华电国际以战略为导向的集约化管理体系构建与实施
中国华电：笃行实干_推动主题教育见实见效
时政热点独家策划Enterprise Civilization2024年第1期8自学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育开展以来，中国华电集团有限公司（以下简称：中国华电）牢牢把握主题教育总要求和根本任务，强化一盘棋谋划、一体化推进，高质量高标准开展主题教育，切实把主题教育激发出来的热情干劲转化为奋勇争先推进企业高质量发展、加快建设世界一流能源企业的磅礴力量，有力推动中国华电改革发展和党的建设各项工作迈上新台阶。
系统谋划走在前立足实际情况谋实招坚持高站位谋划在先。
中国华电第一时间召开专题会议，传达学习习近平总书记在主题教育工作会议上的重要讲话精神，迅速制定主题教育实施方案和第一批巡回指导组、第二批巡回督导组组建方案，成立主题教育领导小组和办公室，对第一批主题教育和第二批主题教育统筹衔接、五项重点措施落实等工作进行安排部署。
强化主题教育部署安排，压实主体责任，党组织书记切实履行“第一责任人”职责，做到亲自谋划、亲自组织、亲自推动；班子成员严格落实“一岗双责”，抓好分管领域主题教育工作。
注重将主题教育与保供应、调结构、增效益、强党建等各项重点工作紧密结合起来，做到“两手抓、两促进”。
坚持严要求督导在前。
迅速成立11个巡回指导组，编制巡回指导组工作手册，对中国华电49家直属单位开展第一批主题教育进行全覆盖巡回指导；组建8个巡回督导组，制定实施巡回督导工作手册，对中国华电42家直属单位党委开展第二批主题教育进行巡回督导。
明确6大方面23项工作任务，及时学习贯彻习近平总书记近期重要讲话重要指示批示精神，突出对主题教育5项重点措施和公司副厂级及以上领导干部等重点群体的指导。
自主题教育开展以来，中国华电召开5次领导小组办公室会议、3次巡回督导组组长会议、11次联络员会议，精心部署巡回指导工作，及时发送工作通知（提示）等90余份，参加指导单位重要活动（会议）760余次，对抓好一体推进、突出分类指导等重点事项进行安排部署。
战略型集约化财务管控体系
战略型集约化财务管控体系随着市场环境的不断变化和金融业的逐步开放，企业面临的竞争压力越来越大，如何在竞争中脱颖而出成为企业中最重要的问题之一。
而在现代企业管理中，战略型集约化财务管控体系作为一种全新的管理模式，正在被越来越多的企业认可和采用。
战略型集约化财务管控体系是以战略为导向，以集约化管理为手段，以财务管控为核心的一种管理模式。
该模式旨在通过优化企业资源配置和提高经济效益，从而实现企业的战略目标。
战略型集约化财务管控体系主要包括三个方面的内容：战略规划、集约化管理和财务管控。
其中，战略规划是整个体系的核心和基础，包括企业的使命、愿景和价值观、战略目标和战略地图等方面的内容。
集约化管理是将企业的资源进行优化配置的过程，涉及企业的人力、物力、财务资源和管理流程等方面。
财务管控是针对企业的收入、支出、利润等财务数据进行精细化管理和控制的过程，以确保企业的财务运营和健康发展。
在实施战略型集约化财务管控体系之前，企业需要充分了解自身的优势和劣势，在确定企业发展战略目标的同时，也需要分析市场环境和竞争对手的情况，制定符合企业实际情况的战略方案。
同时，企业需要清晰明确的组织架构和职责分工，确保各部门之间的配合和协调。
在实施过程中，企业需要不断完善和优化战略、集约化管理和财务管控等方面的内容。
其中，战略规划需要不断的与市场环境和竞争对手进行比较和分析，经常性的进行更新和调整。
集约化管理需要不断根据市场需求和企业实际情况进行调整和改进，以确保企业资源的高效利用和经济效益的最大化。
财务管控需要不断进行财务数据的分析和调整，以确保企业的财务状况稳定和运营健康。
在实践中，战略型集约化财务管控体系已经被越来越多的企业所采用和应用。
相信随着时代的变化和企业的不断发展，这种管理模式将在未来的发展中发挥越来越重要的作用，成为企业成功发展的重要保障之一。
电力公司资金“集约化”管理策略
电力公司资金“集约化”管理策略
蒋航
【期刊名称】《合作经济与科技》
【年(卷),期】2024()16
【摘要】资金是保证企业可持续发展的根本,其运转有效性将直接影响公司核心竞争力与日后发展,尤其是在市场竞争日益激烈的时代背景下。
电网公司本身具有特
殊性,必须充分了解资金管理的重要性,结合“互联网”“信息技术”建立“集约化”管理模式,实现对资金流动的整体把控,为其长效发展奠定基础。
本文结合国网辽宁
省电力有限公司实际情况,探索资金“集约化”管理策略,以期为后续各项工作展开
提供借鉴与参考。
【总页数】2页(P126-127)
【作者】蒋航
【作者单位】国网辽宁省电力有限公司朝阳供电公司
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.陕西省电力公司资金集约化管理的实践
