薪酬管理定位与设计

一贯实现卓越绩效的人（任职者应当安排到更重要的工作岗位上去， 薪资水平已经比较高了）。
工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望。
具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要的要求。
90% 80%
1区
正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和经验的员工 （经验不足的任职者，刚刚进入该薪资等级中的人）。
1、排列法（Ranking Method） 由岗位评价人员根据各岗位工作在企业中的重要性大小按升序或降序进行排列，从而确定岗位的相对价值。 该方法可在评价岗位数量较少时使用。 2、分类法（Classification Method） 事先建立劳动等级并给出等级定义，然后根据岗位的工作性质判断其应归入的等级，从而确定岗位的价值。 3、因素比较法（Factor Method） 先确定岗位评价因素和关键岗位，对关键岗位在每个评价因素中的相对位置进行排序，将各排序的结果汇总 得出关键岗位的相对位置；其余岗位再与关键岗位进行因素比较。 4、因素评分法（Factor point Method） 先确定岗位评价的因素、因素的等级及分值，建立岗位评价标准。之后，依据评价标准，对所有岗位进行评 价，根据总分的高低确定岗位的相对价值。因素评分法是目前最广泛使用的工作评价方法。
说明
由于1、福利每个人都有， 而且差别不大；2、福利 的多与少是基于员工需 求的差别，而不是以员 工的业绩为依据。所以， 福利的激励效果很小， 但是福利可以提高员工
满意度。
说明
薪 资 的 激 励 作 用 有 限！
发展
马 斯
自尊、认可
洛
归属意识、
需
友谊、爱情
求
层
人身安全、健康保护
次
理
论
衣、食、住、行
需求层次
根据马斯洛需求层次理论，钱只能满足人低级的需求，激励效果有限！
薪资的激励 作用有限，
怎么办？
全面薪酬管理
全面薪酬
全面薪酬是指，员工的薪酬不仅包括企业向员工提供的现金 收入性薪酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身 的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应，也 就是非现金收入性薪酬。
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性
岗位测评步骤一：成立岗位测评小组
岗位测评小组的构成： （6-7人为宜） 1、人力资源部门：2个人， 一个是人力资源部门的经 理，另外一个是薪酬专员；
2、财务部门：1个人，财 务部门经理；
3、公司领导班子：2个人， 副总级别即可，从而使岗 位测评具有权威性；
4、关键部门：1-2个关键 部门经理。
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性
薪资比较比率：表示员工实际获得的基本薪资与对应薪资等级的 中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系。
某员工薪资比较比率
实际所得薪资 区间中值
员工个人薪资比较比率取决于员工的资历先前的工作经验和实际的 工作绩效，如下图：
比较比率 125%
4区
110% 100%
3区
中值 2区
3E 薪资体系
目录
1. 薪酬管理的定义 2. 薪资的战略定位 3. 3E薪资体系 4. 薪酬体系设计过程 3. 薪点制、宽幅结构讲解 4. 奖金与调薪管理
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性
薪 酬
外部：通过对同行业及本地区工资水平的调查，画 出市场10’、25‘、50’、75‘及90’曲线图。
调
内部：基于公司战略，考虑公司对于人工成本增加
查
的承受能力，通过对内部员工工资现状的调查与分
析，确定本公司薪酬政策曲线在市场中的定位。
假设，A公司选取标杆岗位A-T，通薪酬调查，A公司及同行业中A-T岗位的薪资情况 如下表所示：
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性
根据A公司及同行业中A-T岗位的薪资情况画出市场10P、25P、50P、75P及90P曲线 图,并确定A公司的薪酬水平在市场中所处的位置，如下：
定 位
达到组织 的目标
吸引：把企业需要的人 招进来。
保留：减少企业内部人 员的流失率。
激励：用各种有效的方 法去调动员工的积极性 和创造性，使员工努力 去完成组织的任务，实 现组织的目标。
薪资的 激励作 用到底 有多 大？
员工收入的构成及各部分的激励效果
固定部分
短期激励
长期激励
员工福利
基本工资、岗位工资、 技能工资等等。
薪酬政策曲线必须处于 较高分位位置
