第五章供应链管理PPT课件
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物流及供应链管理课件(PPT5)
主生产计划法
针对关键产品或零部件制定详细的生产计划，确保关键资源的有效利用。
物料需求计划法
根据产品结构和库存信息，推算出所需物料的需求量和时间，以便及时采购和生产。
生产计划编制方法
优先级排序
根据订单紧急程度、产品利润等因素，合理安排生产顺序。
瓶颈资源识别
找出生产过程中的瓶颈环节，优先安排瓶颈资源的利用，提高整体生产效率。
物联网技术在智能物流中实践案例分享
人工智能技术应用
未来，人工智能技术将在物流及供应链管理中发挥更加重要的作用，如智能预测、智能调度等。
区块链技术应用
区块链技术可以提高供应链管理的透明度和可追溯性，保障数据安全和信任机制。
5G技术应用
5G技术的应用将推动物流行业的数字化转型和智能化升级，提高运作效率和服务质量。
促进产业升级
改善民生福祉
推动制造业与服务业融合发展，提升产业附加值。
保障物资供应，提高居民生活质量。
03
02
01
物流及供应链管理重要性
运用大数据、人工智能等技术手段提升物流及供应链管理水平。
数字化与智能化
推动绿色包装、绿色运输等环保措施在物流及供应链管理中的应用。
绿色化与可持续化
加强国际间合作与交流，构建全球物流及供应链网络体系。
运输方式选择与优化
根据物流需求选择合适的运输方式
提高运输效率和降低运输成本
分析不同运输方式的优缺点
优化运输路线和运输批次
02
03
04
01
库存控制策略制定
分析库存现状和存在的问题
制定库存控制目标和策略
设计库存控制模型和算法
实施库存控制方案并持续改进
03
供应链库存管理PPT教案课件(供应链管理)
第五章 供应链库存管理
5.1 传统的库存管理 5.2 供应链库存管理模式 5.3 供应链库存优化方法
5.1 传统的库存管理
“库存”ห้องสมุดไป่ตู้示用于将来目的的资源暂时 处于闲置状态。
库存管理是对制造业或服务业生产、经 营全过程的各种物品，产成品以及其他 资源进行管理和控制，使其储备保持在 经济合理的水平上。
5.2 供应链库存管理模式
2、VMI的基本思想 （1）合作精神（合作性原则）； （2）使双方成本最小（互惠原则）； （3）框架协议（目标一致性原则）； （4）连续改进原则。
5.2 供应链库存管理模式
3、VMI的实施步骤 （1）建立顾客情报信息系统； （2）建立销售网络管理系统； （3）建立供应商与分销商（批发商）的 合作框架协议，即补货配送计划； （4）组织机构的变革。
5.2 供应链库存管理模式
3、JMI的优点
①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 ②减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提 高了供应链的稳定性。 ③库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链 管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 ④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 ⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
5.1 传统的库存管理
5.1.1 传统管理模式下的控制策略 1、订货点检查策略 （1）（Q，R）策略； （2）（R，S）策略； （3）（t,S）策略； （4）（t,R,S）策略。
5.1 传统的库存管理
2、ABC重点控制策略 具体做法是先把物资分类，在针对重
要程度的不同分别控制。对A类物资进行 重点、严格控制，对B类物资引起重视， 适当控制，对C类物资进行一般库存管理。
5.1 传统的库存管理 5.2 供应链库存管理模式 5.3 供应链库存优化方法
5.1 传统的库存管理
“库存”ห้องสมุดไป่ตู้示用于将来目的的资源暂时 处于闲置状态。
库存管理是对制造业或服务业生产、经 营全过程的各种物品，产成品以及其他 资源进行管理和控制，使其储备保持在 经济合理的水平上。
5.2 供应链库存管理模式
2、VMI的基本思想 （1）合作精神（合作性原则）； （2）使双方成本最小（互惠原则）； （3）框架协议（目标一致性原则）； （4）连续改进原则。
5.2 供应链库存管理模式
3、VMI的实施步骤 （1）建立顾客情报信息系统； （2）建立销售网络管理系统； （3）建立供应商与分销商（批发商）的 合作框架协议，即补货配送计划； （4）组织机构的变革。
