中海地产案例研究概要
中海地产相关发展管控典型的案例研究
目录
• 中海地产概况 • 中海地产发展管控案例一：城市综合体项目 • 中海地产发展管控案例二：绿色建筑项目 • 中海地产发展管控案例三：产业园区项目 • 中海地产发展管控案例四：商业地产项目 • 中海地产发展管控案例五：住宅地产项目
01
中海地产概况
公司背景与历史
谢谢观看
项目背景
随着环保意识的提高，中海地产致力于推动绿色建筑 的发展，减少对环境的影响。
项目目标
建设节能、环保、可持续的绿色建控策略
节能设计
采用先进的节能技术和材料，降低建筑能耗， 减少能源浪费。
绿色施工
推行绿色施工管理，减少施工过程中的噪音、 尘土和废弃物排放。
环保材料
市综合体。
发展管控策略
土地获取与规划
通过与政府合作，获取核心地块，制定详细 规划，确保项目符合城市发展需求。
资金筹措
通过银行贷款、股权融资等多种方式筹措资 金，确保项目顺利进行。
设计与施工
采用国际知名设计团队，引进先进施工工艺 和材料，确保项目品质。
营销与销售
制定针对性营销策略，加强品牌推广，提高 项目知名度和美誉度。
注重环境保护和可持续发展，合理利用资 源，推动绿色建筑和节能减排技术的应用 。
实施效果与经验教训
实施效果
项目基础设施建设顺利完成，招商工作取得显著成果，已吸引多家知名企业和创新团队入驻，产业园 区初具规模，对当地经济发展起到了积极的推动作用。
经验教训
在项目实施过程中，应更加注重与政府、行业协会等各方合作，加强信息沟通和资源整合；同时，要 关注市场需求变化和企业发展需求，不断完善和优化发展管控策略。
合作伙伴选择
中海地产案例研究
•审计部 •资金部 •财务部
•营销策划中心
•规划设计中心 •人力资源部 •行政公关部 •采购管理中心 •发展管理部 •投资发展部 •经营管理部 •客户服务部
•物资部
•合约部 •设计管理部 •营销策划部
•项目一部 •项目二部 •项目三部
•深圳管理委员会
区域公司（以成都公司为例）内部管理架构
•中海发展（成都）公司
•多产品线运作，大、中、小盘 结合
•中海注重对文化氛围的塑造
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控及组织结构 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
•财务总监
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
•中海地产股份有限公司 •总经理
• 2005年8月26日，成立宁波公司
• 2005年11月28日,中海地产股份有限 公司更名为“中海地产集团有限公司 ”。
• 截至到目前，中海地产进入了内地19 个城市
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
中海地产发展模式研究：采用的物业持有和物业发展并重的稳 健策略，平衡长短期投资回报，虽然2002年到2007年它的主营 业务收入复合增长率达到了21.1%，但仍远远低于采用“快进快 出”模式的万科50.7%的复合增长率
中海地产的区域布局研究：集中在中国经济快速发展的珠三角 、长三角、环渤海和国家经济发展的重点城市的核心或新兴区 域
2006年，中海地产确定 大连、天津、济南、青岛 为未来重点发展的城市， 完成环渤海区域布局； 2007年，中海地产进入 了珠海、大连、青岛、沈 阳和天津，内地进入城市 达到19个； 2007年，中海地产土地 储备达2358万平方米，新 增土地储备主要分布于成 都、长春、重庆、杭州、 沈阳和青岛等城市。
实战案例2 中海地产全过程成本精细化管理(2014.3)
中海成本控制体系的建立与实施案例研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究，总体而言,一个项目的开发成本大体可归集为以下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
下面就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验做一总结：一、中海成本控制的总体思路1.建立成本控制目标。
中海地产在每个项目的开始阶段，尽早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2.健全成本管理机构。
中海成立成本领导小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对每个项目成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3.设计是成本控制的关键。
