人大版企业战略管理第5章
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——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。
▪资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无 形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度； 资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似 战略。
——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；
——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击
2、竞争性行为和反应
意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条 件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致 的它与竞争对手间相互依存的程度如何。
假设
• 什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！ 能力
• 彼此都意识到未来的变化吗？ • 竞争对手对自己和行业的想法如何？ • 彼此都受现状约束吗？
• 竞争者的优势/劣 势是什么？
• 与对手比较，我们 的实力如何？
战略群体图（Strategic Group Mapping）
用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称 为战略群体图。 一个战略群体是由一个行业中具有相似的竞争方法 的竞争对手组成。 不同群体的利润潜力由于每个战略集团的市场地位 的强弱而不同。 战略群体在地图中的距离越接近，它们的成员企业 之间的竞争强度也越大。
O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧）
W-劣势
1、中国市场品牌影响力不敌联 想
2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商
3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上）
W-威胁
1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加
战略群体图绘制
同一战略群体内的企业通常有以下多个竞争特征：
▪ 价格与质量相同 ▪ 市场在同一地理位置 ▪ 一体化程度相同 ▪ 产品线宽度差不多 ▪ 强调销售渠道开发 ▪ 提供类似的服务 ▪ 采用相同的生产技术
战略群体图绘制时的变量选择原则
▪ 变量应具较低的相关性 ▪变量应体现对手竞争方式的巨大差异 ▪变量不必定量或具连续性 ▪按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小 ，可以反映每个战略集团的相对规模 ▪如果可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张 地图
2、渗透中低端市场导致的利润 率降低
3、戴尔、联想等对手的反击
戴尔SWOT分析
S-优势 1、美国市场份额占据首位 2、直销模式的价格优势 3、定单生产与零库存 4、对客户需求的实时把握
O-机会 1、进军零售市场带来发展机 会 2、13.3英寸市场棋高一着
W-劣势 1、直销模式在中国市场遇到了 阻力 2、新兴市场无力突围 3、消费类PC市场处于劣势
能性越大
例：惠普、戴尔、联想的PC市场之争 ——惠普：集中化战略，集中于个人消费电
脑，注重区域市场拓展（移动娱乐） ——戴尔：成本领先战略 ——联想：差异化战略
(图) 2007年第三季度全球PC市场份额排行
惠普SWOT分析
S-优势 1、全球市场销量的持续增长 2、关注个人消费电脑市场的 集中化产品优势 3、关注区域市场拓展，国内 的低端市场等
一个成功的战略家要十分注意竞争者 ▪ 清楚竞争者的战略 ▪ 观察他们的行动 ▪ 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 ▪ 竞争者的优势/劣势和竞争能力 ▪ 猜测竞争者下一步的战略行动
1、竞争者分析
竞争者分析决定因素
▪市场共性：企业在行业中进行相互竞争的市场数； 关注企业和他的竞争者共同所在的市场个数以及每一 个独立市场的重要性程度。
（一）竞争性对抗模型
竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果
竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现
1、竞争者分析
SWOT分析——按照企业竞争战略的完整概念， 战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱 项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的 有机组合。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上， 以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世 纪80年代中期管理学界权威们所关注的 研究取向，以 能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更 早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克 尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡 系统分析体系。
例：中国大陆境内家电行业战略群体图（1998年）
高
综 合 技 术 能 力 与 品 牌
低
菲力蒲
索尼
松下
夏普
LG
西门子 伊莱克思
长岭 上岭 华凌 乐华 西冷 ……
海尔 荣事达 春兰 TCL 美的 ……
小天鹅 澳科玛 长虹 康佳 新飞
窄
产品线
宽
二、战略选择模型
1、SWOT分析
——SWOT代表优势（strengths）、劣势（ weakness）、机会（opportunities）、威胁（ threats），但这不仅仅是从管理者的感觉出发去列示 它们。 ——SWOT分析是EFE矩阵和IFE矩阵的综合。 ——SWOT分析旨在进行更加结构化的分析，以便找 到有助于制定战略的新发现。它帮助管理者制定出如 下四类战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略 。考察关键的外部因素和内部因素是建立SWOT矩阵 的难点，它要求有良好的判断。
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有
优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可
公司面对的相同战略维度有：技术领先程度、产品质量、 价格策略、分销渠道，以及客户服务的形式和程度等等。
行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体 内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略 群体，存在一个机会/威胁结构的变化