5.2 供应链库存管理模式
3、JMI的优点
①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 ②减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提 高了供应链的稳定性。 ③库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链 管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 ④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 ⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
5.1 传统的库存管理
5.1.1 传统管理模式下的控制策略 1、订货点检查策略 （1）（Q，R）策略； （2）（R，S）策略； （3）（t,S）策略； （4）（t,R,S）策略。
5.1 传统的库存管理
2、ABC重点控制策略 具体做法是先把物资分类，在针对重
要程度的不同分别控制。对A类物资进行 重点、严格控制，对B类物资引起重视， 适当控制，对C类物资进行一般库存管理。
供应链管理课件PPT
商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
采购策略制定及执行
采购需求分析
明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择
根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式， 如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行
签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、 按量交付。
供应商选择与评价方法
供应商初选
通过市场调查和资料收集，初步筛选出符合采购需求 的供应商名单。
采用清洁生产技术和工艺，减少生产过程中的能源消耗和废弃物 排放，提高资源利用效率。
优化运输和配送路线，减少运输过程中的能源消耗和排放，提高 物流效率。
建立废旧产品和废弃物的回收体系，实现资源的循环利用，减少 对环境的影响。
企业社会责任在绿色供应链中体现
推广环保理念
企业应积极推广环保理念，提高员工和公 众的环保意识，形成全员参与环保的良好
供应商评价
建立供应商评价指标体系，对供应商的质量、价格、 交货期、服务等方面进行综合评估。
供应商选择
根据评价结果，选择最优的供应商，建立长期稳定的 合作关系。
供应商关系维护与发展
供应商沟通
建立有效的沟通机制，及时了解供应商的生产经 营情况，确保采购物品的质量和交货期。
供应商激励
通过合理的激励机制，鼓励供应商提高产品质量 和服务水平，降低采购成本。
库存分类
按经济用途可分为商品库存和制造业库存；按生产过程可分为 原材料库存、在制品库存和成品库存；按库存物品的性质可分 为物料库存、在制品库存、成品库存、备件库存、在途库存等。
库存控制策略与技术应用
库存控制策略
包括定量订货法、定期订货法以及 ABC分类法等，旨在通过合理的订货 点和订货量的设定，实现库存水平的 优化。
供应链管理课件PPT课件
消费 者
31
建筑行业供应链
建筑专家（调查、 计划、设计、监理 ）
用户蓝图
工程承包（设计 、施工、监理）
行业管理协会
建材批发
第一承包
第一承包
建材厂家
器材厂家
精选PPT课件
32
医药行业供应链
原
制
料
药
行业增值链
医 院
批 发
运输
药 店
包装 管理
委托 生、供应链管理的特点
管理思想与组织模式的转变
精选PPT课件
22
管理模式的转变
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形 成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原 有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能 力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。
从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
Vertical Integration Horizontal Integration
信件
传真
产品和服 务设计
产品 制造
CRM
