海尔集团的组织结构分析报告

海尔组织结构

“海尔集团”组织结构模式分析关键词：组织结构海尔集团摘要:组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。

通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。

本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，从绘制它的组织结构图入手，重点分析研究近几年来“海尔集团”在组织结构变革方面取得的成果。

Ⅰ、海尔集团简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

“海尔集团”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。

2005年底，“海尔集团”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。

海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。

据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。

海尔组织结构分析-副本.ppt

第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，对原来的职能结构和部门进行重新设计，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程。

外部环境分社会主义国家,自解放以来一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取得了良好的效果,现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.然而中国企业的政治联盟发展的并不好,大部分行业并没有很好的政治联盟,所以在许多海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策,我国现在正处于十一五的第一年,而十一五期间,我国极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的 •
海尔集团的发展
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。
零时化
扁平化
零时间是研究如何适应变化、即时满足顾客需求，以提升组织竞争力时提出来的。
在零时间组织内，每项业务的处理都应响应客户的需要而即时执行，管理者和员工都有即时作决定的知识和能力，供应商能立即提供所需的产品和服务。
扁平化是指管理层次的减少和管理幅度的扩大。由于宽的管理幅度比窄的管理幅度更有效率，所以组织结构越来越趋向于扁平化，扁平化的组织正在逐步取代层级式的组织结构。
目录
海尔集团简介
组织结构变革
外部环境分析内部能力分析未来组织结构发展趋势结束语

海尔的组织结构图

岗位设计作业电子商务企业组织结构类型分析电子商务对企业组织结构的影响促使企业形成柔性的扁平化组织结构。

电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。

柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。

企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。

企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。

跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。

根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。

电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。

企业组织之间加强虚拟运作。

以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。

电子商务企业组织结构类型电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。

而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。

根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：生产性网络。

其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。

海尔集团内部环境分析

海尔集团内部环境分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的发展离不开良好的内部环境分析。

本文将从组织结构分析、企业文化分析、人力资源分析、创新能力分析、生产能力分析、供应链管理分析、财务管理分析、市场营销分析和信息管理系统分析等方面对海尔集团的内部环境进行分析。

1. 组织结构分析海尔集团的组织结构以扁平化、网络化和自组织为特点，这种组织结构有利于提高企业的适应能力和创新能力。

同时，海尔集团注重组织结构的不断优化，以更好地满足市场需求和业务发展需要。

2. 企业文化分析海尔集团的企业文化是其在发展过程中不断形成的核心价值观，包括“真诚到永远”、“用户至上”等。

这种企业文化有助于激发员工的积极性和创造力，增强企业的凝聚力。

同时，海尔集团注重企业文化的传承和发展，通过多种形式的企业文化活动，将这种文化贯穿于企业运营的各个环节。

3. 人力资源分析海尔集团重视人力资源的引进、培养和管理工作，通过制定完善的人力资源管理制度和人才激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。

同时，海尔集团注重人才的内部挖潜和外部引进，通过多样化的培训和职业发展通道，为员工提供更多的成长机会。

4. 创新能力分析海尔集团注重创新能力的提升，通过加大研发投入、引进先进技术、打造自主知识产权等手段，提高企业的核心竞争力。

同时，海尔集团积极探索新的商业模式和运营模式，以更好地满足消费者需求和市场需求。

5. 生产能力分析海尔集团的生产能力不断提升，通过引进先进设备和工艺，提高生产效率和产品质量。

同时，海尔集团注重生产能力的优化和调整，以更好地适应市场需求的变化和企业发展的需要。

6. 供应链管理分析海尔集团的供应链管理以高效和协同性为特点，通过与上下游企业建立紧密的合作关系，实现供应链的优化和高效运作。

同时，海尔集团注重供应链的持续改进和创新，以降低成本和提高响应速度。

7. 财务管理分析海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点，企业通过建立健全的财务管理体系和规范的财务管理流程，提高财务信息质量和可靠性。