2.电力公司资金集约化管理的实践探索
3.简议电力公司物资集约化管理的重要性及其策略
4.企业资金集约化管理策略研究
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夯实基础 加强协同
夯实基础加强协同【摘要】实现财务集约化是一项重要的改革措施,事关公司发展全局,财务部门在此工作中担当着重要角色。
应在已有工作成绩的基础上,把握形势,强化责任,扎实推进财务集约化管理;同时抓住关键,明确重点,全力做好后续工作,进一步深化财务集约化管理,确保全面实现公司目标。
【关键词】五集中; 六统一; 财务集约化; 深化应用现代大型企业集团,必须借助信息化手段,实行集团财务集权,强化集团资源配置和风险管控能力。
为此,国家电网在成功实施“SG186”工程后,提出了以“六统一、五集中”为核心的财务集约化管理。
“六统一”即会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程、组织体系六个方面基本实现全面统一。
“五集中”即会计集中核算、预算集约调控、资金集中管理、资本集中运作、风险在线监控控制。
财务部门是企业经营信息的汇集中枢,推进财务集约化管理,将对企业管理产生“牵一发而动全身”的作用。
实施“六统一”,将使企业管理标准高度统一,这是实现财务与业务有机融合的基础,也是落实“五集中”的前提;“五集中”落实到位后,电网公司系统的财务管理将呈现崭新面貌——会计信息反映能力、资金资源使用效率、财务风险管控能力将得到极大提升,财务管理进一步集约化、精益化、标准化、现代化。
电力公司要从传统企业向现代一流企业转变必须对涉及公司核心业务的规划、建设、生产、运行、营销体系和工作流程进行全面统筹优化;必须在注重提高企业经济效益的同时,追求实现社会效益。
这些与财务管理有着密不可分的联系,需要进一步融合各项业务,贯通各个系统,实现公司经营管理的跨越前进。
要通过加强财务集约化工作,强化企业自律,严格依法治企,规范各项管理,进一步提升防范风险的能力。
因此,必须冷静分析公司面临的改革发展形势,准确把握改革发展的主要思路、突出矛盾和重大风险,找准财务工作的定位,筑牢思想基础;另一方面要充分考虑国家宏观调控、强化监管等因素对公司经营工作的影响,强化管理基础,提升财务工作质量。
“公司管总、项目主战、板块主建”
“公司管总、项目主战、板块主建”作者：左乐胡伊舟来源：《现代企业文化》2019年第29期中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）10-132-03摘要 C公司吸取国防和军队改革经验，领会习近平强军思想，提出一种核电总承包项目的新型管理模式——“公司管总、项目主战、板块主建”。
本文对该模式进行了全面的阐述，通过C公司的良好实践，为我国工程公司管理核电总承包项目提供参考。
关键词核电总承包管理模式2015年11月24日，习近平在中央军委改革工作会议上强调：要着眼于贯彻新形势下政治建军的要求，推进领导掌握部队和高效指挥部队有机统一，形成“军委管总、战区主战、军种主建”的格局。
2017年10月，党的十九大报告中指出“国防和军队改革取得历史性突破，形成军委管总、战区主战、军种主建新格局，人民军队组织架构和力量体系实现革命性重塑”。
实践证明国防和军队的全面改革卓有成效，其宝贵经验对于核电总承包项目管理的改革有极大的指导意义。
C公司在深入领会国防和军队全面改革精神基础上，提出基于“公司管总、项目主战、板块主建”原则的核电总承包项目建设新格局，实现项目管理模式的创新性重塑。
作为具有数十年丰富核电项目总承包经验的工程公司，C公司抓住总包建设优势，审视运作体系不足，践行新型管理模式，取得了一定的成效。
一、新型管理模式的提出（一）板块化运作C公司是国家重点保军单位之一，是专业配备极为完整的核电工程公司。
公司先后承接了FQ核电工程、FJZ核电工程、HN核电工程、TW核电工程、ZZ核电工程等核电项目的总承包任务。
自2015年来，C公司对公司整体结构进行改革，逐步形成板块化运作模式。
首先，C公司建立了健全的职能管理体系，统领公司党政各方面职能的管理和建设。
同时，梳理出公司总承包项目全业务链条，构建研发设计、采购、施工、调试、技服的五大业务板块，形成全方位支持项目的业务板块化运作模式，从而保证公司组建的各总承包项目部有序开展工程建设，圆满完成交钥匙任务。
全面推行精益管理工作宣贯全
服务
19
第三方客户满意度
分
市场部
省、地市、县区
绿色
20
非化石能源电量消纳率
%
计划部
省公司
21
综合线损率
%
计划部
省、地市、县区局
22
10kV及以下有损线损率
%
市场部
县区局
续表
评价指标（3/5）
维度
序号
评价指标
单位
归口管理部门