用户渠道 B2C
信件
传真
供应商关系
E-采购与战略资源
电话
售后服务 电话
需求和供 与技术支
EDI
应计划 持
EDI
供应商关系
WEB
WEB
面对面
实现/电子实现(eFulfillment) 面对面
B2B
B2B
企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）
集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）
• Andrew J Berger, John L Gattorna: Supply Chain Cybermastery, 2001
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
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质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
2024版供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
•供应链管理概述•供应链战略计划与策略制定•采购与供应商管理优化措施•库存管理与物流配送优化方案目录•信息化技术在供应链管理中的应用前景•绿色供应链构建及可持续发展路径•总结回顾与未来展望定义与发展历程定义发展历程供应链结构与组成要素供应链结构组成要素供应链管理目标与原则管理目标供应链管理的目标是在满足客户需求的前提下，实现整个供应链条上成本最低、效率最高、风险最小的目标。
具体包括提高客户满意度、降低库存成本、缩短交货周期、减少浪费等。
管理原则为了实现上述目标，供应链管理需要遵循以下原则：以客户为中心、协同合作、信息共享、风险共担、持续改进等。
这些原则有助于建立稳定可靠的供应链关系，提高供应链的响应速度和灵活性。
确定供应链战略目标分析内外部环境制定供应链战略计划资源配置与计划实施战略计划制定过程供应链策略类型及选择依据推动式供应链策略拉动式供应链策略混合式供应链策略选择依据案例分析：成功企业供应链战略实践苹果公司通过精简供应链、优化库存管理、强化与供应商合作等举措，实现了高效、敏捷的供应链管理，为全球消费者提供了优质的产品和服务。
亚马逊公司借助先进的信息技术和大数据分析手段，构建了智能化、自动化的供应链体系，实现了快速响应市场需求、降低运营成本等目标。
丰田汽车公司倡导精益生产理念，通过减少浪费、提高效率、持续改进等方式不断优化供应链流程，实现了高质量、低成本的生产运营。
采购流程规范化及成本控制方法论述采购流程规范化成本控制方法通过集中采购、长期合同、批量采购等方式降低采购成本；同时，引入竞争机制，如招标、询价等，促使供应商提供更具竞争力的报价。
供应商选择评价标准建立和实施评价标准建立评价实施案例分析案例二案例一某知名零售企业通过与供应商建立长期合作关系，共同进行产品设计和开发，降低了采购成本并提高了产品质量。
案例三库存控制策略制定和执行情况回顾库存控制策略制定执行情况回顾物流配送网络设计优化方法探讨物流配送网络现状分析对企业现有的物流配送网络进行深入分析，了解网络结构、节点布局、运输方式、配送效率等方面的现状和问题。
供应链管理ppt课件
最终消费者一个小小的变动会造成供货商 另一端 极大的变动
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
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长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
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供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
第五章 供应链关系管理《供应链管理》PPT课件
交易关系是企业间最常见也是最基本的关系。 （2）伙伴关系。
伙伴关系是指一种长期互惠的商务关系，供应链的双方或者多方之间签订协议，详细规定运营需求和条件， 促进双方各部门间、组织间的成功交流以及确定衡量绩效的标准、高层次的相互义务等。
5.1供应链关系管理概述
5.1.2供应链关系层次
1.作业（基本）层次的伙伴关系 作业层次是供应链成员之间建立的最基本的相互关系，它是在供应链刚成立时所建立的伙伴关系。
客户价值一般包含两层含义。一层是企业为客户创造的价值，它是基于客户的视角，另一层是客户提供给企 业的价值，它是基于企业的视角。客户对企业的价值，从长远来看取决于客户自身价值增值的能力，因此企业与 客户的关系会从竞争关系转变为战略伙伴关系。