管理学角度看海尔集团的组织结构图

海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。

组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。

有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。

被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。

关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。

从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。

事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。

于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。

这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。

海尔集团企业组织结构的三次变迁分析

海尔集团企业组织结构的三次变迁分析1. 引言1.1 海尔集团企业组织结构的重要性海尔集团作为中国最具影响力的家电制造企业之一，其企业组织结构的重要性不言而喻。

企业组织结构是指企业内部各个部门之间的关系以及权力和责任的分配。

一个良好的企业组织结构能够有效地协调和管理企业内部的各项活动，实现快速决策和高效执行，从而提升企业的竞争力和盈利能力。

海尔集团早期的企业组织结构主要是以产品为导向的线性组织结构，这种组织结构在产品开发和生产中具有一定的优势，但在面临市场快速变化和全球竞争的挑战时显现出了局限性。

随着全球化和数字化浪潮的来临，海尔集团不得不进行多次组织结构的变迁，以适应新时代的挑战和机遇。

海尔集团企业组织结构的重要性在于重新设计和优化组织结构，实现从产品导向到市场导向的转变，从而更好地适应市场需求和顺应全球化竞争的趋势。

通过数字化转型，海尔集团能够实现组织的灵活性和高效性，提升企业的创新能力和竞争力。

海尔集团的企业组织结构的变迁不仅影响着企业自身的发展，也对整个家电行业产生深远的影响。

【内容结束】.1.2 海尔集团企业组织结构变迁的背景海尔集团是中国知名的家电制造企业，成立于1984年，起初是一家小型厂房，专门生产冰箱。

随着市场竞争的加剧和科技的不断发展，海尔集团逐渐意识到企业组织结构需要不断调整和变迁，以适应市场的需求和挑战。

在改革开放的大背景下，海尔集团积极开拓国际市场，实施了一系列对企业组织结构的调整和改革。

由于国际市场的竞争更加激烈，海尔集团不得不加快企业组织结构变迁的步伐，以提高自身竞争力和市场地位。

随着信息技术的飞速发展，传统的企业组织结构已经无法满足企业的发展需求。

海尔集团意识到数字化转型是大势所趋，为了更好地应对未来的挑战，海尔集团开始着手推行数字化转型，进一步调整和优化企业组织结构，以适应数字化时代的发展趋势。

【内容已达200字】2. 正文2.1 海尔集团的创立及早期组织结构海尔集团是中国著名的家电企业，成立于1984年，创始人是张瑞麟。

海尔的组织结构

海尔的组织结构在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。

起初，海尔实行直线职能制。

随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。

从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。

然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。

于是，海尔再次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上成立了两级利润中心，一级成本中心。

集团总部下设集团本部一级利润中心，本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。

在两级利润中心，集团本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。

随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部下面的职能部门合并。

增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团总部配送财务人员管理各本部财务。

经过业务流程再造后，海尔的每一个本部都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户个性化需要。

围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。

单一产品线的直线职能制在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。

同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在"日事日毕、日清日高"为特征的"OEC管理模式"下达到了顶峰。

海尔集团组织结构分析

4、现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测评系统等科学术方法。多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,并以企业变革推动者的身份有计划有目标地展开工作。
人力资源管理部门的发展变世纪60年代至20年代70年代)
A人事管理的范围继续扩大。 B各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。 C企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。 D企业雇主开始接受人力资源开发的新概念，进入人事管理
2、现代人力资源管理属于动态管理, 强调一种动态的、心理的调节和开发，将人力资源作为劳动者自身的财富,重视开发使用,强调人员的整体开发。结合组织目标和个人情况,进行员工的职业生涯规划,不断培训,不断进行横向和纵向的岗位职务调整,做到大才大用、小才小用,充分发挥个人才能、人尽其才、才尽其用。
3、现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情感、自尊、价值,以人为本,多激励,少惩罚,多授权,少命令, 发挥每个人的特长, 尽可能地体现每个人的价值。
集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一个产品事业部。各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系;产品本部和事业部是行政隶属关系;产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次:集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。

海尔企业组织结构

海尔企业组织结构海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。

通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。

管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。

传统的组织结构形式有:直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等;现代的组织结构形式有:矩阵制、项LI制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。

M HO,最常用的部门化形式有:产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。

一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造:变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的〃三零"LI标的实现。

二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。

事业部制，乂称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部既是在总公司控制下的利润中心，乂是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门一一物流推进本部，山物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能;将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门一一商流推进本部;将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。