加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；4.严格规范工程分判程度。
及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；5.完善设计变更、现场签证程序。
完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；6.开源节流，严格控制管理费用开支。
二、中海成本控制的具体办法及经验1.土地成本管理土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。
因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。
中海华山珑城案例研究5分析
【15人】 【8人】 【7人】 每人各负责一组拓客团队
职能划分
场内
推广策略制定 广告及物料制作
场外
短信
驻场 策划 团队
线上渠道投放 活动执行落地
30名拓客团 队负责人
自行选择线下渠 道拓展，并负责 落地执行，对队 员培训监督。同 时，以周为单位 进行考核
小区商超巡展 举牌、截流 派单、扫楼
礼品物料购买
奖罚机制
目标激励
4个团队业绩考核，各团队任务达成80%不奖不罚，任务完成80%以下扣罚20%团队佣金，完成
100%额外奖励20%团队佣金。整体43亿未达成目标，全员佣金仅发放80%。 同时认购别墅奖励1000元现金、商铺1000元现金 其他各类现金奖励机动多变，根据各阶段目标不同灵活调整。
淘汰机制 正式售楼处启用后，根据业绩排名前65名进驻，后35名继续保留在原团队外场分展点，每周 各分站点业绩前2名(共16名)进入售楼处，售楼处业绩后16名再次派往分展点。
向小额贷款公司贷款 客户
开盘后负责后期归还
月推广费用
把控资金使用
驻场策划
80%费用
每组30万/月 由团队负责人自由 支配使用（多用于派单、call客、 巡展、物料制作及礼品购买）
其中500元留给合作商 9500元充当营销费 开盘后返还
渠道电商借款
30个拓客团队负责人
为维持整个体系运转，需要源源不断的资金投入，开发商急不择途， 不惜民间借贷，其疯狂程度可见一斑。
动执行、礼品发放等工作，后期洗筹开始，帮助客户整理单据、查询征信等
工作。
Part1: 项目概况 Part2: 销售情况 Part3: 组织构架
Part4: 模式探究
初识
华山珑城
中海御湖公馆案例研究
【正合地产顾问】市场部
正合地产顾问
版权所有，资料由：/ 整理编辑，转载请注明
。
研究背景
1、处于曲江板块的核心区域 2、欧式建筑风格的演绎者 3、项目在该区域内价格高，居第 二成为高价格的追随者
正合地产顾问
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正合地产顾问
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销售பைடு நூலகம்略
• 价格走势 • 优惠活动 • 客群分析
正合地产顾问
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价格走势
2012年3月-5月的销售均价
• 数据分析： • 1、2011年12月份-2012年4月 份价格处于平稳状态（去年 的房地产打压政策刻骨观望 情绪心里持高不下）； • 2、5月份价格持续走高达到 13000元/㎡（源于市场的好 转、楼市回暖客户观望情绪 下跌、刚需和首该客户出 售）；
区位
•
中海·御池公馆位于曲江新区的配套和景观资源的核心区域，生活配套 和景观资源将成为其核心支撑
•
•
中海·御湖公馆项目位于大唐芙蓉园正北， 西影路与曲江大道交汇处，大雁塔、大唐芙 蓉园等十大公园环绕；雄踞曲江龙头，距南 二环、南三环、地铁口仅3分钟车程，西接芙 蓉东路（双向4车道）、东临北池头一路交通 便利兼得城南繁华与曲江静谧。 项目处于大雁塔与大唐芙蓉园的交汇处距大 唐不夜城（中国第一文化MALL）只有10分钟 的车程、距大雁塔6分钟车程、离大唐芙蓉园 只有8分钟周边大大小小景观有50多个，景观 资源非常丰富。 大唐不夜城集购物、餐饮、娱乐、休闲、旅 游、商务为一体的一站式消费天堂——中国 第一文化MALL。
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信息化推动房地产企业管理进步_中海地产信息化案例分析
9
降低采 购 成
保证 采购质量
。
算 型 向管 理 型
、
促 进 财 务人 员从 核 分 析型 转 变
。
