(战略管理)管理纵横德隆的战略思

管理纵横：德隆的战略思路

作者简介:李建立北京大学博士

中国管理科学学会咨询委员会成员

国富经济研究(咨询)中心研究员

依托国家政策与本地资源

由于国家制定的各种政策带有引导性、强制性及地区、产业优惠差别性，所以政策往往能转化为社会资本。对投资者而言，国家制定的产业导向政策、金融政策、税收政策、环保政策、区域发展政策等，都有可能转化为可以充分利用的社会资本。

德隆成立高智商的专门班子，研究国家、地方政策，正确理解、吃透政策，充分及时利用政策，在政策范围内有效运作，同心同德与政府拉起手来发展经济，实现政府、企业"双赢"。举例如下："发展特色农业，实现优势资源转换"是新疆自治区政府的一项重大政策，涉及新疆农业产业结构调整，关系千家万户农民的脱贫致富。德隆超前决策，投巨资入主农业，开发"红色产业"，完全符合地方政策，符合公司"立足本地资源开发"原则，得到各级政府和人民的大力支持。几年的超常发展，企业获得巨大成功。矿业的选择政策背景亦基本相同。

通过资本运营整合产业

德隆人自豪地说：我们所办的企业一不是工厂，二不是行业。我们办的是"产业"，所从事的事业是"整合产业"！

德隆集团在新疆成功整合了"红色产业"、"机电产业"、"糖业"、"水泥业"、"纸业"，正在整合"矿业"、"果蔬"饮料业、"畜牧业"、"种子业"等。在全国范围，整合"沈阳合金"、"湘火炬"更引起国内外的轰动，被公认为"通过资本运营整合成熟产业"的经典案例。

"产业整合"实质上是资本转化运动中一种更复杂、更高级的资本运动形式，即资本的整合运动。投资理论认为，"产业整合"就是围绕一个投资目标，将产业链内不同的资本、组合成一个资本系统--投资资本共同体，开展资本的总体运动，发挥资本的综合效益。系统整体规律告诉我们：系统整体功能大于各组成系统的功能的机械相加，即1＋1＋1+……n>N个1相加。

从宏观层面分析，国际上跨国公司正以空前的发展速度在空前的产业范围迅速集中，企业规模越来越大，国际化程度越来越高。而我国的产业过于分散，企业规模过小，资本的综合效益低下，难以与强大的国外跨国公司竞争。因此，产业的战略重组，资本的最佳整合越来越引起政府和企业的重视。

德隆集团超前实施"产业整合"策略，按"整合产业"原则制定企业的产业规划，通过资本运营等方式，收购、兼并、联合、扩建、新建同类企业及"上、下游"企业，形成完整的以资本为纽带的"产业链"，形成集团的"核心竞争力"。这种产业发展模式符合现代投资理论和国内外的实践，是我国产业重组的发展方向，也是德隆集团能在短短的时间内，由一家名不见经传的小小民营企业迅速发展成中国民营企业的"航空母舰"的成功核心秘诀之一。

多元化投资与产业链塑造

德隆的产业结构和产品开发，是典型的"多元化模式"和"产业链"模式发展的结果。

多元化产业经营是现代企业的一种经营战略，一般认为是大型企业集团的重要战略选择之一。

德隆集团的多元化战略，有下述几个特征：

第一，集团实施的是"利润中心多元化"。如"五大产业"格局。

第二，多元化以"整合产业"为目标，形成特定产业的"纵向多元化--产业链"。如农业、种业、加工业，形成以农业为轴心前伸种业，后延加工业的"产业链"：种业←农业→加工业。

第三，不同产业的"产业链"之间，尽可能形成一种有机的联系，如纸业的终端产品在饮料食品业链条内循环，矿业之终端产品在农业链条内循环等。

第四，异地的"多元化"走合作控股之路，一般不搞独资。管理层干部"本土化"，"港人治港"，保持

特色。不搞以大压小，转移利润中心。如控股沈阳合金、控股湘火炬、控股汇源果汁等。

实施国内外两个市场共振

充分利用两种资源、两个市场，是我国实现对外开放总体战略的重要组成部分。德隆高度重视"两个市场"的开拓(即国际市场和国内市场)，按照管理层领导的语言表述，称之为"两个市场共振"。

德隆集团五大产业中，除金融证券、大旅游业外，绝大多数项目都是以资源禀赋和劳动密集为优势，如"红色产业"、"矿业"、大宗机电产品等，其中诸多终端产品定位在国际市场。例：番茄酱、番茄粉等，受消费习惯的限制，国内市场消费尚待培育引导。红花油属高档营养油，受价格和消费心理影响，国内市场的开拓亦需时日。蛭石受技术条件的限制，市场在国外。"沈阳合金"、"湘火炬"等大宗电机产品其主要市场在国外等。所以，充分利用国际市场、实现产业的国际化，一直是德隆的重要战略之一。其具体方式有以下几种：

一是在国外设立贸易公司或分支机构，如美国德隆新瑞公司，负责国际市场开拓、市场调研和业务运作。

二是收购国外公司，利用国外企业现有销售渠道和客户网络及品牌效应，迅速占领国外市场。例美国Murry公司为美国园林机械三大供应商之一，德隆利用其进行产业结构调整之时，适时进行并购，把公司总部、产品开发放在美国，国际市场集中于美国，并以此为中心向加拿大、南美等国的市场幅射。而产品生产在中国内陆，通过资本运营进行产业整合，很快扩大了园林机械、汽车零配件等大宗机电产品的出口，基本上实现了企业的国际化。

三是实施"市场多元化"战略，内部按区域设立分公司，如北美分公司、欧洲分公司、独联体分公司、日韩分公司、东南亚分公司等，实施出口市场的多元化。

从实际出发，坚持两个市场"两手抓"，开拓和利用国际国内市场，实现"两个市场共振"，保障了德隆产业的产品销路和企业的健康持续发展。

整合力：德隆的核心

德隆的整合贯穿于企业的扩张，成为其战略主线。

整合水泥产业

德隆入主屯河之初，屯河的水泥年生产能力为40万吨。而在方圆60公里的地域内，还有四、五家规模不等的水泥企业。其中，年产100多万吨的新疆水泥业"老大"--新疆水泥厂与它相距不到50公里。对于销售半径约为500公里的水泥行业来说，"诸侯割据"导致的后果可想而知。恶性竞争使每个企业都苦不堪言。

经过缜密的分析决策，德隆决定有步骤地对新疆水泥行业实施整合：首先，通过投资技改、扩大产量，提升屯河自身的竞争力；进而，陆续收购周围一些中小水泥厂，再对这些企业进行技改、扩产。

接下来，德隆就此迈出了其整合水泥战略的第三步。2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份达成协议：屯河向天山出售部分水泥实物资产，双方共同组建公司，天山持有新公司51%的股权。

整合取得了1+1＞2的效果。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年产量合计为250万吨；今年，这一数字将达到550万吨，占全疆水泥产量的60%。天山由此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。

整合"红色产业"

"红色产业"的根本在于"产业"。在屯河，德隆走的是一条"公司+农户"的农业产业化经营路子。事实上，从七年前投入农业开发以来，他们一直在尝试走这样一条路子。

唐万里把德隆发展"红色产业"的思路归结为：以"产业国际化"为目标，以"科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化"为模式，以"抓住两头、整合中间"为手段。

新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业，从1999年开始与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的"红色产业"，低成本收购了新疆现有资产质量较好的番茄酱厂数家成为新疆最大乃至中国