第三章行业及竞争分析.
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显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%左右。 这样，在经验效应为20%的情况下，如果第一批100万件产品的 单位成本为100美元，那么产品达到200万件时，单位成本就是 80美元（80%100美元）。 下图所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所 获得成本优势就越大。
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单 位 成 本 $1
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的首要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？ 对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
问题2：竞争是什么样的？ 各个竞争者的力量有多大？
深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的 源泉 , 并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业 及竞争分析的一个重要组成部分。 这一分析有着非常重要的意义：
因为如果管理者不能对行业的
竞争特点了如指掌，就不可能
制定出战略。
行业竞争结构分析
Potential new
提供替代产品行业中的公司
竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力
关键 投入 的供 应商
竞争压力来自： 供应商行使其谈 判权力和发挥其 谈判优势的能力
现有厂商之间的 竞争 竞争压力来自各 个竞争厂商对市 场地位及竞争优 势的追逐
竞争压力来自： 购买者行使其谈 判权力和发挥其 谈判优势的能力
entrants
Suppliers of key inputs
Rivalry Among competing sellers
Buyers
Firms in other industries offering substitute products
扩展的波特五力模型
供应商议价力量
企业间竞争
波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起 来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的 内部各个职能部门。
案例：硫酸行业最主要经济特性概览
• 市场规模：年销售收入4-5亿美元；总销售量400万吨。 • 竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争；制造商很少将其产品销往产地250英里以外的地区，因为 远距离运输成本很高。 • 市场增长率：年增2-3%。 • 所处生命周期阶段：成熟期。 • 行业中公司的数量：大约有30家公司，110个生产基地，生产能力达450万吨。竞争对手的市场份额 最低的为3%，最高的为21%。 • 客户：大约有2000家客户，多为工业化学品公司。 • 纵向一体化程度：10家最大的公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合——总公司下的兄 弟工业化学品公司的内部购买占产量的50%；所有其他公司都只单一经营硫酸。 • 进入/退出难度：进入壁垒一般，主要有两种：一是新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建 筑成本1000万美元），二是能否在工厂250英里半径范围内建立一个客户群。 • 技术/革新：生产技术是标准化的，变革缓慢；最大变化是使用硫磺酸的产品本身——最近每年都 推出1-2种以硫磺酸作主要原料的专业化药品，而行业的增长几乎都来自于这些新产品。 • 产品特色：高度标准化；不同品牌产品基本上是一样的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商 产品的差别——除了在送货时间方面可能存在某种差异）。 • 规模经济：一般；各公司的生产成本基本上是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户运 输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。 • 学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素。 • 生产能力利用率：最高生产率在额定生产能力的90-100%；生产能力利用率一旦低于90%，单位生 产成本就会急剧上升。 • 行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下；由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就 很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化。
对这些的问题的答案实际就构建了公司对外 部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变 化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。
第三章 行业及竞争分析
第一节 行业的经济特性
问题1:行业最主要的经济特性是什么？
因为行业之间在其特征和结构方面有着很大 的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从
整体上把握行业中最主要的经济特性 。 为
由于行业的经济特性对公司的战略制定
有很大的影响，因此对行业的经济特性进行
研究就有着重要的意义。 如果学习和经验的强大经济性所带来的
结果是随着累积产量的增加而产品单位成本
定额降低，那么，成为最大产量生产商的战
略就可以产生这样一种竞争优势： 成为行业中成本最低的生产商。
例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明
二、潜在进入者
潜在进入者，可以是一个新办的企 业，也可能是一个采用多元化经营战略 的原从事其他行业的企业。这个新进入 者对本行业的威胁的大小取决于该企业 进入新行业需要克服的障碍和 付出的代价（又叫进入壁垒） 以及进入新行业后原有企业反 应的强烈程度。
百度文库
进入壁垒的高低主要取决于以下因素：
1. 规模经济——若行业内原有企业的生产都以达到一 定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将 处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则 风险较大。
了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定
义为： 行业是由一些公司构成的群体，它们的
产品有着众多相同的属性，以及它们为争取同
样的一个买方群体而展开激烈的竞争。
考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:
