的规则，但我知道，不论生产什么都得凭着良心。
如果消费者给予了我信任，买我的东西，却因为我的疏忽而损失巨大，我会过得不安心的。
对不起消费者，更对不起自己。
看着报纸上丰田公司的总裁丰田章男含泪道歉的图片，我也不禁觉得，这个年过半百的老头也真不容易。
他手下的是世界上最大的汽车生产厂家，要对全球数以千万计的消费者负责。
可我又转念一想，他既然可以有几百亿美元的身家，就必须付出艰辛。
再回头看看自己，我只不过是个市井小人物。
我虽然不像丰田章男那样富有，但是出了“召回门”这样的重大事件，我也不用忙得焦头烂额，因为我没有责任。
我不是“召回门”的当事人，我只是一个旁观者，只不过是看一看，想一想。
但“召回门”于我，着实是让我感悟到了很多。
质量是品牌的基石——丰田召回门事件的分析
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丰 田召回门事件 的分析
■ ２ １日丰田宣布 ， 因油 门踏板有发 生故障的可能性 ， 对在 美销售 的凯瑞 美等约 ２ ３ ０万辆乘 用车实施召 回， 由
此拉 开 了丰田汽车发展 史上 最大规模的 召回事件序 幕。文主要通过危机公关的相 关知识分析此 次丰 田公 司召回事件 的背景， 丰田公
良好的公共关系案例 ， 既能使人“ 观其表” ， 又能使人“ 及其里” ， 既能使 人 “ 入 其 中” ， 又 能使 人 “ 出其外 ” 。可 从 中学 到很 多 富 于启 迪
性的值得借鉴的东西 ， 以激发人们的灵感 ， 他山之石攻我之玉 ， 或者 困境 ， 丰 田高层召开紧急会议商讨应对方案 ， 并及 时在全球范围内 前 车之 覆为 我 之鉴 ， 从而 趋利 避 害 ， 获得 成功 。 召 回出现质 量 问题 的汽 车 。在新 闻发 布会 上 ， 丰 田社长 丰 田章 男带 丰 田公 司应 对 “ 召 回门 ” 事 件是 一次 成 功 的危机公 关 案例 。 丰田 头像 社会 公 众鞠 躬道 歉 ， 以求得 社会 大众 的谅 解 。 公司的许多做法值得其他企业借鉴 。 根 据公共 关 系 三要 素来 看 ， 丰 田公 司“ 召 回门 ” 事 件 是一 次 以丰 纵 观 此次 丰 田公 司 的信任 危 机 ， 可 以得 出结 论 ， 正 是 由于 丰 田 田公 司为公关 活动主体 ， 面对全球范围内的消费者、 社会媒体公众、 人 过度 崇 尚以最 少 的成 本制 造 最多 的经 济 利益 ， 导致 丰 田人 一 味 在 相关 政 府 公众 ， 通 过召 开新 闻发 布会 ， 召 回问 题汽 车 等 手 段来 挽 回 节 省成 本上 下 功夫 ， 而忽 视 了产 品质量 。 积少 成 多 ， 最 终导 致 了因产 公司信任危机的危机公关活动。从公关类型上看， 丰田“ 召 回门” 事 品质量而引发的此次信任危机。丰田公 司在“ 召回门” 事件发生后 ， 件是 一 次 矫正 型公关 ， 丰 田公 司 通过 采 取一 系列 纠偏 措 施 ， 如召 回 充分认识到本公司在以往 的运营中存在的不足和缺陷 ， 并能够集合 问题汽车 ， 并承诺相关维修措施 ； 及时对公众发布最新 消息 ， 保证公 全公司的资源 ，制定 出切实可行的应对信任危机的公关活动策划。
关于丰田召回事件的分析报告
关于丰田召回事件的分析报告第一篇：关于丰田召回事件的分析报告关于丰田召回事件的分析报告班级：xxxxx姓名：xxx学号：xxxx 摘要：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。
此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。
丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。
众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。
有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。
更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。
丰田公司充分利用了公共关系中的各种原则1、真实守信原则首先，它遵守了公共关系中的真实守信的基本原则她将消息公开，不管是好的还是坏的，它认为顾客都有知道真实情况的权力，不采用故弄玄虚、无中生有或有胡乱吹嘘、抬高自己的宣传伎俩。