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性
公司薪酬政策曲线确定后，应核定内部每个岗位所对应的薪资 水平，为了达到内部均衡，首先进行岗位测评。
岗位测评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定 各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。
岗位测评的通用方法
岗位测评小组工作职责：
1、代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2、您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3、岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须 以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描 述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接 主管联系； 4、不要激烈争吵； 5、评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不 要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随 机抽样进行评估）； 6、每个专家小组成员都要发表自己的意见； 7、组长负责讨论的整体协调； 8、保密很重要，任何人不得向外透露评估结 果的任何信息； 9、记住评估是一种判断，因此没有绝对正确 的答案（集体决策可降低偏颇）。
薪酬管理主要是指通过对薪酬结构、薪酬水平、薪酬运行方式 的设置，发挥薪酬的激励作用，为企业吸引和保留优秀人才的 过程。
目录
1. 薪酬管理的定义 2. 薪资的战略定位 3. 3E薪资体系 4. 薪酬体系设计过程 3. 薪点制、宽幅结构讲解 4. 奖金与调薪管理
薪
资
吸引、保
的
持和激励
战
有一定才
略
干的员工
岗位测评步骤二：实施岗位测评
选择岗位测评要素 实施测评、分数转换 形成职级图 形成薪给表
薪等 12 11 10 9 8 7
6
5 4
公司高层 总经理
副总经理 总经理助理
市场营销部 经理
职级图（示例）
预算管理部
工程管理部
市场副经理/销售副经理
经理 项目经理
经理 项目经理
规划设计部
客户服务部
经理
经理
规划师
励效果有限。
说明
奖金有激励作用，由于1、 奖金每个人都有，差别 不大；2、员工对奖金额 度的要求会越来越大， 处于成本考虑，不可能 实现。所以，奖金的激
励效果有限。
说明
长期激励相对固定部分 和短期激励，激励效果 更加明显，但由于长期 激励只针对少数人，若 针对大部分人，成本高， 不可能实现，所以，长 期激励的激励效果有限。
《薪酬管理》
人力资源处
目录
1. 薪酬管理的定义 2. 薪资的战略定位 3. 3E薪资体系 4. 薪酬体系设计过程 3. 薪点制、宽幅结构讲解 4. 奖金与调薪管理
薪酬
薪酬是指员工因对组织(主要指企业)提供劳动或劳务而得到的 钱、实物等报偿，它包括直接的货币形式和可转化为货币的其 他形式。
薪酬管理
产出类
对企业具有影响 力的要素
★知识 ★培训及工作经验 ★职业技能 ★人际交往能力
★管理复杂度 ★工作活动影响 ★人际关系 ★工作环境 ★资源支配能力 ★独立决策能力 ★工作压力
★对企业影响 ★决策之影响
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性
岗位测评步骤二：实施岗位测评 选择岗位测评要素 实施测评、分数转换 形成职级图 形成薪给表
12000 10000
8000 6000 4000 2000
0 ABC DEFGHIJ KLMNOPQ RST
10P 25P 50P 75P 90P A公司
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性
拓展
公司
战略
招聘政策
薪酬政策
IBM公司
精湛运营战略
低端招人，内部培养
薪酬政策曲线可以处于 较低分位位置
微软公司 产品领先战略 中高端掠夺人才
内部均衡性：指的是雇主的每个岗位员工的
工资与员工创造价值的比值均等。这里就牵涉 到了岗位测评的技术和方法。
甲的工资 甲的价值
乙的工资 乙的价值
丙的工资 丙的价值
个体均衡性：是指雇主根据员工个人价值的
差异而给予不同的报酬。最简单的情况，就是 对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一 些的工人得到的工资高。
实施测评 岗位名称 岗位测评得分
出纳
140
会计
210
工会财务主管
260
总经理秘书
335
行政事务主管
345
。。。。。。 。。。。。。