1、市场规模。 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。 3、市场增长速度以及行业在成长周期所处的阶段（初期发展阶段、快速 成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。 4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大 公司所垄断。 5、购买者的数量及其相对规模。 6、前向整合及后向整合的普遍程度。 7、到达购买者的分销渠道的种类。 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。 10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。 11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会 随累积产量的增长而降低。 12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。 13、必要的资源以及进入和退出的难度。 14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。
90% 80% 70% 81% 64% 49% 72.9% 51.2% 34.3%
成本递减10% 成本递减20% 成本递减30%
100万单位
200万单位
400万单位
800万单位
经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为10%、20%、30%）
第三章 行业及竞争分析
第二节 竞争的五种力量模型
3.学习和经验曲线效应——如果单位成本的降低其原 因部分或绝大部分来自产品生产的经验和其他学习曲线 利益,那么,新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时 就会有成本劣势。 4. 品牌偏好与客户忠诚 —— 产品的购买者往往忠于一 定的既有品牌。品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在新 进入者必须建立一个分销及特约经销网 , 然后愿意并有 能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户 的品牌忠诚 , 然后建立自己的客户群。要超越克服转换 成本壁垒 , 新进入者必须给予购买者一定的价格折让或 者给予额外的质量和服务。所有这一些都意味着 , 新进 入者的利润率比较低。
第三章
行业及竞争分析
战略制定这项工作是一项分析推动型工作， 它的完成不能仅靠管理者的个人观点，良好的直 觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所 作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内 部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的 方面： （1）行业及竞争环境（这是单业务公司“外部 环 境”的核心）； （2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势 以及市场地位。 行业及竞争分析通常指的是从战略的角度评 价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要 相关层面。考察行业及竞争分析的各种技术手段
政治 •政府的稳定性 •税收政策 •外贸法规 •社会福利政策 科技 •政府的研发投入 •政府和行业对技术发展的关注 •新技术发明/发展 •科技成果转化速度 •技术淘汰的速度 经济因素 •经济周期 •国民总收入变化趋势 •利率 •货币供应 •通货膨胀 •失业 •可支配收入 法律 •反垄断立法 •劳动法规 •医疗和安全 •产品安全 社会文化因素 •人口分布 •收入分配 •社会流动性 •生活方式的变化 •对待工作和休闲的态度 •消费者利益保护运动 •教育程度 环保 •环境保护法规 •废弃物处理 •能源消耗
2. 不能获得技术和专业诀窍 —— 许多行业所必需的 技术能力和技能往往不易为新进入者得到。缺乏关键 的专利和技术上熟练的职工以及不能使用复杂的生产 制造技术往往会阻止进入。行业中的现有厂商都非常 谨慎地保护技术诀窍 , 如果新进入者不能获得这种专 有知识 , 那么它们就会缺乏一种与现有竞争对手展开 同水平竞争的能力。
购 买 者
竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁
潜在的新进入者
波特五种竞争力量模型
一、
现有厂商之间的竞争
1. 当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度 提高时,竞争会加剧。 2. 当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加。 3. 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往 往会加剧。 4. 当顾客转换品牌的成本比较低的时候,竞争就会加剧。 5. 当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的 行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。 6. 竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一 市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某 种战略来抓住这个市场机会。 7. 当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候,竞争往往 会加剧。行业的退出成本越高,就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参 与行业的竞争,即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。 8. 如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、资源以及公司的 发源国度来看,公司的多样性越大,竞争的多变性和不确定性就会越大。 9. 当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的,以雄厚资金 为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。 竞争往往会加剧。
PESTEL列表的用途不大，重要的是： 理解各要素的含义。
通过PESTEL模型，识别出一系列影响行业、部 门或市场结构的结构性变革驱动力。
理解PESTEL各要素的综合作用。比如促进某些 行业和市场全球化的因素。
行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下7个问题：
1、行业最主要的经济特性是什么？
最优的战略是什么？
从现实的 角度来看 公司有哪 些战略选 择？
关键问题 它同公司的形势是 否有着很好的一致 性？
公司改变 现行战略 ，作出重 大战略变 革的回旋 余地有多 大？
它是否会有助于建 立某种竞争优势？
它是否有助于提高
公司的业绩水平？
战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择
宏观环境
1. 组织正受到哪些宏观环境因素的影响？ 2. 目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在未来几年呢？
2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ 3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？ 5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是