在事情发生后，丰田公司立即采用召回车辆以降低名誉损失，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。
在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。
同时丰田自己也承认质量有问题。
丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标，从而退出全球销量第一的争夺战。
2、全员关公原则随后，丰田公司发动全员参与此次召回事件，上下一心合理搞好公关工作。
在事件处理中不仅丰田公司的领导人丰田章男发表声明并对此事件所带来的各种损失道歉，甚至丰田公司所有员工都工作积极配合公关工作。
通过丰田召回事件分析供应链合作关系与产品质量的关联性
通过丰田召回事件分析供应链合作关系与产品质量的关联性顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。
成本、质量和时效性。
期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。
但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。
单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。
实现供应链管理的终极目标为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。
上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。
但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。
丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。
为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。
精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。
如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。
但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。
它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。
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田 召 回事 件 为 例 ， 析 合 作 中质 量控 制上 容 易 出现 的 问题 ， 分 并针 对 问题 提 出 了 实现 二 者 质 量 共 赢 的 方 法 。
关键 词 ： 量 管理 ； 质 合作
ｄｉ ０３ ６ ／ｉ ｎ１０ － ５４２ １．８ ４ ｏ １． ９ ．ｓ．０ ６ ８ ５ ．０ ０ ． ９ ： ９ ｊｓ ００
持从 １７ 年代形 成的 “ ９０ 紧密 供应商管 理体系 ”但 是在全球 化 ， 生产中 ， 田的扩张并没有将其精益 的生产方式 、 丰 经营价值观 念、 文化等在国外供应商处 同步推广和适用 。这可能与供应商
品的质量 ， 还需要二者合作的契合。不论是哪一方面都要求供应
商保证产品的质量 ， 与制造商合作 ， 在快速变化的竞争环境中， 通
对处 于供应链 上游的为其提供产 品和服务的供应商的选 择， 一直都是制造商非常重视 的环节 。不仅因为供应商 的产 品 会直接成 为制造商最终 产品 的有形部分 ，影响最终产品的质 量， 还因为与供应 商 的产 销衔接 ， 以及供应 商的工艺 水平 、 服 务水平 、 经营理念等无形 中会影响整个供 应链 的竞争力。制造 商实力强劲 ， 没有与之 匹配的供应 商的支持和合作 ， 同样难 也 以在以整个供应链为基础的竞争中取胜 。
在 社 会 分 工 、 业 化 生产 高度 发 达 的 情 况 下 ， 便 是 供 应 链 上 专 即