适用层级
发展支持
支撑能力
23
累计有效专利拥有数
（省公司为每亿元营业收入）
件/亿元营业收入
以国际、国内、网内一流水平为对标参照；运用精确化、数据化等管理方法和工具，大力推行先进生产模式，持续优化现有管理体系，努力消除损耗浪费；最终，提高资源利用效率和管理效率，确保各层级单位顺利达标。
管制类业务
结合实际，自主开展同业对标，构建行业标杆评价模型，明晰位置和差距，制定同业对标分析报告；以同业对标结果为基础，科学实施精益项目，促进自身做强做优做大。
设置自身提升目标，制定工作举措；将举措转化为日常工作计划，纳入“6+1”信息系统班组管理平台落实。
有效推进7S管理
1
积极推动自主创新
2
整理
整顿
清扫
清洁
素养
安全
节约
按照《网公司7S管理实施指引》开展：
自主提出改善提案载体：职工创新工作室、创新协会、创客空间等形式：小发明、小创造、小革新、小设计、小建议等探索建立员工改进项目孵化机制，设立年度专项资金支持一批快赢示范项目。
地市局归口专业部门
物资类班组（1类）
营销类班组（16类）
供电所
国家电网公司深化物资集约化管理实施方案
附件10：国家电网公司深化物资集约化管理实施方案根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定深化物资集约化管理实施方案。
一、深化物资集约化管理的总体思路和主要目标公司实施物资集约化管理以来，建立了统一的物资管理体系，在发挥采购规模效益、保障物资供应、促进规范管理等方面取得显著成效。
但公司集中采购的范围、效率仍有较大提升空间，仓储配送体系建设刚刚起步，保证和提高采购设备质量的任务还很艰巨。
全面加快建设“三集五大”体系，打造世界一流电网、国际一流企业，必须进一步深化物资集约化管理。
深化物资集约化管理的总体思路是：围绕“一强三优”现代公司战略目标，适应“三集五大”体系建设需要，深化物资集约化“三个机制”建设（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制），着力提升“四种能力”（资源统筹能力、集中采购能力、质量管控能力和供应保障能力），打造国内领先、国际一流的供应链管理体系。
深化物资集约化管理的主要目标是：持续拓展集中采购范围，构建集中统一、精益高效的集团化采购平台，公司物资一级集中采购率达到95%及以上；不断深化供应链全流程管理，建立快捷高效、保障有力的物资供应体系；加快构建协同共管、闭环联动的质量管控机制，提高电网装备质量；全面推行物资标准化，实现电网设备通用互换，为“三集五大”业务和公司运营提供坚强的物资保障，服务和推动公司“两个转变”。
二、深化物资集约化管理的主要内容深化物资集约化“三个机制”建设，打造更集中、高效的一体化集团采购平台，构建更科学、快捷的仓储配送体系，建立更全面、严格的质量管控机制，强化供应链全过程管控，加强与“五大”和人、财集约化的协同衔接，持续增强公司物资供应保障和资源优化配置能力。
（一）深化集中采购机制建设优化采购策略、提高采购效率、突出集中管控，以一级部署的电子商务平台为载体，进一步提升“公开、公平、公正”的集中采购品牌形象。
以战略为导向的集约化管理体系构建与实施ppt
缺陷 管理 技术 监督
工 单
维护、 维修
两票
安全 管理
基础信息
RCM II
• 物资管理方面：
集中 采购
• 自动 加价 • 系统 结算
接收 物资
• 自动 加价 • 自动 销售
物资 入库
• 自动 入库 • 项目 结算
物资总公司
物资分公司
电
厂
利用信息系统实现预算管控体系
• 1、与战略深层次整 合。
–与战略、绩效互动。 –通过将财务活动和业 务活动关键控制点相 互整合，建立预算与 战略快速响应；
OA 实时数据
人力资源
决策支持
收入
统一数据接口
库存/物料 成本
财务管理 核算/现金/预算/财 务报告
资产 成本
物料 成本
采 购 管 理
人力 成本
项目 成本
库存管理
采购 计划 入库
人力 成本
人力资源
电 力 销 售
燃料管理
需求 计划
设备管理
项目管理
• 资产管理方面： 检修 工作包
质量 要求 工作资源 工艺 安全
• 1、对管理体系进行的优化和升级， 可快速通过信息系统加以部署，增 强了战略执行力
发展战略 风险与内控体系
关键业 绩指标 预算管理体系 项目 财务 集约化 管理 物资 生产 标准制度体系 燃料 组织管 理体系
一体化信息平台
企业编码体系 业务模板体系 语义规范体系
数据规范体系
FAM
• 对新建、并购单位，以信息系统为支撑，快 速导入管理体系，使其纳入公司的管理轨道
二、内涵与做法
公司战略
“145131”管理模型
一个战略 四个管控体系 五种核心业务管理 关键 业绩 指标 预算管 理体系