社 会 效益
提高 了 公 司 的综 合管 理 水 平
为领导
、
,
商 业 智能 提供决 策支持
通 过 应 用 商 业 智能 系 统
,
铸
造 了公 司 的核 心 竞 争 力 的社 会形 象 和 知名度
。
,
提 升 了公 司
目盈 利水平
。
控 制 甲供 材成 本
提高 项
间接 经 济效 益
顶 盖投资
、
、
进度
、
、
成本
、
、
合同
、
集中
、
统一
、
实时
、
一致的
,
招 标 采 购 管理 关
+
把 好 成本 源 头
,
采购 销售 客户 一 体化的管理 流 程 化
,
、
,
财务 人 力等 使公 司 流程 优
集 团财务
通 过 实施集 团财 务 系 统
管理 规 范化
,
一 个入 口
、
一次录
避 免 了 数据 的 重 复 输 入 − 通过 搭 建 架构 集 团与 项 目之 间的 网
取 代 了手工 传递
−
并 且不 超 出 目标 成 本 − 通 过 工
,
络
制
,
程量 确 认和 材料 采购
在 日常 业 务 中 搜 集 最 新 的成 本 数 据 − 检 查 成 本 趋
招标管理系 统拥 有的完善 的流 程控
中 海地产 作为 跨地域的 全国性 地 产
2011年1月中海地产标杆房企研究报告
2011/01/03房地产标杆企业研究中海地产：低调的王者 摘要z31年专业地产运营，拓展内地22年，不断以楼市精品引领居住新理念的中海地产，无疑是最具号召力的高端品牌之一。
其“专筑精品·高端生活缔造专家”的形象随着一大批具有里程碑意义的项目诞生，日渐丰满并深入人心。
z2010年1至11月份，中海累计实现房地产销售额587.2亿港元，同比增长30.5%，累计实现销售面积470.7万平方米，同比增长3.0%。
z2010年3月29日，中海完成了对蚬壳电器的收购，获得其54.44%控股权，并于6月将其更名为中海宏洋，获得230万平方米土地储备之余，在土地市场上的又形成了一个优质平台。
z从深圳开始，经过20多年的探索和拓展，中海形成了“以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持”的布局，z中海地产始终坚持“选择主流城市、锁定主流地段、关注主流人群、建设主流产品、传播主流价值”的开发价值观，并以精耕细作的方式和精雕细琢的产品，默默地推行着这种价值观。
z中海地产被业内称为“黄埔军校”，凭着先进的企业管理机制、思想观念、独具特色的文化和精神，给每一位员工提供广阔的学习与发展的平台，培养锻炼出来的员工在各行各业的岗位上成绩突出。
z中海物业是中国第一家拥有自主知识产权的物业公司。
为了更好的为业主提供专业完善的服务，中海物业一直致力于对物业管理系统科学的研究，在自主研究系统管理科学的领域又一次走在全国的前列。
z中海进一步深化“过程精品、楼楼精品”的产品理念，从细节上保障中海作品的品质，中海以行业领导者的身份，全新研发并推进“实测实量体系”，为产品品质保驾护航。
目 录一、中海地产概况和发展沿革 (1)1. 中海素描 (1)2. 中海发展历程 (2)专题：中海如何成为万科的第一对手 (5)二、中海地产内地发展战略 (8)1．中海地产的区域战略 (8)2．中海地产战略模式的转变 (11)三、中海地产的企业文化 (12)1. 企业文化框架 (13)2．核心价值观 (14)3．中海地产的制度文化 (15)4．中海的人才观 (15)四、中海地产的管理 (17)1．核心管理层 (17)2．管控体系 (19)3．组织架构及定位 (19)4．财务指标 (22)5．成本控制 (24)五、中海的土地策略 (27)专题：中海外“划野而治” 收购中海宏洋后大规模拿地 ................................................... 29 六、中海的物业管理 (31)1．中海物业的发展............................................................................................................... 32 2．中海物业的管理策略. (32)七、中海产品解读 (34)1．精耕细作、逐级递进的五代精品住宅 (34)2．中海的产品质量体系 (36)3．独具特色的中海产品规划设计体系 (37)专题：概念设计定位及内涵 (38)4．精品、创新的产品策略 (41)案例：中海怡美山庄的细节创新 (43)5．中海的产品线 (45)6．