转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另 一战略群体，存在转移壁垒
竞争者在做和能做什么？
未来目标（管理层和利益相关者期望目标） 竞争者当前的战略
• 对手目标
• 当前，彼此如何竞争？
• 未来，竞争者的重点放在那里？
• 当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？
• 竞争者对待风险的态度 竞争者的响应状况
• 竞争者是否满足于当前竞争地位？
• 竞争者可能的动向或战略转移
• 竞争者哪些环节易受攻击？
W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和 反击 2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势 3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势 4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战
联想SWOT分析
S-优势
W-劣势
1、亚太市场份额占据首位 1、全球PC市场所占份额较少
2、在本土市场的品牌声誉和 2、15.4英寸产品线较为单薄 经验优势
反击和攻击
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；
跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度；
后期行动者（风险低利润小）
案例2：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例
优势——S 1、品牌忠诚度 2、市场营销技术 3、产品研发技术领先 4、低成本、高质量制造体系 5.高于平均水平利润率 6.1.24亿战略基金 7.菲尔·耐特的未来式领导风 格使事件处理速度很快
在该市场中的竞 在这种市场上， 在该市场中公司
争优势难以被模仿， 公司获得竞争优势 竞争优势受到适当
因为模仿需要较长 的能力不能免于模 的保护以防止被模
的时间或高昂的成 仿，并且模仿是迅 仿，竞争者采取模
本。
速的，成本也不高。 仿行为需要付出适
当的成本
建立一种独特的 专有的能力可帮助 公司获得竞争优势 取得成功，这种优 势难以被对手理解
——组织规模：
小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动 更为迅速。
大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的 行动。
——质量：
竞争优势的构建、维持和创新
竞争者的反击行为
——竞争者行动的类型 战略性行动比战术性行动引起较少反应 1、战略性反应涉及大量资源，且难以实施
或转变 2、实施战略性行动并取得效果所需时间推
迪士尼，玛氏
速度的重要性 逆向工程和技术 传播的速度使模仿 变得更加容易
惠普，联想
竞争优势可部分 得以维持，企业需 不断提升能力，领 先于竞争者，可维 持竞争优势
好时
（二）战略集团分析
战略集团（战略群组，P51）（Strategic Group）指重视 相似的战略维度，采用相似战略的公司。战略集团内部公司间 的竞争，比集团外公司间的竞争以及集团间的竞争更为激烈。
迟了竞争者对行动的反应
竞争者的反击行为
——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或
战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的
程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，
很可能会做出反击行为。
4、竞争动态
慢周期市场
快周期市场
标准周期市场
3、在中国4、5级市场联想的 区域市场优势远远超过戴尔和 惠普
O-机会
W-威胁
1、并购IBM PC业务带来的市 1、价格战的威胁
场影响力提升
2、拥有品牌、规模以及资本明
2、“新农村战略”将成为未 显优势的国际品牌的围攻
来联想的王牌
3、惠普的区域拓展计划
4、宏基并购Gateway公司，强 化其在美国市场的地位
战略群体分析有助于企业识别直接竞争对手
竞争对手分析
•在竞争对手分析中，公司希望了解的信息包括：
–竞争对手的驱动因素是什么，即它未来的目标； –竞争对手正在做什么能做什么，即它当前的战略； –竞争对手对行业有何看法，即它的假设； –竞争对手的能力是什么，即它的优势和弱点。
竞争者分析模型
竞争者的驱动力
3、竞争性对抗
竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善 市场地位而采取的战略性或战术性行动。
竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带 来的影响而采取的战略性或战术性行动。
战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，难以执行和改变的行动。
战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。
SWOT分析的基本框架
优势(S)
列出优势
劣势(W)
列出劣势
机会(O)
列出机会
SO战略
利用机会 发挥优势
WO战略
利用机会 克服弱点
威胁(T)
列出威胁
ST战略
利用优势 回避威胁
WT战略
减小弱点 回避威胁
SWOT分析框架
SWOT分析的优点与缺点
SWOT分析的优点：在商业环境与企业战略之间建立明确联系。
第5章 竞争性对抗与 竞争动态
本章内容
一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型（本章） （二）战略集团模型（第2章） 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵
一、竞争环境分析
（一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略集团分析
绘制步骤
战略群体图绘制
第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/
地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销
渠道选择/服务程度）
第二步：选两个差异大/重要的竞争特性变量建立两维平面图
第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组
第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆
直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额
SWOT分析的缺点：
（1）对于业务方向的选择，SWOT未能准确地揭示任意特定外部 因素或外部因素结构的战略含义是什么。
（2）SWOT只是指出wenku.baidu.com务方向的选择受到外部环境因素的限制， 特别是由环境引起的机会或威胁的限制，而没有直接把特定的组织 特征与特定的环境因素联系起来，进而确定最适当的战略方向。
（3）由于SWOT分析一开始就提出了企业存在的优势和劣势，它 在业务安排上倾向于选择增量变动战略。在基于现有知识有效利用 的竞争中，增量改进是合适的，但在整体上，它并不适合于以根本 性变动为基础的竞争——以新的、有用的、无法模仿的知识为基础 的竞争（即熊彼特式竞争（Schumpeterian competition）的一 种形式）。