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除 子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约 束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和 合理性，确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合， 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
构建具有华电特色的_三位一体_领导干部综合评价体系的探索和实践_韩嵩
Exploration and Practice 探索・实践HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.115科学合理评价干部是干部管理工作的重要基础。
华电国际不断深化干部人事制度改革，创新干部考核评价体系，建立基于领导力模型的干部考察评价机制、职能管理与人力资源管理相融合的评价机制、年度和任期相结合的业绩考核评价机制，构建了具有电力行业特点、华电特色的“三位一体”领导干部综合评价体系。
一、“三位一体”领导干部综合评价体系的实施背景近年来，中组部高度重视领导干部综合考核评价体系建设，要求完善考核内容，改进考核方式，建立完善促进科学发展的考核评价机制，充分发挥考核评价的导向和激励约束作用。
华电国际适应电力体制改革对干部评价工作提出的新要求，紧紧围绕企业发展战略，着力解决干部评价工作中遇到的新情况新问题，在干部综合评价体系建设中进行积极探索。
1.企业战略转型需要高素质干部队伍，对干部考察评价工作提出新要求电力体制改革后，发电企业竞争日趋激烈，“市场煤、计划电”的深层次矛盾导致发电企业进入微利时代，甚至出现亏损。
适应形势任务变化，华电国际提出“实施二次创业，加快战略转型，建设具有较强相对竞争力的综合性能源公司”发展战略。
企业发展战略调整，需要高素质的干部队伍，而科学合理评价干部，选好用好干部显得尤为重要。
以往干部考察，形式比较单一，评价的科学性、系统性不够完善，特别是对于领导干部深层次领导力素质，如价值观、核心动机、特质等指标分析评价不够，干部考察评价内容亟需改进和优化，需要探索建立适应新形势新任务要求的干部素质能力考察评价机制。
2.企业的迅速发展需要创新人力资源管理，对职能部室发挥干部管理作用提出新要求随着企业的快速发展，产业领域的不断拓展，专业管理跨度逐步增大，干部总量大幅增加，给组织人事部门对各产业板块干部进行全面系统评价带来较大难度；职能部门缺乏有效机制发挥职能部门对专业范围内干部管理的作用，职能部门的管控作用受到制约。
煤电CCUS_产业化发展路径与综合性政策支撑体系
中国人口·资源与环境 2024 年 第34 卷 第1 期CHINA POPULATION ， RESOURCES AND ENVIRONMENT Vol.34 No.12024煤电CCUS 产业化发展路径与综合性政策支撑体系陈语1，姜大霖2，刘宇3，4，魏宁5，李奥6，吴微7（1.中南财经政法大学经济学院，湖北 武汉 430073； 2.国家能源集团技术经济研究院，北京 102200； 3.北京大学城市与环境学院，北京 100871； 4.北京大学碳中和研究院，北京 100871；5.中国科学院武汉岩土力学研究所，湖北 武汉 430071；6.中南财经政法大学金融学院，湖北 武汉 430073；7.厦门大学管理学院中国能源政策研究院，福建 厦门 361005）长期以来，燃煤发电承担着保障电力安全稳定供应的重要作用。
2022年，中国煤电发电量占总发电量的比重为58.4%，有力保障着国民经济的平稳运行。
“双碳”目标提出后，碳减排约束给煤电行业的可持续发展带来长期挑战，煤电面临着退出压力［1］。
然而，由于传统煤电技术路径具有锁定效应和发展惯性，在储能技术未突破经济性制约实现大规模应用的现实背景下，煤电的快速退出将会给电力系统的安全稳定运行带来风险。
在因气象因素导致新能源发电无法安全稳定供应时，煤电的顶峰价值便日益凸显。
当处于阴天无风时，大规模并网的新能源发电出力不足，需要煤电进行顶峰发电，通过改变出力来适应电力系统负荷的变化。
因此，存量和未来可能新增的先进煤电机组如何实现低碳化利用及科学规划布局，是关系能源革命和电力系统可持续发展的重大议题［2-3］。
1 文献综述碳捕集利用与封存（CCUS ）技术是实现煤电产业低碳转型升级的重要技术路径，有利于在履行国家气候变化承诺的同时保障能源安全。
CCUS 是指将CO 2从工业、能源生产等排放源或空气中捕集分离，并输送到适宜的场地加以利用或封存，最终实现CO 2减排的过程［4-5］。
全面深化改革 奋力迈向新型电力系统新时代