中海典型项目展示 (46)专题：中海地产的精品住宅观 (57)原版文件下载地址: /dichanjiaoliuWord 版文件来自:地产交流群群号:127644268原版文件仅限群内成员交流房地产标杆企业研究图表目录图表1：中海集团发展历程大事一览表 (3)图表2：中海地产发展的三个时期 (5)图表3：中海地产2003-2010年11月销售收入（亿元） (5)图表4：2009年中海按区域销售面积分布图 (11)图表5：2009年中海按区域销售额分布图 (11)图表6：中海地产战略模式的转变 (12)图表7：集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构 (20)图表8：区域公司（以成都公司为例）内部管理架构 (20)图表9：项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构 (21)图表 10：中海地产集团公司定位 (21)图表 11：中海地产区域公司和项目公司定位 (22)图表 12：中海地产盈利指标 (22)图表 13：中海费率情况表 (22)图表 14：中海运营效率指标 (23)图表 15：中海偿债能力指标 (23)图表 16：中海地产银行贷款结构的调整 (23)图表 17：中海房地产项目开发成本控制的总体思路 (24)图表 18：中海近四年以来存量土地消化情况分析 (27)图表 19：中海土地储备变化图 (28)图表 20：2010年上半年中海拿地情况 (28)图表 21：深圳中海华庭 (34)图表 22：深圳中海阳光棕榈园 (35)图表 23：香蜜湖一号 (35)图表 24：中海的产品屡屡获奖 (36)图表 25：中海各类型产品占比 (45)1一、中海地产概况和发展沿革1. 中海素描中海的低调是尽人皆知的。
《中海地产企业发展战略研究》(doc 53)
中海地产企业发展战略研究1中海地产发展概况 (3)1.1中海地产企业简介 (3)1.2 中海地产的企业背景和历程 (3)2 中海地产企业战略 (5)2.1中海地产业务布局战略 (5)2.2 中海地产战略目标 (10)2.3 中海战略模式的转变 (10)2.4 中海地产产品战略 (11)2.5 战略执行要点 (22)3 中海地产企业文化 (23)3.1企业文化观点 (23)3.2 中海地产企业愿景 (24)3.3中海地产核心价值观 (25)3.4 中海地产形象文化 (25)3.5 中海地产制度文化 (26)4 管控模式 (26)4.1企业管控体系与组织架构 (26)5 人力资源 (27)5.1人才发展战略 (28)6 成本控制 (28)6.1 中海房地产项目开发成本控制的总体思路 (29)6.2 中海地产房地产开发成本控制思路 (29)6.3 中海项目开发成本控制的具体办法及经验 (29)6.4 财务管理 (31)7 客户关系管理 (32)7.1 CRM管理系统 (32)7.2 各层级客户关系管理方式和渠道 (33)7.3 “中海会”操作实施专项研究分析 (34)8 物业管理 (38)8.1 中海物业的发展阶段 (38)8.2．中海物业规模 (39)8.3.中海物业发展战略 (39)8.4 中海物业管理宣言 (39)9企业品牌建设 (43)9.1 中海企业品牌理念 (43)9.2 中海地产企业品牌建设历程 (44)9.3 中海地产品牌建设历程总结分析 (46)9.4 中海地产的品牌战略 (46)9.5中海企业品牌管理策略 (49)9.6企业品牌的内部主题传播 (50)9.7.企业品牌的外部主题传播 (51)1中海地产发展概况1.1中海地产企业简介“中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。
中国海外集团有限公司（以下简称“中海集团”）以中国海外发展有限公司（以下简称“中国海外发展”）和中海地产股份有限公司(以下简称“中海地产股份公司”)为两大运营平台，极力打造“中海地产”这个品牌。
中海地产利润之王成本算盘
中海地产利润之王成本算盘摘要中海地产是中国房地产开发公司之一，其在房地产行业中一直以高利润著称。
本文将分析中海地产如何通过成本控制成为利润之王。
首先，我们将介绍中海地产的背景和发展历程。
然后，我们将深入探讨中海地产的成本控制策略，包括在地产开发过程中的成本削减和效率提升措施。
最后，我们将对中海地产的成本控制策略进行归纳总结，并展望中海地产在未来发展中的成本优势。
1. 中海地产的背景与发展历程作为中国房地产开发行业的领军企业之一，中海地产自1992年成立以来，经过几十年的发展已成为行业内的巨头。
中海地产的核心业务包括住宅、商业地产和物业管理等，公司总部位于中国上海，并在国内各大城市拥有广泛的项目布局。
中海地产凭借稳健的经营理念和出色的业绩，不仅成为股市的明星企业，也赢得了广大消费者的信任和好评。
在业绩方面，中海地产一直保持着稳健增长的态势，每年的销售额和利润均保持着高速增长。