上下相连 的两个合作紧密 的企业 ， 自所有权独立亦是前提 。 各 所 以 ， 商和供应商合 作伙伴关系的发展 ， 以理解为纵 向 制造 可 整合和市场交易 的折 中— 百 过在供 应链 网络 中形成信任关
题 ，强调 的首先是供应供应链 之间的战略协作制 和战略伙伴 关 系 ， 此基础上 ， 在 经过 双方 的相互选择 与磨合 ， 为了双方共 同的 目的——达 到质量最优而建立起来 的供需合作关系［ １ 】 。
２ 制造 商 与 供 应 商在 质 量 管 理 上 易 出 现 的 问题
２１ 盲 目扩 张 忽 视 质 量② ．
丰田召回事件 ， 根源在于丰 田的扩 张超 过可控范 围， 以至 于对 于上 游供应商供应 的零部件 的质量控 制的松懈 或者说双 方 的合作 间隙的出现。而追求规模经 济的平台化战略——多 款车 型共享 同一个零部 件平 台，使 问题零部件 对丰 田产生 了
甚至可 以说是二者无缝对接 的接 口，那 么在传统 的所有权独 立 的运 营模式下 ， 双方 的市场交易行为应该有所改进 。但是 ，
制造商是其产品的直接购买者 ， 利润的来源。 但是 ， 只有制造 商满意利润才能实现。制造商可 以视为供应商的客户 ， 但是不同
于 面对最 终零 散 的消 费者 ， 商作 为 大宗 “ 费者 ” 了看 重产 制造 消 除
了。仍 以丰 田为例 ， 田的采购体 系就 Ｅ本国 内而言 ， 丰 ｌ 仍然保
系来有效的替代 资产所有权关系。
类似蝴蝶效应的影 响。所 以， 在制造业供应商和制造商之间的
合作 中， 质量控制显得尤为重要。
１ 制 造 商 与 供 应 商 基 于供 应 链 的质 量 关 系 １１ 制 造 商 角度 ．
在供 应链 关系 下构 建供 应商 和制造 商 的质量共 赢 的 问
的管理办法 ， 如果 在执行过程 中落实不够 ， 甚至在操作过程 中
走 样 ， 只 能 是 一 纸空 文 ， 于 形式 。 也 流
反之则会增大项 目风险 ， 影响到主包商的整体项 目 进行 。
３ 完 善基 础 管 理 工 作 ． 利用 制度 降 低 风 险
项 目施工过程各种 因素对工程的影响都很大 ， 风险源也很 多， 需要从管理 的所有 方面加 以防范 。首先 要做好建章立制 。 项 目部组建 后 ， 必须及 时制定包含质 量 、 安全 、 财务 、 资 、 物 机
ＴＥＣＨ ＮＯ ＬＯ Ｇ Ｙ ＡＮ Ｄ
ＲＫ ＥＴ
Ｖｏ ．７ Ｎｏ ８２ ０ １１ ， ． ，０１
浅谈 制造 商与供 应商在质量管理方面 的合作
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以丰 田召 回事件 为例
陈 铖
（ 北京 师 范大学 工 商管理 ， 北京 １０ ７ ） ０ ８ ５
摘 要 ： 过 对 丰 田 召 回 事 件 中质 量 问题 产 生 的原 因进 行 分 析 ， 出制 造 商 与供 应 商在 质 量 管理 上 的合 作 关 系 ， 以 丰 通 引 并
过与制造商锁定在一条供应链上 ， 而有其存在和发展的空间。
１３ 共 同构 建 共 赢 的质 ，但 是盲 目扩张
既然制造 商与供应 商对供 应链 的质 量 问题 都如此重 视 ，
仅仅依靠标准而使合作脱节 的做法 ， 然需要付出惨痛的代 必
１２ 供 应 商 角度 ．
这 是 丰 田 召 回事 件 的 教 训 ，同 时 也 是 在 快 速 发 展 的市 场
上企图瞬息夺冠 的企业 的通病 ：Ｏ ９ 年代 的央视标王秦池酒 ， 美 国的加州牛 肉面在中国的扩张等。盲 目的扩张好比揠苗助长 ， 违背企业本 身细胞分列 、 复制 的速度 限制 ， 最终 只会导 致新设 生产能力成长的不健 全 ，长此 以往 ，出现 问题也 就不 言而喻
以上只是项 目管理中的某些 阶段和某些方面的风险控制 ， 而实际施工 中碰到 的风险千变万化 ， 作为项 目管理者只有 把困 难、 问题想多一些 ， 把经营风险预计足一些 ， 不断学 习项 目管理
电、 成本控制 、 文明施工 以及后 勤保 障等方方面面 的基础性 管
理文件 ， 各项管理制 度必须具有可操作 性和针对性 ， 章制度 规 必须落实到项 目管理 的各个层 面 、 各个 环节 和各个流程 ， 不留 管理漏洞 ， 留管理死角 ， 不 各项 管理工 作应环 环相扣 ， 衔接 有 序。 这样才能有效防范管理风险。当然 ， 再好 的管理规定 ， 再好