58全面深化改革 奋力迈向新型电力系统新时代国家电投全面加强法人治理体系建设，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，精准实施正向激励，优化科技创新体系，提升自主创新能力，持续增强绿色低碳转型发展动能，支撑企业高质量发展态势进一步稳固。
文︱王哲记关于深化国有企业改革发展和党的建设的重要论述，坚决贯彻党中央、国务院重大决策部署，落实“四个革命，一个合作”能源战略和中国“30·60”目标，主动适应全球能源电力行业发展趋势，积极拥抱以新能源为主体的新型电力系统建设，全面系统、持续深入优化调整战略布局，建设中国特色现代企业制度，健全市场化经营机制，加快建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业。
2015年成立之初，国家电投坚持重国家电力投资集团有限公司（以下简称国家电投）成立于2015年7月，由原中国电力投资集团公司与国家核电技术有限公司重组组建，拥有煤电、核电、水电、光伏发电、风电等全部电源品种，牵头实施“大型先进压水堆核电站”“重型燃气轮机”两个国家科技重大专项，是“能源工业互联网”专项工程的主责单位。
2016年，习近平总书记视察国家电投时作出“一定要将光伏产业做好”的重要指示。
国家电投牢记习近平总书记嘱托，在引领能源革命、保障能源安全、服务国家战略中展现新作为，连续6年在中央企业负责人经营业绩考核中获得A 级。
国家电投2021年实现营业收入 3321亿元、同比增长20%，利润总额108亿元，居发电央企前列；电力总装机1.95亿千瓦，清洁能源装机占比 61.5%，光伏、新能源、可再生能源发电装机规模全球第一。
国家电投深入学习贯彻习近平总书59组和改革同步，重组整合业务，优化产业布局，完善法人治理与集团管控。
党的十九大以来，国家电投以建设国有资本投资公司为方向，系统优化集团管控体系、治理结构、经营机制，为绿色低碳转型发展提供体制机制保障。
2020年以来，国家电投全面落实国企改革三年行动方案部署要求，聚焦改革难点痛点，全面加强法人治理体系建设，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，精准实施正向激励，优化科技创新体系，提升自主创新能力，持续增强绿色低碳转型发展动能，支撑企业高质量发展态势进一步稳固。
华北电力大学国际化发展战略
学校将继续加强国际交流与合作，积极参与国际学术活动 和国际组织，提高学校的国际知名度和影响力。
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服务国家能源电力事业
Hale Waihona Puke 加强国际学术交流，开展国际合作研究， 提升科研水平和创新能力。
以国际化发展为契机，服务国家能源电力 事业，推动中国电力行业的国际化进程。
02
国际化战略制定
了解国际教育趋势
全球教育趋势
了解全球范围内高等教育的发展趋势，包括教育国际化、信息化 、市场化等方面。
电力行业国际教育现状
展望未来发展前景
拓展合作领域
未来，华北电力大学将继续拓展国际化合作领域，包括新 能源、智能电网、能源互联网等领域，以适应全球能源转 型的趋势。
推动科研成果转化
学校将积极推动科研成果的转化和应用，加强与国内外企 业的合作，为能源行业的可持续发展做出贡献。
提高国际化水平
学校将进一步提高国际化水平，吸引更多的国际学生和教 师，加强与国际企业的合作，推动学校的国际化发展。
要方向。
华北电力大学作为国内电力行业的重要学府，积极推进国际化
03
发展战略，以提升自身的影响力和竞争力。
国际化发展目标
加强国际交流与合作
培养具有国际视野的人才
通过与国际知名高校、研究机构和企业的 合作，引进优质教育资源，拓展国际发展 空间。
提升科研水平
开设国际化课程，提高学生的外语水平和 跨文化交际能力，培养具有国际视野和跨 文化沟通能力的人才。
华北电力大学国际化发展战 略
2023-11-09
目录
• 引言 • 国际化战略制定 • 国际化战略实施 • 国际化战略成果 • 未来国际化战略规划 • 结论与展望
中国华电集团公司实施人才强企战略工作方案
中国华电集团公司实施人才强企战略工作方案--------------------------------------------------------------------------------为推进集团公司人才工作，集团公司党组下发了《中国华电集团公司关于人才强企战略的实施意见》（以下简称《意见》）。
《意见》以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，科学分析了集团公司人才工作面临的形势，提出了实施人才强企战略的指导思想、根本任务和基本措施，是集团公司人才工作的行动指南。
认真贯彻《意见》精神，把《意见》提出的各项任务落到实处，是当前和今后一个时期集团公司人才工作的中心任务。