▪资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无 形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度； 资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似 战略。
——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；
——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击
2、竞争性行为和反应
意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条 件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致 的它与竞争对手间相互依存的程度如何。
假设
• 什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！ 能力
• 彼此都意识到未来的变化吗？ • 竞争对手对自己和行业的想法如何？ • 彼此都受现状约束吗？
• 竞争者的优势/劣 势是什么？
• 与对手比较，我们 的实力如何？
战略群体图（Strategic Group Mapping）
用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称 为战略群体图。 一个战略群体是由一个行业中具有相似的竞争方法 的竞争对手组成。 不同群体的利润潜力由于每个战略集团的市场地位 的强弱而不同。 战略群体在地图中的距离越接近，它们的成员企业 之间的竞争强度也越大。
O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧）
W-劣势
1、中国市场品牌影响力不敌联 想
2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商
3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上）
W-威胁
1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加
战略群体图绘制
同一战略群体内的企业通常有以下多个竞争特征：
▪ 价格与质量相同 ▪ 市场在同一地理位置 ▪ 一体化程度相同 ▪ 产品线宽度差不多 ▪ 强调销售渠道开发 ▪ 提供类似的服务 ▪ 采用相同的生产技术
战略群体图绘制时的变量选择原则
▪ 变量应具较低的相关性 ▪变量应体现对手竞争方式的巨大差异 ▪变量不必定量或具连续性 ▪按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小 ，可以反映每个战略集团的相对规模 ▪如果可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张 地图
2、渗透中低端市场导致的利润 率降低
3、戴尔、联想等对手的反击
戴尔SWOT分析
S-优势 1、美国市场份额占据首位 2、直销模式的价格优势 3、定单生产与零库存 4、对客户需求的实时把握
O-机会 1、进军零售市场带来发展机 会 2、13.3英寸市场棋高一着
W-劣势 1、直销模式在中国市场遇到了 阻力 2、新兴市场无力突围 3、消费类PC市场处于劣势
能性越大
例：惠普、戴尔、联想的PC市场之争 ——惠普：集中化战略，集中于个人消费电
脑，注重区域市场拓展（移动娱乐） ——戴尔：成本领先战略 ——联想：差异化战略
(图) 2007年第三季度全球PC市场份额排行
惠普SWOT分析
S-优势 1、全球市场销量的持续增长 2、关注个人消费电脑市场的 集中化产品优势 3、关注区域市场拓展，国内 的低端市场等
一个成功的战略家要十分注意竞争者 ▪ 清楚竞争者的战略 ▪ 观察他们的行动 ▪ 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 ▪ 竞争者的优势/劣势和竞争能力 ▪ 猜测竞争者下一步的战略行动
1、竞争者分析
竞争者分析决定因素
▪市场共性：企业在行业中进行相互竞争的市场数； 关注企业和他的竞争者共同所在的市场个数以及每一 个独立市场的重要性程度。
（一）竞争性对抗模型
竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果
竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现
1、竞争者分析
SWOT分析——按照企业竞争战略的完整概念， 战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱 项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的 有机组合。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上， 以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世 纪80年代中期管理学界权威们所关注的 研究取向，以 能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更 早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克 尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡 系统分析体系。
例：中国大陆境内家电行业战略群体图（1998年）
高
综 合 技 术 能 力 与 品 牌
低
菲力蒲
索尼
松下
夏普
LG
西门子 伊莱克思
长岭 上岭 华凌 乐华 西冷 ……
海尔 荣事达 春兰 TCL 美的 ……
小天鹅 澳科玛 长虹 康佳 新飞
窄
产品线
宽
二、战略选择模型
1、SWOT分析
——SWOT代表优势（strengths）、劣势（ weakness）、机会（opportunities）、威胁（ threats），但这不仅仅是从管理者的感觉出发去列示 它们。 ——SWOT分析是EFE矩阵和IFE矩阵的综合。 ——SWOT分析旨在进行更加结构化的分析，以便找 到有助于制定战略的新发现。它帮助管理者制定出如 下四类战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略 。考察关键的外部因素和内部因素是建立SWOT矩阵 的难点，它要求有良好的判断。
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有
优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可
公司面对的相同战略维度有：技术领先程度、产品质量、 价格策略、分销渠道，以及客户服务的形式和程度等等。
行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体 内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略 群体，存在一个机会/威胁结构的变化
转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另 一战略群体，存在转移壁垒