2. 中海地产的成本控制策略在中海地产的发展过程中，成本控制一直是公司的核心竞争力之一。
中海地产通过实施一系列的成本控制策略，有效地降低了开发成本，提升了效益。
2.1 成本削减策略中海地产通过有效的采购管理和供应链优化，成功降低了原材料的采购成本。
同时，公司还通过与供应商建立长期合作关系，并通过大规模采购获得优惠价格。
此外，中海地产还积极探索可持续发展的建筑材料和技术，以降低能耗和环境成本。
在施工阶段，中海地产采取了一系列的成本控制措施。
例如，公司利用先进的项目管理技术，实施项目统一采购、统一交付和集中管理，有效避免了项目冗余和资源浪费。
此外，中海地产还采取了标准化施工流程，以降低劳动力成本。
2.2 效率提升策略中海地产通过推动信息化建设和引入先进技术，提升了企业的管理效率。
公司建立了完善的信息系统，实现了项目管理、供应链管理、财务管理等各个环节的智能化和自动化。
通过集成各项业务数据，中海地产能够实时监控项目进度、资源利用情况和成本状况，以便提前进行调整和优化。
中海地产合约管理模式及实践
中海地产合约管理模式的特色
标准化管理
中海地产采用标准化的合约管理 模式，确保各项目在合约管理方 面的一致性和规范性。
信息化手段
中海地产运用先进的信息化手段 ，如ERP系统、项目管理软件等 ，提高合约管理效率和准确性。
专业化团队
中海地产拥有一支专业化的合约 管理团队，具备丰富的行业经验 和专业技能，为项目提供专业支 持。
总结词
明确目标、制定计划
详细描述
在项目策划阶段，中海地产注重明确项目目标，制定详细的合约管理计划。他们根据项 目需求和市场行情，对工程范围、质量标准、工期等进行明确规定，为后续的合约签订
和实施奠定基础。
合约管理实践案例二：项目实施阶段合约管理
总结词
严格履约、监控风险
详细描述
在项目实施阶段，中海地产注重严格履行合 约，监控履约风险。他们通过建立完善的合 约管理体系，明确各方职责，确保各参与方 按照合约要求进行工作。同时，他们还加强 了对履约过程的监控，及时发现和解决潜在 问题，确保项目顺利进行。
合约管理模式在房地产行业的推广与应用
行业共识
企业合作
鼓励房地产企业之间开展合作，共同推广和应用合 约管理模式，实现资源共享和互利共赢。
通过行业协会和组织推广合约管理模式，形 成行业共识和标准，促进合约管理的普及和 应用。
人才培养
加强合约管理领域的人才培养，提高从业人 员的专业素质和管理水平，为合约管理的推 广和应用提供人才保障。
优化工作流程
借鉴中海地产的合约管理模式，不断优化工作流程，提高项目执行效 率。
THANKS
感谢观看
合约管理模式的演变
随着房地产市场的不断发展和企业竞 争的加剧，合约管理模式也在不断演 变和升级。
中海地产设计成本控制案例解析
本 控 制
程中，我们往往忽略了建筑立面对成本的影响。在立面设计上一些可简 化及对效果没有太大影响的异型结构、装饰性柱、梁及外架等，其建安 费用往往很高，施工难度较大，对工期也有不良影响。我们应严格进行
施 控制案例
工
控制。对确有必要的，也应在设计前期做投入与效益的分析和评判。不 图
景
能以设计单位作为设计主导，要变被动为主动优化调整。
室 内 成 本 控 制
第一部分
前言
前
言
因此，成本控制的关键在设计，在于形成分专业、分阶段的全
过程成本控制体系。对于成本控制，我们中海有着成熟的管控经验，因
此，对于整个成本控制体系我就不再赘述。下面，我们结合工作中的点
建
筑
滴对成本控制进行简要介绍，希望能达到抛砖引玉的作用。
成
本
控
制
景 观 成 本 控 制
建
普通涂料为主，可以局部设计面砖或仿石漆。
筑
建筑成本
成
本 控 制
施 控制案例
工
图
景 观
阶 段
成
本
控
制
室 内 成 本
施 工 阶 段
控
制
前 言
高端项目则可以适当增加石材的用量，以与项目的档次相匹配，但在增 加石材用量的同时，可以选用单价较低、效果较好的国产石材，如姑苏
26.63
施 工 阶 段
控
制
前 言
通过此表我们可以看出：
方
案 阶
第二部分
段
建 筑
各项目的不可售建筑面积占比约19%-26%，各分项占比最大的三项分别 为地库、附属配套用房、架空层；同时，项目的定位对不可售影响很大，
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• 2005年11月28日,中海地产股份有限 公司更名为“中海地产集团有限公司 ”。
• 截至到目前，中海地产进入了内地19 个城市
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第3页
中海地产案例研究
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