海尔集团不同时期的组织结构及其演变

在文献综述方面，前人对海尔集团组织结构变革的研究主要集中在以下几个方面：动因、路径和成效。有些学者认为，海尔集团组织结构变革的动因在于提高企业的市场竞争力；有的学者则认为，海尔集团是为了响应国家政策而进行组织结构变革。在路径方面，大部分学者都认同海尔集团采取了多元化、国际化等战略措施。关于变革的成效，有学者指出海尔集团在变革后取得了显著的经济效益和市场地位提升。
在海尔集团早期的组织结构中，其采用的是典型的直线型结构。这种结构下，企业的决策和执行都是由高层管理者负责，中下层员工只负责执行。随着业务规模的不断扩大和市场环境的日益复杂，这种组织结构的弊端日益显现，如决策效率低下、难以满足客户需求等。因此，海尔集团开始探索新的组织结构。
在2000年代初，海尔集团开始推行扁平化结构。这种结构下，企业的管理层级减少，权力下放给中下层员工，鼓励员工参与决策和创新能力。这种结构在一定程度上提高了企业的决策效率和创新能力，但也带来了一些问题，如管理难度加大、员工之间的协调问题等。
为了更好地适应互联网时代的竞争环境，海尔集团在2010年代开始探索网络化结构。这种结构下，企业以平台化、小微化、自组织和自媒体为核心，将传统的科层式管理转变为网络式管理。通过建立开放的平台，鼓励员工自主创新和创业，海尔集团能够更好地满足客户需求和市场变化，提高企业的竞争力和适应性。
传统制造业企业组织结构演变的主要动因包括市场竞争、技术进步、客户需求变化等。对于海尔集团而言，其组织结构演变的主要动因是市场竞争和客户需求变化。在市场竞争方面，海尔集团需要不断优化组织结构以提高自身的竞争力；在客户需求变化方面，海尔集团需要更加灵活的组织结构以快速响应客户需求的变化。
然而，需要注意的是，组织结构的调整和优化并非一蹴而就的过程。在海尔集团的转型过程中，也面临着许多挑战和困难。例如，文化冲突、员工适应性问题、管理成本上升等。因此，企业需要在战略导向与组织结构交互的过程中，进行持续的沟通和协调，以确保组织结构的调整能够顺利地实施并支持企业战略的发展。

组织结构分析以及领导特质分析——海尔集团组织结构和领导体制类型

策，具有高瞻远瞩的能力。（３）组织能力，即能发掘部属的才能，善于
图一：行政组织结构图
二、海尔的领导体制类型：层级制与职能制
三、该体制的优点和缺点：海尔的领导体制是层级制与职能制相结合的，由组织结构图可以看出，海尔集团采用的是层级制，由股东大会到董事会到总经理这样的层级划分的。职能制是总经理以下由不同的职能划分为不同的部门，各个部门都有自己独特的任务和责任，职能制又称为分职制、功能制或机能制。任何体制都是有两面性的，凡事一分为二来看。因此我们既要看到该体制的优点，又要看到缺点。优点：１、海尔集团利用的是层级制，集团中权利的大小是呈现着上宽下窄的格局，所以，这样的体制权力划分比较清晰，同时有助于集团的领导和指挥，也有助于提高工作效率。２、海尔集团的层级制还有助于决策的推行，下级要服从上级的指挥，从而提高了决策的执行力。另一方面这种制度有利于监督的执行，方便企业进行绩效管理。３、海尔集团在采用层级制的时候同时与职能制相结合，职能制比作者简介：张克豪（１９９２一），男，河南信阳本科，郑州大学，行政管理。
四所采用的是层级制与职能制相结合的领导体制，从海尔的组织结构图可以看出，海尔集团既有权力的集中，有助于决策的制定和执行，同时各个部门也有一定自己的相应的权力，管辖各自部门的任
务。
领导特质理论主要研究的是领导者应该具备的素质。领导效率的高低一般都取决于领导者的特质，成功的领导者之间一定有着一些共同点，通过领导效率的高低，可以找出领导者之间的品行和特性之间的差异，从而总结出作为一个优秀的领导者，应该具备怎样大的特性。首先了解一下包莫尔的领导特质论：（１）合作精神，即愿与他人～起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。（２）决策能力，即依赖事实而非想象进行决