5.2客户关系管理概述
5.2.3客户关系管理的目标制定
客户关系管理目标是基于企业发展战略的产物，其制定的过程中主要包括设定未来以客户为中心业务模式的 愿景和定位、制定客户关系管理工作方向、客户关系管理准备度分析、成功要素设定等。
在客户关系管理目标制定的过程中，企业将基于内外部环境做仔细分析，同时对于企业业务、组织和客户现 状进行客户关系管理准备度评估，才能明确资源、阻力、助力等客户关系管理目标关键要素。
5.2客户关系管理概述
5.2.4供应链关系的实施
1.制定系统战略目标 2.组建客户关系管理团队 3.评信企业现有业务过程 4.确定实际的需求 5.选择系统供应商 6.开发与部署 7.正式实施与评估
5.4供应商关系管理
5.4.2供应商关系的几种类型
3.按与供应商的紧密程度划分 （1）短期目标型供应商：与供应商之间仅是简单的交易关系，各自关注的是自己如何获得短期利益，而不是
通过改进工作获得双赢。当交易完成后双方关系终止，除了采购人员，其他部门的人员一般不参与双方之间的业 务活动。
伙伴关系是指一种长期互惠的商务关系，供应链的双方或者多方之间签订协议，详细规定运营需求和条件， 促进双方各部门间、组织间的成功交流以及确定衡量绩效的标准、高层次的相互义务等。
5.1供应链关系管理概述
5.1.2供应链关系层次
1.作业（基本）层次的伙伴关系 作业层次是供应链成员之间建立的最基本的相互关系，它是在供应链刚成立时所建立的伙伴关系。
客户价值一般包含两层含义。一层是企业为客户创造的价值，它是基于客户的视角，另一层是客户提供给企 业的价值，它是基于企业的视角。客户对企业的价值，从长远来看取决于客户自身价值增值的能力，因此企业与 客户的关系会从竞争关系转变为战略伙伴关系。
5.2客户关系管理概述
5.2.3客户关系管理的目标制定
客户关系管理目标是基于企业发展战略的产物，其制定的过程中主要包括设定未来以客户为中心业务模式的 愿景和定位、制定客户关系管理工作方向、客户关系管理准备度分析、成功要素设定等。
在客户关系管理目标制定的过程中，企业将基于内外部环境做仔细分析，同时对于企业业务、组织和客户现 状进行客户关系管理准备度评估，才能明确资源、阻力、助力等客户关系管理目标关键要素。
5.2客户关系管理概述
5.2.4供应链关系的实施
1.制定系统战略目标 2.组建客户关系管理团队 3.评信企业现有业务过程 4.确定实际的需求 5.选择系统供应商 6.开发与部署 7.正式实施与评估
5.4供应商关系管理
5.4.2供应商关系的几种类型
3.按与供应商的紧密程度划分 （1）短期目标型供应商：与供应商之间仅是简单的交易关系，各自关注的是自己如何获得短期利益，而不是
通过改进工作获得双赢。当交易完成后双方关系终止，除了采购人员，其他部门的人员一般不参与双方之间的业 务活动。
第五章供应链管理PPT课件
12 箱
Source: The Fifth Discipline
3
一、游戏简介：
• 该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情 人啤酒）的产销模拟系统中进行的。参 加游戏的学员各自扮演不同的角色：零 售商、批发商和制造商。他们只需每周 做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯 一的目标是尽量扮演好自己的角色，使 利润最大。三者间的联系知识由卡车司 机通过一张纸上的核对数字（订货单、 发货单）来沟通信息。
• 6、零售商在此游戏中除填写订货单外，还需填写零售 商情况表。
生产与运作管理
14
零售商附表1
• 演练成绩:第______组, 零售商______ , 总利润额____________ . • 表格说明： • 1．第t周的欠货量(顾客) = 第t周的啤酒市场需求量 － 第t周的
销量 C(t) = A(t) - B(t) • 2．第t周的累计欠货量（批发商） = 第t-1周的累计欠货量（批发
• 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象
– VAR(D) < VAR(Q1) < VAR(Q2) < VAR(Q3) – VAR(Q1)/VAR(D)>1, VAR(Q2)/VAR(Q1)>1, VAR(Q3)/VAR(Q2)>1
• 结果
– 在整个供应链中有大量库存 – 上级的库存大于下级的库存
第五章 供应链管理
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
什么是啤酒游戏?