哪一家公司? 6、决定竞争成败的关键因素是什么？
7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力
有多大？
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对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的首要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？ 对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
问题2：竞争是什么样的？ 各个竞争者的力量有多大？
深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的 源泉 , 并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业 及竞争分析的一个重要组成部分。 这一分析有着非常重要的意义：
因为如果管理者不能对行业的
竞争特点了如指掌，就不可能
制定出战略。
行业竞争结构分析
Potential new
提供替代产品行业中的公司
竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力
关键 投入 的供 应商
竞争压力来自： 供应商行使其谈 判权力和发挥其 谈判优势的能力
现有厂商之间的 竞争 竞争压力来自各 个竞争厂商对市 场地位及竞争优 势的追逐
竞争压力来自： 购买者行使其谈 判权力和发挥其 谈判优势的能力
entrants
Suppliers of key inputs
Rivalry Among competing sellers
Buyers
Firms in other industries offering substitute products
扩展的波特五力模型
供应商议价力量
企业间竞争
波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起 来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的 内部各个职能部门。
案例：硫酸行业最主要经济特性概览
• 市场规模：年销售收入4-5亿美元；总销售量400万吨。 • 竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争；制造商很少将其产品销往产地250英里以外的地区，因为 远距离运输成本很高。 • 市场增长率：年增2-3%。 • 所处生命周期阶段：成熟期。 • 行业中公司的数量：大约有30家公司，110个生产基地，生产能力达450万吨。竞争对手的市场份额 最低的为3%，最高的为21%。 • 客户：大约有2000家客户，多为工业化学品公司。 • 纵向一体化程度：10家最大的公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合——总公司下的兄 弟工业化学品公司的内部购买占产量的50%；所有其他公司都只单一经营硫酸。 • 进入/退出难度：进入壁垒一般，主要有两种：一是新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建 筑成本1000万美元），二是能否在工厂250英里半径范围内建立一个客户群。 • 技术/革新：生产技术是标准化的，变革缓慢；最大变化是使用硫磺酸的产品本身——最近每年都 推出1-2种以硫磺酸作主要原料的专业化药品，而行业的增长几乎都来自于这些新产品。 • 产品特色：高度标准化；不同品牌产品基本上是一样的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商 产品的差别——除了在送货时间方面可能存在某种差异）。 • 规模经济：一般；各公司的生产成本基本上是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户运 输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。 • 学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素。 • 生产能力利用率：最高生产率在额定生产能力的90-100%；生产能力利用率一旦低于90%，单位生 产成本就会急剧上升。 • 行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下；由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就 很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化。
对这些的问题的答案实际就构建了公司对外 部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变 化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。
第三章 行业及竞争分析
第一节 行业的经济特性
问题1:行业最主要的经济特性是什么？
因为行业之间在其特征和结构方面有着很大 的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从
整体上把握行业中最主要的经济特性 。 为
由于行业的经济特性对公司的战略制定
有很大的影响，因此对行业的经济特性进行
研究就有着重要的意义。 如果学习和经验的强大经济性所带来的
结果是随着累积产量的增加而产品单位成本
定额降低，那么，成为最大产量生产商的战
略就可以产生这样一种竞争优势： 成为行业中成本最低的生产商。
例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明
二、潜在进入者
潜在进入者，可以是一个新办的企 业，也可能是一个采用多元化经营战略 的原从事其他行业的企业。这个新进入 者对本行业的威胁的大小取决于该企业 进入新行业需要克服的障碍和 付出的代价（又叫进入壁垒） 以及进入新行业后原有企业反 应的强烈程度。
百度文库
进入壁垒的高低主要取决于以下因素：
1. 规模经济——若行业内原有企业的生产都以达到一 定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将 处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则 风险较大。
了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定
义为： 行业是由一些公司构成的群体，它们的
产品有着众多相同的属性，以及它们为争取同
样的一个买方群体而展开激烈的竞争。
考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:
1、市场规模。 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。 3、市场增长速度以及行业在成长周期所处的阶段（初期发展阶段、快速 成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。 4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大 公司所垄断。 5、购买者的数量及其相对规模。 6、前向整合及后向整合的普遍程度。 7、到达购买者的分销渠道的种类。 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。 10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。 11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会 随累积产量的增长而降低。 12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。 13、必要的资源以及进入和退出的难度。 14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。
90% 80% 70% 81% 64% 49% 72.9% 51.2% 34.3%
成本递减10% 成本递减20% 成本递减30%
100万单位
200万单位
400万单位
800万单位
经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为10%、20%、30%）
第三章 行业及竞争分析
第二节 竞争的五种力量模型
3.学习和经验曲线效应——如果单位成本的降低其原 因部分或绝大部分来自产品生产的经验和其他学习曲线 利益,那么,新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时 就会有成本劣势。 4. 品牌偏好与客户忠诚 —— 产品的购买者往往忠于一 定的既有品牌。品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在新 进入者必须建立一个分销及特约经销网 , 然后愿意并有 能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户 的品牌忠诚 , 然后建立自己的客户群。要超越克服转换 成本壁垒 , 新进入者必须给予购买者一定的价格折让或 者给予额外的质量和服务。所有这一些都意味着 , 新进 入者的利润率比较低。
第三章
行业及竞争分析
战略制定这项工作是一项分析推动型工作， 它的完成不能仅靠管理者的个人观点，良好的直 觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所 作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内 部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的 方面： （1）行业及竞争环境（这是单业务公司“外部 环 境”的核心）； （2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势 以及市场地位。 行业及竞争分析通常指的是从战略的角度评 价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要 相关层面。考察行业及竞争分析的各种技术手段
政治 •政府的稳定性 •税收政策 •外贸法规 •社会福利政策 科技 •政府的研发投入 •政府和行业对技术发展的关注 •新技术发明/发展 •科技成果转化速度 •技术淘汰的速度 经济因素 •经济周期 •国民总收入变化趋势 •利率 •货币供应 •通货膨胀 •失业 •可支配收入 法律 •反垄断立法 •劳动法规 •医疗和安全 •产品安全 社会文化因素 •人口分布 •收入分配 •社会流动性 •生活方式的变化 •对待工作和休闲的态度 •消费者利益保护运动 •教育程度 环保 •环境保护法规 •废弃物处理 •能源消耗
2. 不能获得技术和专业诀窍 —— 许多行业所必需的 技术能力和技能往往不易为新进入者得到。缺乏关键 的专利和技术上熟练的职工以及不能使用复杂的生产 制造技术往往会阻止进入。行业中的现有厂商都非常 谨慎地保护技术诀窍 , 如果新进入者不能获得这种专 有知识 , 那么它们就会缺乏一种与现有竞争对手展开 同水平竞争的能力。
购 买 者
竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁
潜在的新进入者
波特五种竞争力量模型
一、
现有厂商之间的竞争
1. 当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度 提高时,竞争会加剧。 2. 当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加。 3. 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往 往会加剧。 4. 当顾客转换品牌的成本比较低的时候,竞争就会加剧。 5. 当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的 行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。 6. 竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一 市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某 种战略来抓住这个市场机会。 7. 当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候,竞争往往 会加剧。行业的退出成本越高,就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参 与行业的竞争,即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。 8. 如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、资源以及公司的 发源国度来看,公司的多样性越大,竞争的多变性和不确定性就会越大。 9. 当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的,以雄厚资金 为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。 竞争往往会加剧。
PESTEL列表的用途不大，重要的是： 理解各要素的含义。
通过PESTEL模型，识别出一系列影响行业、部 门或市场结构的结构性变革驱动力。
理解PESTEL各要素的综合作用。比如促进某些 行业和市场全球化的因素。
行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下7个问题：
1、行业最主要的经济特性是什么？
最优的战略是什么？
从现实的 角度来看 公司有哪 些战略选 择？
关键问题 它同公司的形势是 否有着很好的一致 性？
公司改变 现行战略 ，作出重 大战略变 革的回旋 余地有多 大？
它是否会有助于建 立某种竞争优势？
它是否有助于提高
公司的业绩水平？
战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择
宏观环境
1. 组织正受到哪些宏观环境因素的影响？ 2. 目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在未来几年呢？
2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ 3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？ 5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是
哪一家公司? 6、决定竞争成败的关键因素是什么？
7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力
有多大？