海尔集团的组织结构分析报告

海尔集团的组织结构分析报告事业部制，亦称“M”型组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。

就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

这种组织结构最突出的特点就是“集中决策，分散经营”。

海尔从1996年开始实行事业部制，集团总部是决策的发源地。

海尔集团设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部和生产工厂。

事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。

各产品事业部分设培训、开发、销售等职能部门。

与产品本部同级的是，集团还下设了八大职能中心，分别是规划发展中心、技术中心、文化中心、法律中心、人力资源开发中心、保卫中心、财务中心、营销中心。

职能中心与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系，产品本部和事业部是行政隶属关系，产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。

最后海尔集团还下设四个推进本部，分别是海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部还有资金流推进本部。

这样在一个大的扁平型组织结构中，产品本部的事业部制组织结构在企业运营的过程中发挥重要作用。

海尔的事业部制组织结构的优点：①按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

②事业部作为以利润为中心，事业部门之间可以有比较、有竞争，增强了企业活力，促进了企业的全面发展。

③各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

海尔的事业部制组织结构的缺点：①由于各事业部利益的独立性，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作。

海尔集团企业组织结构的三次变迁分析

海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。

在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。

本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。

第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。

其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。

在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。

为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。

1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。

这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。

第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。

根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。

在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。

海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。

此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。

第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。

企业集团组织结构分析——以海尔集团为例

企业集团组织结构分析——以海尔集团为例【摘要】在经济高速发展的今天，集团企业的子公司和母公司的控制管理关系，逐渐成为企业集团成长过程中的一个新的绊脚石。

企业想要长远地发展，就必须依据企业发展战略不断革新组织结构管控模式，以达到整个集团高效运转的目的。

海尔集团能够从一个濒临破产的企业蜕变成为如今的国际化集团企业，就在于其对企业组织结构的重视，组织结构模式紧跟企业发展战略不断变革，这对我国集团企业组织结构的变革是一个重要的启示。

本文以海尔集团为例，对企业集团的组织结构进行分析，以探讨如何在经济新常态形势下企业集团构建高效的组织结构，并做总结与启示。

【关键词】企业集团；海尔集团；组织结构我国的企业管理机制经过长时间的发展,催生了很多集团企业，促进了我国经济的高速发展。

集团公司经营时需要处理好母子公司的管控关系,这成为我国集团企业经营过程中的一个难以逾越的障碍。

所以，面对机遇和挑战，如何构建在激烈的竞争环境中胜出,实现可持续发展，是我国集团企业发展的核心问题。

海尔集团能够从一个濒临破产的企业蜕变成为如今的国际化集团企业，就在于其对企业组织结构的重视，组织结构模式紧跟企业发展战略不断变革，使得企业能够高效地管理和运转，这对我国正在成长的集团企业组织结构变革提供了一个有效思路。

海尔集团于1984年在青岛创立，他的理念是“人的价值第一”，追求为用户提供最佳的购物和使用体验。

目前海尔集团的管理结构已经比较成熟，拥有完善的组织架构，集团始终坚持“诚信生态、共赢进化”的海尔精神。

截至2019年底，公司资产总额675亿元，当年营业收入25.41亿元、利润总额22.70亿元。

自创立到发展至今，海尔集团进行了四次战略的调整，每一次战略调整都伴随着组织结构的变革，下面将分析这四次影响重大的组织结构变革。

1、直线职能制（1984-1991）海尔最开始只是一个效益很差的工厂，因此生产能力不强，选择了将冰箱这一件产品发展到极致，并将它打造成“名牌”，实施名牌战略。

海尔企业架构图分析报告

海尔企业架构图分析报告1. 引言海尔集团成立于1984年，是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商。