• 麻省理工学院（1960） • 角色：啤酒制造商、批发商、零售商 • 销售、库存、进货，订货 • 规则：每周卖出 4 箱、进货 4 箱、结余
Source: The Fifth Discipline
3
一、游戏简介：
• 该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情 人啤酒）的产销模拟系统中进行的。参 加游戏的学员各自扮演不同的角色：零 售商、批发商和制造商。他们只需每周 做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯 一的目标是尽量扮演好自己的角色，使 利润最大。三者间的联系知识由卡车司 机通过一张纸上的核对数字（订货单、 发货单）来沟通信息。
• 6、零售商在此游戏中除填写订货单外，还需填写零售 商情况表。
生产与运作管理
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零售商附表1
• 演练成绩:第______组, 零售商______ , 总利润额____________ . • 表格说明： • 1．第t周的欠货量(顾客) = 第t周的啤酒市场需求量 － 第t周的
销量 C(t) = A(t) - B(t) • 2．第t周的累计欠货量（批发商） = 第t-1周的累计欠货量（批发
• 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象
– VAR(D) < VAR(Q1) < VAR(Q2) < VAR(Q3) – VAR(Q1)/VAR(D)>1, VAR(Q2)/VAR(Q1)>1, VAR(Q3)/VAR(Q2)>1
• 结果
– 在整个供应链中有大量库存 – 上级的库存大于下级的库存
第五章 供应链管理
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
什么是啤酒游戏?
• 麻省理工学院（1960） • 角色：啤酒制造商、批发商、零售商 • 销售、库存、进货，订货 • 规则：每周卖出 4 箱、进货 4 箱、结余
供应链管理(共39张PPT)
利用云计算技术实现供应链信息的集中存储和处理 ，提高数据处理能力和资源利用效率。
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
供应链管理ppt课件
对入库的原材料、零部件等 进行验收、登记、分类等管
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
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生产与运作管理
6
三、角色设置
• 零售商由12组学员扮演，每组2人； • 批发商由3组学员扮演，每组3人； • 制造商由1组学员扮演，为3人。
生产与运作管理
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啤酒游戏角色结构示意图
生产与运作管理
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四、时间安排
• 角色分工：3-5分;分发道具：3-5分；明确角色 任务：10-15分；进行模拟：90-110分
第五章 供应链管理
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整体概述
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2
什么是啤酒游戏?
• 麻省理工学院（1960） • 角色：啤酒制造商、批发商、零售商 • 销售、库存、进货，订货 • 规则：每周卖出 4 箱、进货 4 箱、结余
• 2、司机需在一定的时间以信息条形式发 布一定的信息：啤酒需求增加的原因。 （信息条发布时间：制造商--第7周；零 售商--第8周；批发商--第10周
生产与运作管理
12
3、时滞的实现
• 司机接到订单后，由于多家用户及一定的运输距离， 在两周后送到批发商或制造商出处，批发商或制造商 立即发货，司机在2周后送到货。 时滞的实现是利用订发货单汇总板来实现的，事先在 板上挂好前2周的订（发）货单（事先准备好的），然 后根据操作流程示意图2的步骤完成第1周的2步。注意 订发货单必须从上面插，从最底下取。所有订货、销 货和发货均在期初进行。
12 箱
Source: The Fifth Discipline
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一、游戏简介：
• 该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情 人啤酒）的产销模拟系统中进行的。参 加游戏的学员各自扮演不同的角色：零 售商、批发商和制造商。他们只需每周 做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯 一的目标是尽量扮演好自己的角色，使 利润最大。三者间的联系知识由卡车司 机通过一张纸上的核对数字（订货单、 发货单）来沟通信息。