竞争者在做和能做什么？
未来目标（管理层和利益相关者期望目标） 竞争者当前的战略
• 对手目标
• 当前，彼此如何竞争？
• 未来，竞争者的重点放在那里？
• 当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？
• 竞争者对待风险的态度 竞争者的响应状况
• 竞争者是否满足于当前竞争地位？
• 竞争者可能的动向或战略转移
• 竞争者哪些环节易受攻击？
W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和 反击 2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势 3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势 4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战
联想SWOT分析
S-优势
W-劣势
1、亚太市场份额占据首位 1、全球PC市场所占份额较少
2、在本土市场的品牌声誉和 2、15.4英寸产品线较为单薄 经验优势
反击和攻击
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；
跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度；
后期行动者（风险低利润小）
案例2：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例
优势——S 1、品牌忠诚度 2、市场营销技术 3、产品研发技术领先 4、低成本、高质量制造体系 5.高于平均水平利润率 6.1.24亿战略基金 7.菲尔·耐特的未来式领导风 格使事件处理速度很快
在该市场中的竞 在这种市场上， 在该市场中公司
争优势难以被模仿， 公司获得竞争优势 竞争优势受到适当
因为模仿需要较长 的能力不能免于模 的保护以防止被模
的时间或高昂的成 仿，并且模仿是迅 仿，竞争者采取模
本。
速的，成本也不高。 仿行为需要付出适
当的成本
建立一种独特的 专有的能力可帮助 公司获得竞争优势 取得成功，这种优 势难以被对手理解
——组织规模：
小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动 更为迅速。
大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的 行动。
——质量：
竞争优势的构建、维持和创新
竞争者的反击行为
——竞争者行动的类型 战略性行动比战术性行动引起较少反应 1、战略性反应涉及大量资源，且难以实施
或转变 2、实施战略性行动并取得效果所需时间推
迪士尼，玛氏
速度的重要性 逆向工程和技术 传播的速度使模仿 变得更加容易
惠普，联想
竞争优势可部分 得以维持，企业需 不断提升能力，领 先于竞争者，可维 持竞争优势
好时
（二）战略集团分析
战略集团（战略群组，P51）（Strategic Group）指重视 相似的战略维度，采用相似战略的公司。战略集团内部公司间 的竞争，比集团外公司间的竞争以及集团间的竞争更为激烈。
迟了竞争者对行动的反应
竞争者的反击行为
——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或
战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的
程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，
很可能会做出反击行为。
4、竞争动态
慢周期市场
快周期市场
标准周期市场
3、在中国4、5级市场联想的 区域市场优势远远超过戴尔和 惠普
O-机会
W-威胁
1、并购IBM PC业务带来的市 1、价格战的威胁
场影响力提升
2、拥有品牌、规模以及资本明
2、“新农村战略”将成为未 显优势的国际品牌的围攻
来联想的王牌
3、惠普的区域拓展计划
4、宏基并购Gateway公司，强 化其在美国市场的地位
战略群体分析有助于企业识别直接竞争对手
竞争对手分析
•在竞争对手分析中，公司希望了解的信息包括：
–竞争对手的驱动因素是什么，即它未来的目标； –竞争对手正在做什么能做什么，即它当前的战略； –竞争对手对行业有何看法，即它的假设； –竞争对手的能力是什么，即它的优势和弱点。
竞争者分析模型
竞争者的驱动力
3、竞争性对抗
竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善 市场地位而采取的战略性或战术性行动。
竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带 来的影响而采取的战略性或战术性行动。
战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，难以执行和改变的行动。
战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。
SWOT分析的基本框架
优势(S)
列出优势
劣势(W)
列出劣势
机会(O)
列出机会
SO战略
利用机会 发挥优势
WO战略
利用机会 克服弱点
威胁(T)
列出威胁
ST战略
利用优势 回避威胁
WT战略
减小弱点 回避威胁
SWOT分析框架
SWOT分析的优点与缺点
SWOT分析的优点：在商业环境与企业战略之间建立明确联系。
第5章 竞争性对抗与 竞争动态
本章内容
一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型（本章） （二）战略集团模型（第2章） 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵
一、竞争环境分析
（一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略集团分析
绘制步骤
战略群体图绘制
第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/
地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销
渠道选择/服务程度）
第二步：选两个差异大/重要的竞争特性变量建立两维平面图
第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组
第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆
直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额
SWOT分析的缺点：
（1）对于业务方向的选择，SWOT未能准确地揭示任意特定外部 因素或外部因素结构的战略含义是什么。
（2）SWOT只是指出wenku.baidu.com务方向的选择受到外部环境因素的限制， 特别是由环境引起的机会或威胁的限制，而没有直接把特定的组织 特征与特定的环境因素联系起来，进而确定最适当的战略方向。
（3）由于SWOT分析一开始就提出了企业存在的优势和劣势，它 在业务安排上倾向于选择增量变动战略。在基于现有知识有效利用 的竞争中，增量改进是合适的，但在整体上，它并不适合于以根本 性变动为基础的竞争——以新的、有用的、无法模仿的知识为基础 的竞争（即熊彼特式竞争（Schumpeterian competition）的一 种形式）。