为进一步细化工作，落实责任，现就贯彻落实《意见》工作提出以下方案，对工作目标任务进行分解，请各牵头部门和配合单位按进度要求抓好落实。
一、工作目标与阶段安排根据《意见》精神，集团公司实施人才强企战略的总体目标是：通过实施人才强企战略，使集团公司人力资源总量得到有效控制，供需基本平衡，人才数量占员工总数比例大幅提升；人才队伍素质显著提高，人才结构基本合理；建立起科学有效的人才资源开发、评价、配置、激励机制，人力资源管理体制与公司发展相适应；形成符合集团公司发展战略需要、层级结构分明、年龄结构合理、专业结构配套的职业经理队伍、董事监事队伍、技术人才队伍、党群干部队伍和高技能员工队伍。
分两个阶段实现：第一阶段：经过3年的努力，建立起比较完善的人才资源开发和管理制度体系；用人、分配制度改革取得重大进展，“公开、平等、竞争、择优”和“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”充满生机活力的用人分配机制基本形成；人员总量实现零增长；中专毕业以上人员达60%；具有专业技术资格人员达40%；技能员工中高级工以上人员达50%；本科、研究生毕业人员，中、高级技术人员以及技师、高级技师的数量明显增加。
第二阶段：到2010年，全面建立起符合集团公司发展战略、独具华电特色的人才资源开发管理体系，人才数量与企业规模相适应，人才结构与业务结构相适应，人才素质与技术装备水平和市场发展需求相适应，人才资源与其他生产要素相匹配，员工发展与企业发展相协调；人员总量供需平衡；中专毕业以上人员达80%，35岁以下青工基本受过中专以上教育；具有专业技术资格人员达50%；技能员工中高级工以上人员达60%；企业领导人员具备本科以上学历或高级职称的比例达90%；本科、研究生毕业人员，中、高级技术人员以及技师、高级技师的数量、质量能充分满足生产经营需要。
集约化运营管理体系
集约化运营管理体系1什么是集约化运营管理体系？集约化运营管理体系（Lean Operation Management System，简称LOMS）是指企业通过推行流程级的“精细化”，从而实现企业战略规划，结构调整，持续改进，以及业务优化等目标。
他旨在“以最小的努力达到最佳效果”，节省成本，保护企业利益，提升生产效率，提高产品质量，提高研发效率，提升企业竞争优势，促进企业形象推广，从而进一步推动企业持续可持续发展。
2集约化运营管理体系能给企业带来哪些好处？（1）有效的干预经营风险：集约化运营管理体系能有效控制经营风险，增加企业的经营管理能力和效率，减少各类运营的不良事件，减少和矫正企业的经营风险，促使企业实现良性发展；（2）鱼得水乐处：集约化运营管理体系能突出企业的核心竞争力，把重点放到企业价值链的核心业务上，可以提高企业的运营管理效率，提高企业的效率和核心竞争力，加强企业与用户间的沟通，有效地提升品牌形象，增强非核心业务的竞争力；（3）提高企业的利润率：集约化运营管理体系能有效管理企业的成本，控制企业的库存，增加企业的利润率；同时，还可以实现全面的可追溯性，加强企业的内部管理，提高企业的质量管理和产品质量，有效改善企业的管理机制，提升经营水平。
3如何建立集约化运营管理体系（1）设定目标：企业需要明确建立LOMS的目的，并将这些目的写成明确的指标，为进行LOMS的管理奠定基础；（2）研究现有流程：研究现有的运营流程，提出改进需求，以确保改进能够达到管理指标；（3）建立有效的流程：根据需求建立有效的运营流程，复制企业的工作流程，需要创建标准运营流程，有利于降低管理风险、提高灵活性以及促进实现标准化；（4）定期监控：定期对运营流程进行实施测试和绩效诊断，以了解运营流程的效果是否能够达到设定的目标，并与企业战略相一致，诊断结果良好，要随时更新业务流程以更好地满足变化带来的要求。
以上就是集约化运营管理体系的概念及优点，以及企业如何建立比较完善的集约化运营管理体系的要点。
2023年华电国际企业发展思路及经营计划
2023年华电国际企业发展思路及经营计划一、概述华电国际作为我国华电集团的海外主体公司，致力于在全球范围内发展和运营清洁能源项目。
随着全球能源结构的变革和技术的不断进步，华电国际将积极应对市场变化，不断创新，实现可持续发展。
本文将探讨华电国际在2023年的发展思路及经营计划。
二、发展思路1. 定位清洁能源领导者华电国际将坚定不移地推动清洁能源项目的开发和运营，不断优化清洁能源产业链，力争成为清洁能源领域的领先企业。
注重科技创新，提高清洁能源的效益和市场竞争力。
2. 拓展国际市场在2023年，华电国际将继续加大对国际市场的拓展力度，加强与各国政府和企业的合作，积极参与国外清洁能源项目的投资和开发。
注重风险管理，谨慎规避国际市场的风险。
3. 优化资源配置通过优化资源配置，提升项目运营效率，降低能源生产成本。