商） + 第t周的本期欠货量（批发商）G(t)= G(t-1) + F(t) 3．第t周的期初库存量 = 第t-1周的期末库存量 D(t) = H (t-1) • 4．第t周的期末库存量 = 第t周的期初库存量 + 第t周的批发商送货 量 － 第t周的本期销量H(t) =D(t) + E(t) - B(t) • 5．第t周的利润额 ＝ 第t周销量 * 10－ 第t周欠货量 * ２－ 第t 周期末库存量 * １ • K(t) = B(t) * ５－C（t）* ２－ H(t) * １
生产与运作管理
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角色资料卡C：批发商
• (1)情人啤酒是其主营项目；
• (2)你有固定的3个零售商；
• (3)以箱数为单位；
• (4)标准库存为24箱；(8*3=48)
• (5)每周零售商们向你订货一次，订购后大约4 周货才可送到。比如，零售商们第3周订的货， 将会在第7周送到；
• (6)每周向制造商订货一次，订单平均需时4周， 即在你订购后大约4周货才可送到;
• 司机AB确认第1周结束，开始第2周，游戏将在第5周 时进入正轨。
• 司机A每一周以信息条形式向零售商发布啤酒市场需求 量信息：第*周，你的顾客向你要货**箱，具体箱数由 司机A 填写。
生产与运作管理
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角色资料卡B：零售商
• 1、情人啤酒是你的主营项目，以箱数为单位，每周订 货一次，到货一次，所有订发货业务均在期初完成。
生产与运作管理
5
通过该游戏使学员们认识到以下 几点：
• 1、时间滞延、资讯不足对产销系统的影响。 • 2、信息沟通、人际沟通的必要性。 • 3、扩大思考的范围，了解不同角色之间的互
动关系，认识到自己若想成功，必须其他人能 成功。 • 4、突破一定的习惯思维方式，以结构性或系 统性的思考才能找到问题并有改善的可能。 • 5、避免组织学习的智障 • a)局限思考b)归罪于外c)缺乏整体思考的主动 积极d)专注于个别事件e)煮青蛙效应f)从经验学 习的错觉g)管理团体的问题。
生产与运作管理
4
二、目的
• 此游戏是在一出货时间延迟、资讯不足 的产销模拟系统中进行的。在该游戏中， 由于消费者需求的小幅变动，而通过整 个系统的加乘作用将产生很大的危机， 即首先是大量缺货，整个系统订单都不 断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增 加，随后好不容易达到订货单大批交货， 但新收到订货数量却开始骤降。
• 6、零售商在此游戏中除填写订货单外，还需填写零售 商情况表。
生产与运作管理
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零售商附表1
• 演练成绩:第______组, 零售商______ , 总利润额____________ . • 表格说明： • 1．第t周的欠货量(顾客) = 第t周的啤酒市场需求量 － 第t周的
销量 C(t) = A(t) - B(t) • 2．第t周的累计欠货量（批发商） = 第t-1周的累计欠货量（批发
• 2、发订单到收到该批货物需时4周（如：你在第3周发 的订单，将会在第7周送到。）
• 3、标准库存为12箱，第1周期初，零售商为标准库存。
• 4、与批发商的联系只是通过订发货单由司机A来完成。
• 5、每周由教官将告诉你啤酒需求量，同时扮演司机A 接受你的本周订单，并给你送货（先给货，再接订 单）。
• 批发商订货单30张，批发商发货单30*4=120张
• 每个制造商：制造商角色资料卡1张，各批发 商订发货统计表1张
•
制造商发货单30*3=90张
• 订发货单均可用自备纸条代替 演草纸若干
生产与运作管理
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3、明确各角色任务
• 角色资料卡A：司机部分
生产与运作管理
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角色资料卡A：司机部分
• 1、司机分为A、B 2人，其中A负责传 递零售商与批发商间的订单与发货单， 并扮作消费者提供啤酒市场需求量；B负 责传递批发商与制造商间的订货与发货 单。
• 进行20-30回合（第1-10回合最高时限5分，第 11-30回合最高时限3分）利润统计：15-20分
• 分析探讨：小组反思——20-30分 • 各组讨论发言——20-30分
生产与运作管理
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五、道具：
• 每个零售商：零售商角色资料卡1张，零售商 订货单30张
• 每个批发商：批发商角色资料卡1张，各零售 商订发货统计表1张