发展期
探索期 1988－1991
• 1988年8月8日，深圳市政府正式 批复中国海外建筑工程有限公司 在深圳设立分公司
• 1989年4月29日，深圳公司第一 个地产项目海富花园正式破土动 工，标志着中国海外大规模投资 内地房地产的开始
1992-2001
• 1992年8月20日，中国海外集团整 合香港和内地地产业务，以中国 海外发展有限公司的名义在香港 联合交易所挂牌上市
总经理 总工
行人 政力 公资 关源 部部
投 资财 发务 展部 部
设工 计程 管管 理理 部部
项目一部 项目二部 项目三部
副总经理
营客 销 户 物合 策 服 资约 划 务 部部 部部
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第12页
项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构
中海地产案例研究
•阳光棕榈园地处深圳市南 山区前海湾畔 •占地面积18.5万平米 •建筑面积35万平米 •分三期开发
三代产品
四代产品
主要举措：引入环境设计概念，注重户外 主要举措：注重概念策划与户型创新，率 主要举措：以生态环保、技术领先与人文
空间营造，增加了户外活动空间，增添了 先在户内融入户外概念，并把以景观为主 归宿为基本理念；不仅要满足显性功能，
生活趣味
的环境设计转变为有文化品位的主题场景， 还要满足人的心理需求，不仅满足于通用
• 分包商选择与
• 项目考核
• 现场管理
核
维护
管理
心 职
• 市场调查
• 采购
能
• 项目前期接洽
• 工程管理
• 项目可研报告
• 销售
• 行政管理 • 物业管理 • 客户关系管理
• 安全管理 • 签证 • 验收
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第15页
中海地产案例研究
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第10页
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
中海地产股份有限公司 总经理
中海地产案例研究
深圳管理委员会
经营副总 行政副总 总建筑师 营销副总 财务总监
营设 销计合 策管约 划理部 部部 2008年11月07日
物 资 部
客 户 服 务 部
经 营 管 理 部
卓越的产品品质及优良的工程质量促进了品牌形象的提升
评选单位
评选标准
获奖工程
中国建 筑工程 鲁班奖 (国家 优质工
——《中国海外发展有限 公司2006年年报》
4,000,000 3,500,000
中海、万科主营业务收入情况对比
3552661
3,000,000
2,500,000
中海
2,000,000
1791833 1663255
万科
1,500,000 1,000,000
500,000
761797 862448 1055885 1091023
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第17页
中海地产案例研究
中海规划设计与产品发展研究：通过提升产品均好性、增加客户 价值不断满足客户需求升级
四个维度的定义：
一、功能空间：内外部空间如户型、装饰装修、 功能区隔、景观
二、配套服务：物业管理
三、整合营销：以销售为核心整合定位、规划设 计、营销各环节工作
代表产品：深圳中海华庭、中海怡翠山庄、 增添了物质空间的文化含义
技术，还要通过创新实现新的全方位超越，
广州中海锦苑、北京中海雅园
代表产品：深圳中海阳光棕榈园、成都中 不仅关注物质层面的需求，更加重视社区
海名城、上海中海馨园
文化氛围的营造
2008年11月07日
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中海地产案例研究
“集团实施全国性的品牌扩张 策略，永恒追求精品，在不同 的城市开发出同档次最好的产 品，……在为客户提供喜爱的 楼盘的基础上，不断提升物业 的销售能力和水准，提升利润 率”
“集团收购华艺设计顾问有限 公司和中海物业管理有限公司， 并进行有效经营整合后，已形 成从产品设计定位、开发、销 售、物业管理、客户服务等完 整的一条龙业务链，能为客户 提供全方位，综合性的卓越服 务，创造最大化的附加价值”
中海案例研究
2020年3月7日
中海地产案例研究
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
2008年11月07日
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中海地产案例研究