岗位名称
分数转换 岗位测评得分 岗位级别
出纳
140
3
会计
210
4
工会财务主管
260
4
总经理秘书
335
5
行政事务主管
345
5
。。。。。。 。。。。。。 。。。。
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性
小于一年发放的变 动工资，如：月度 奖金、季度奖金及 年终奖金。
主要是指时间跨度 长，发放对象少， 发放额度大的变动 工资，如；股票期 权。
主要是指支付员工 除了工资或者激励 外的劳动报酬，往 往以非货币形式发 放。
激励 效果
激励 效果
激励 效果
激励 效果
调薪有激励作用，由于1、 调薪次数有限，每年只 能用一次；2、员工因调 薪而高兴的持续时间不 长；3、员工对于调薪额 度的要求会越来越高， 处于成本考虑，不可能 实现。所以，调薪的激
客户俱乐部主管 客服主管/客户关系主管
3
预算员
供应商管理/工程开发专 员
建筑师
热线接待员
2 1
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性
岗位测评步骤二：实施岗位测评
选择岗位测评要素 实施测评、分数转换 形成职级图 形成薪给表
市场薪酬调研
外部市场薪酬调研
目的在于确定与本企业相关的产品市场或
薪 给 表
劳动力市场上的其他企业，对工作相似的 岗位支付多少。该分析的产出结果是企业
全面 薪酬 体系
现金收入 非现金收入
• 基本工资 • 加班工资及津贴 • 奖金、可变薪酬 • 股票认购
• 保险计划 • 带薪休假 • 住房资助 • 其他福利
参与决策 挑战性的工作 感兴趣工作 认可与地位 学习的机会 ……
怎么样才能 做到薪资的
公平呢？
综上所述，薪酬管理应该把公平放在首位， 在公平的基础上，充分发挥薪资的激励作 用。
的 设
企业薪酬政策确定
薪资政策曲线在市场中的薪资分位，以此 作为企业薪酬政策确定的依据。
计
流
A公司薪酬政策曲线在市场中的位置（示例）
程
薪给表设计
400000 350000 300000
250000
200000
150000
100000
50000
10P 25P 50P 75P 90P A公司
0
来自百度文库
岗位薪酬转入及薪给表调整
核算原理
薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额，也 叫薪点值。
员工收入=点数×薪点值
薪点值：月度工资总额÷总点数
如：某岗位点数为100点，每个薪点值为1.5元；则：收入100点×1.5元值=150元。
薪点的本质
第一，每个员工的薪点数不同表明不同员工所具有的价值是不一样的。这取决于各个员工之间 的教育背景，应负职责大小，拥有的技能、工作经验或者具备的综合能力的差异。
目录
1. 薪酬管理的定义 2. 薪资的战略定位 3. 3E薪资体系 4. 薪酬体系设计过程 3. 薪点制、宽幅结构讲解 4. 奖金与调薪管理
公平的 薪资体系
外部均衡性：主要是指雇主的薪酬是符合合
理定位的。这里我们强调一点，并不是岗位的 工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外 部均衡。我们只强调达到合理的市场定位。
目录
1. 薪酬管理的定义 2. 薪资的战略定位 3. 3E薪资体系 4. 薪酬体系设计过程 3. 薪点制、宽幅结构讲解 4. 奖金与调薪管理
薪 薪点工资制是市场经济条件下在国内企业中新产生的一种薪酬 点 制度，为现代企业工资收入分配制度改革提供了一个可供借鉴 工 的模式。它是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照职工个 资 人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确 制 定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性
岗位测评步骤二：实施岗位测评
选择岗位测评要素 实施测评、分数转换 形成职级图 形成薪给表
选择岗位测评要素的原则：岗位测评的要素要适用于所有被测评的岗位。 岗位测评要素的分类：1、投入类；2、过程类、3、产出类。
投入类
为了胜任岗位，在职者 需要具备的一些素质
过程类
岗位在运作过程中的特 点及要素
12000 10000
8000 6000 4000 2000
0 ABCDEFGHIJKLMNOPQRST
10P 25P 50P 75P 90P A公司
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性
基于公司战略，考虑公司对于人工成本增加的承受能力，通过对内部员工工资现状的调 查与分析，确定本公司薪酬政策曲线在市场中的定位，低薪等岗位采取“低风险，低回 报”的定薪原则，高薪等岗位采取“高风险，高回报”的定薪原则，如下所示：