加强能源产品的定制化开发，满足不同地区和客户的需求，提高市场竞争力。
4. 加强人才队伍建设加强人才队伍的建设，提高员工的专业素养和团队协作能力。
鼓励员工创新创造，激励员工为企业发展贡献智慧和力量。
三、经营计划1. 加大技术投入华电国际将加大对清洁能源领域关键技术的研发投入，提升清洁能源项目的技术含量和竞争力。
积极引进国际领先的清洁能源技术，加强技术合作和交流。
2. 提升项目管理水平加强项目管理，优化资源配置，提高项目的运营效率和风险管控能力。
通过信息化手段，提升项目管理水平，实现项目运营的规范化和智能化。
3. 严格成本控制严格控制清洁能源项目的开发和运营成本，优化能源产业链，降低生产成本，提高利润水平。
注重节约能源资源，提高资源利用效率。
4. 深化国际合作加强与国际能源企业的合作，共同开发清洁能源项目，共享先进技术和管理经验，实现互利共赢。
注重与各国政府的合作，促进清洁能源在国际市场的推广和应用。
四、结语在全球能源结构不断变革的背景下，华电国际坚定信心，积极应对市场变化，不断提升自身竞争力，实现可持续发展。
华电国际FAM系统建设介绍
外接模块难以避免，但在总体设计时，应尽最大可能降低耦合系数。
今后的主要发展方向
继续完善一主七环的需求架构，全面实现管理闭环，实现跨 行业应用。
发展物联网和移动计算，廉价的射频卡技术将使设备及物料 永远在线，移动终端将可实现多数系统功能，在多数应用场 合替换PC。
KKS、物资、部门、人员等
华电国际主要二次开发内容
设备管理：
设备台帐、与实时数据系统集成 检修（大小修）管理（PDCA循环）。 完成了工作包定义、编制及知识共享体系设计
物资管理
合同管理全过程管理（招标》后评估）、物资超市管理
财务管理
费用报销 借款、资金等
燃料管理
实现燃料全过程管理（计划、调运、厂内、合同、结算等）
第一阶段工作
第一阶段工作
主要内容： 为了降低实施难度，确保项目成功，第一
阶段主要工作集中在三个方面：
管理流程梳理 基础数据整理 标准功能实施
燃料 数据 采集
设备 数据 采集
供应商门户
燃料管理 合同管理
总账管理
采购 管理
借款 管理
应付 账款
资产 管理
物资超市管理费用 报销应收 项目 资金 账款 管理 计划
FAM项目建设历程
华电国际信息系统自1997年已初具规模，但2002年进行了重新 规划，并分为三期进行建设。
2003.10 - 2005.6
系统集成
建立一体化信息管理平台，实现业务处理电子化 整理企业基本的基础数据
2006.3 - 2007.8
功能完善
以预算管理为主线，完善费用控制手段
构建“四梁八柱”健康科学发展--中国华电集团公司四川公司总经理、党组书记罗小黔访谈
构建“四梁八柱”健康科学发展--中国华电集团公司四川公司总经理、党组书记罗小黔访谈郑宗旺;姚国寿【期刊名称】《四川水力发电》【年(卷),期】2016(035)002【总页数】3页(P121-123)【作者】郑宗旺;姚国寿【作者单位】中国华电集团公司四川公司，四川成都 610041;四川水力发电杂志社，四川成都 610021【正文语种】中文2016年1月，中国华电集团公司四川公司2016年工作会暨二届三次职工代表大会在成都召开。
会议旗帜鲜明地提出该公司将在“十三五”开局之年全力构建支撑企业美好未来的“四梁八柱”，推动企业持续健康科学发展。
何为“四梁八柱”？经过“十二五”的建设发展，华电四川公司取得哪些令人瞩目的成就？“十三五”期间华电在川发展有哪些新方向？带着这些疑问，本刊记者专访了该公司总经理、党组书记罗小黔。
记者：您好，罗总。
新班子新气象，您接任华电四川公司“一把手”的担子已经一年多了，一年来，您带领团队适应新常态，锁定新目标，实现新突破，展现新作为，请问公司去年经营管理都有哪些亮点？罗小黔：2015年是华电四川公司按照新的管理架构运行的第一年，也是公司新一届领导班子履新的第一年。
华电四川公司认真落实上级各项决策部署，主动应对复杂严峻形势考验，扎实推进各项重点工作，在体制机制改革上迈出了新步伐，在推进结构调整上实现了新突破，在强化成本控制上体现了新水平，在实施绩效考评上推行了新模式，在狠抓扭亏增盈上创造了新业绩，达到了年度工作预期目标，华电四川公司经营管理形势开始转折向好。
我用四句话简要概括一下2015年以来的经营管理情况吧。
第一句话是扭亏增盈成效显著。
积极应对四川省火电电量骤降28.83%的不利形势，全力以赴抢电量、积极主动降成本、千方百计争政策，有效遏制住经营状况迅速恶化的势头。
千方百计争取电量计划，积极拓展直供电市场，在全省水电利用小时同比下降113小时的情况下，华电四川公司水电利用小时逆势增长，千方百计减少丰水期弃水电量。
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业务模板体系
语义规范体系
共计设备编 码、物资编 码、故障编 码等120余种.