随着公司的发展壮大，其企业架构也得到了不断优化和完善。

本报告将对海尔企业架构图进行详细分析，旨在了解其组织结构和职能划分，并探究其对企业的运营和发展的影响。

2. 架构图分析2.1 企业整体架构海尔企业架构图总体结构清晰，分为顶层布局和底层布局两个部分。

2.1.1 顶层布局顶层布局主要包括董事长、总裁、高级副总裁和高级副总裁团队。

董事长作为最高决策者，负责制定企业战略和规划，并指导整个企业的运营和发展。

总裁作为负责日常管理的执行人员，负责具体的决策实施和运营管理。

高级副总裁团队则负责协助总裁完成各项工作，分管不同的业务领域。

2.1.2 底层布局底层布局是海尔企业架构的重要组成部分，包括多个事业部、各类中心和办事处等。

- 事业部：海尔企业按照行业和产品进行划分，设立不同的事业部，如家电事业部、消费电子事业部等。

每个事业部负责特定的产品线和市场，具有相对独立的运营和管理能力。

事业部之间通过信息共享和合作，实现优势互补，提高整体竞争力。

- 各类中心：海尔企业设立了多个中心，如研发中心、市场中心、供应链中心等，这些中心负责统筹和协调公司内部各个事业部的工作，提供服务和支持。

- 办事处：办事处在全球各地设立，以便与客户和合作伙伴保持紧密联系，并提供当地化的销售和服务支持。

2.2 职能划分与协作模式海尔企业架构图中的每个部门都有明确的职能划分和协作模式。

- 事业部：每个事业部拥有独立的产品线和市场，负责产品研发、生产制造、市场销售等工作。

事业部内部通过团队合作的方式进行协作，各个团队根据具体需求进行任务分工，形成高效的工作流程。

- 中心：各中心负责横向协作和资源整合，协助事业部进行产品研发、市场推广和供应链管理等工作。

中心之间通过信息交流和协调会议等方式进行沟通和协作，确保各个环节的顺畅进行。

- 办事处：办事处与总部及各事业部保持密切联系，并负责当地市场销售和服务支持工作。

海尔集团内部环境分析

海尔集团注重战略规划的落地执行，通过高效的组织协同和资源整合能力推动战略目标实现。
组织协同与沟通机制
组织协同
海尔集团重视内部各业务部门之间的协同合作，通过优化组织架构和协同机制促进各部门的有机融合。
沟通机制
海尔集团建立了完善的内部沟通机制，促进各部门之间的信息共享和有效沟通，提高决策效率。
内部控制与风险管理
财务报表分析
资产负债表分析
分析海尔集团的资产、负债结构、所有者权益等，评估集团的资产质量和债务利润等，评估集团的盈利能力、经营效率等。
现金流量表分析
分析海尔集团的现金流入、流出情况，评估集团的现金管理能力、投资和筹资能力等。
财务比率分析
偿债能力比率
财务计划
根据海尔集团的战略目标和实际情况，制定短、中、长期的财务计划，包括投资计划、成本控制计划等。
03
海尔集团市场状况分析
目标市场及市场定位
目标市场
海尔集团的目标市场主要集中在高端家电市场、海外市场以及智慧家庭解决方案市场。
市场定位
海尔集团以高品质、创新技术和优质服务为支撑，定位为全球领先的生活电器和智能制造服务提供商。
市场竞争策略及效果
市场竞争策略
海尔集团采用多元化、品牌建设、技术创新、渠道拓展等策略，提升品牌影响力和市场竞争力。
市场竞争效果
海尔集团在国内外市场上保持领先地位，拥有较高的市场份额和品牌知名度，具有较强的竞争优势。
消费者行为及心理分析
消费者行为
海尔集团针对消费者对品质、服务、创新和环保等方面的需求，精准定位目标消费者，并提供符合其需求的产品和服务。
分公司
02
海尔集团在全球范围内设有多个分公司和生产基地，包括北美

海尔组织结构解析

海尔组织结构解析（案例）海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。

因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。

对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。

集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。

用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。

张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。

你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。

直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。

它的好处就是比较容易地控制到终端。

直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了这样就不行了。

最大的弱点就是对市场反应太慢。

为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。

横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。

对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。

海尔组织结构分析

海尔组织结构分析80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

事业部———由集权向分权制转化的一种改革事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。

它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。

事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。

这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。

这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。

实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。

海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。

因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。

对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。

从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。

案例分析海尔的组织结构演变

案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。

其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。

张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。

我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。

直线职能制结构就像一个金字塔。

下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。

到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。

其组织结构如图1所示。

这是一种分权结构的运作形式。

在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。

集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。