中海地产发展阶段研究：内地地产业务可分为探索期、发展期和
扩张期三个阶段
扩张期
2002年-至今
以销售为核心，概念设计阶段导入定位、规划、营销同时介入，推动了设计、 市场与销售的结合
通过区域与集团二级评审机制确保规划设计中理念的先进性及产品形象与品 质的有效性，同时重视产品自主研发能力、项目规划设计管理，编制了相关 的制度流程
每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，建筑师就有100多人， 都属于行业的精英，其中许多还是博士或教授出身。
阳光棕榈项目部
地盘经理 地盘副经理
2008年11月07日
结材内 构料业 工工工 程程程 师师师
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监
粮
理
单
工
工
程
程
师
师
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集团公司定位
集团公司
中海地产案例研究
战略管理中心 资本运营中心 经营监控中心 资源管理中心 业务指导中心
• 集团地产业务 • 重大投资管理 • 经营计划管理 • 高层人力资源 • 策划方案评审
• 2002年12月，长春公司成立，中海地 产业务拓展至东北地区
• 2003年5月，南京公司成立
• 2003年10月8，中山公司成立
• 2004年1月15日，中海地产西安公司 举行揭牌成立仪式，标志着中海地产 业务拓展至西北地区中心城市
• 2004年6月8日，中海发展（苏州）有 限公司成立
• 2004年11月22日，正式组建佛山公司
• 1992年10月9日，中海发展（上海 ）有限公司注册成立
• 1993年8月9日，中海发展（广州 ）有限公司注册成立
• 1998年6月8日，中海发展（北京 ）有限公司批准成立。
• 2001年6月27日，中海兴业（成 都）发展有限公司正式挂牌成立 ，标志着中海地产业务拓展至西 南地区
• 2002年8月8日，深圳中海实业有限公 司更名为中海地产股份有限公司，标 志着中国海外集团在内地地产业务及 管理架构的重新整合
战略实施结果
评价与战略目
标调整
2008年11月07日
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区域公司和项目公司定位
区域公司
中海地产案例研究
项目公司
区域开发中心 项目开发中心 经营管理中心
施工管理中心
• 区域地产发展
• 项目策划
• 人力资源管理
• 项目进度
趋势研究
• 方案设计
• 财务管理
• 工程质量
• 区域政府关系
四、文化理念：倡导生态、环保、技术应用、社 区氛围
四、文化理念 三、整合营销
一、功能空间 一代产品
二、配套服务
主要举措：高容积率、高密度以及高层条件下扩大共享空间 ； 丰富了住宅的使用功能 ；引进“标准装修”、“示范单位”、 “物业管理”等概念 产品代表： 深圳海富花园、上海海华花园、广州锦城花园
二代产品
2008年11月07日
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中海地产案例研究
中海规划设计与产品发展研究：在规划设计环节，通过借鉴先进 的理念、以销售为核心整合营销，追求创新、精益求精，在规划 设计环节形成中海强大的竞争力
理念先进 整合营销 机制保障 专业能力
嫁接国外规划设计的先进理念、借鉴气质鲜明的区域与产品风格，中海的项 目尤其是低密度的产品大多可以找到西方经典风景园林与规划设计结合的印 记，甚至是风情小镇的整体风格的移植，包含许多建筑符号、建筑风格、建 筑形态、中心广场等要素
639266 457436
638006
766723793076
0 2002 2003 2004 2005 2006 2007
注：中海收入单位为万港币；万科收入为万人民币；资料来源中海、万科年报
2008年11月07日
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中海地产案例研究
中海地产发展策略研究：以开发“精品”“高端”定位产品， 强化全价值链主要环节，但其利润率远远高于采用“规模复 制”、“分工，整合”的万科
中海在成都的发展策略
中海地产案例研究 4
产品系列
中海名城Biblioteka 城中海兰庭南1
城南1号项目
翠屏湾
常春藤花园
城
中1
龙湾半岛
格林威治城
城
中海国际社区
西1
2008年11月07日
产品类型
低容积率住宅 高层公寓
产品定位
城南高尚生活区 中海城南核心圈中 的高品质纯住区
纯居住性质的高档 精品小高层