规范了业务模板， 如：项目模板、 合同模板等50余 种，有效规范了 管理行为，约束 了管理细度。
解决了因地域差 异导致的管理对 象描述歧义较大 的情况。
统一了基础管理“语言”，规范了具体的管理工作内容和行为，为 实现管理体系的部署和融合，打下了坚实的基础。
二、内涵与做法
公司战略
“145131”管理模型
一个战略 四个管控体系 五种核心业务管理 一个信息化平台 三个基础规范 一条监控线
发展战略 风险与内控体系
关键 业绩 指标
预算管 理体系
集约化 管理
标准制 度体系
项目 财务 物资 生产 燃料
组织 管理 体系
一体化信息平台
企业编码体系 业务模板体系 语义规范体系
（FAM）信息化平台
三、实施过程
实施过程
➢需求调研 ➢明确管理战略 ➢组建管理组织体系 ➢确定管理流程；
资源整合
➢依托一体化信息平 台完成管理体系构 建 ➢实现业务集成和数 据共享
以战略为导向的集约化 管理体系构建与实施
内容概要
一、背景介绍 二、内涵与做法 三、实施过程 四、取得的效益
一、背景介绍
公司情况
管理模式发展
企
以战略为导
集约化管理型
业
向
规 模
经济效益为 主导
经营管理型
生产管理型
以安全生产为 中心
以战略为导向的集约化管理体系，有效支管撑理了模公司的集 团化发展，使华电国际步入了健康、快速式、持续、协调 发展的轨道
对风险因素进 行辨识，并迅 速反应
将战略向业绩、 薪酬反馈
与内外部关键 指标进行比对， 了解差距
做法7：依托信息系统，进行管理体系快速部署（1）
1、对管理体系进行的优化和升级， 可快速通过信息系统加以部署，增 强了战略执行力
关键业 绩指标
预算管理体系 项目
企业编码体系
发展战略 风险与内控体系
集约化 管理
实现了财务数据单点输入和业务信息追溯 统一了财务管理体系，规范了财务处理流程 基于预算管理，开发了资金管理、借款管理、网
银系统、费用报销管理，合同管理等，实现了自 电厂车间，到公司总部的全过程费用管控。
做法4：推行基于战略目标的预算管控体系（1）
1、与战略深层次整 合。
与战略、绩效互动。
通过将财务活动和业 务活动关键控制点相 互整合，建立预算与 战略快速响应；
数据规范体系
以战略为导向，以信息为实现手段，以体现价值链的核心业务为 主体，全面预算，标准制度、业绩指标、组织管理体系为保障、 风险内控体系为控制线，支撑公司管理战略。
以战略导向的管理体系实施重点
“145131”管理模式的做法
做法1：以信息化为手段，支撑集约化管理模式（1）
发展迅速 地域分布广 管理模式差异大 境内外上市公司
利用信息系统实现预算管控体系
业务计划
外部价值的沟通
战略计划
预算
预测
预算分析
纠偏
信息管理
业绩报告
运营数据 财务数据 外部数据
财务 人力 供应链 运营 客户
预算执行和控制
做法4：推行基于战略目标的预算管控体系（2） 2、广泛参与，内容全面
公司员工 电厂员工
3、进行滚动预测、调整
二月
>>>
做法4：推行基于战略目标的预算管控体系（3）
面临的管理挑战
集团化企业 成功要素
公司面临 的挑战
战略 决策
组织结构
快速、有效、科学的决策 灵活、高效、责权清晰的组织管理体系
业务管理模式
管理提效、深化内涵 高效物流、资金流、信息流
运营成本费用控制
节约挖潜，发挥规模优势 促核心竞争力提升
风险与内控
风险管理融入管理和流程中 降低经营风险，培育风险管理文化。
财务
物资
生产
一体化信息平台
业务模板体系
数据规范体系
标准制度体系 燃料
组织管 理体系
语义规范体系
FAM
做法7：依托信息系统，进行管理体系快速部署
对新建、并购单位，以信息系统为支撑，快 速导入管理体系，使其纳入公司的管理轨道
数据规范 体系
2个月可实施完成
业绩指标 体系
专业管理 体系
宣贯 实施
执行
组织机构 体系
提高战略执行力 实现管理战略 管理持续提升 管理提效 及时披露信息
现状
需求
集成化、一体化 支持多组织结构
统一工作流引擎
灵活模块化部署
弹性域结构 适应需求提升
先进的 安全机制
华电国际 信息系统特点
做法1：以信息化为手段，支撑集约化管理模式（2）
按照精细化专业化管理要求，建立数据规范体系
数据规范体系
企业编码体系
物资管理方面：
支持了物资集中采购、分散库存的管理模式
物资总公司
物资分公司
电厂
可修复件管理、事故备品、随机备品管理功能，共 储共备，优化了公司整体库存结构
实现了消耗品以寄售为主的物资超市管理模式，降 低了流动资金占用。
做法3：加强业务集成，深化管理内涵（3）
财务管理方面
通过FAM系统，实现了以财务为核心，基于底层 业务的紧密集成
4、结合预算的项目 全过程管理
前评估>后评估>绩效 集成化的全过程管理
5、建立了完善的费用控制体系
各项费用支出，通过集成信息平台进行即时控制 预算为引导，费用管控关口充分前移 提高了费用管控能力
做法5：规范管理流程，降低管理风险
做法6：依托信息平台，建立指标分析业绩评价系统
将战略转化为 指标体系，即 时展现
物料
成本
入库
人力 成本
销 售
计划
燃料管理
设备管理
需求
计划
项目管理
做法3：加强业务集成，深化管理内涵（2）
资产管理方面：优化了设备管理模式，通过FAM系统 加以规范落实。 检修 工作资源
缺陷 管理
工作包 工艺
质量 安全 要求
技术
维护、
监督
工
维修
单
两票
安全
基础信息
管理
RCM II
做法3：加强业务集成，深化管理内涵（3）
做法2：推动资源整合，发挥规模优势 （1）
1、调整组织架构，再造管控模式
2、集中管理企业资源
物资 对物资பைடு நூலகம்购 公司 集中管理
信息 管理
利用一体化系统，共享 企业人、财、物资源
华电 国际
燃料 公司
对燃料业务 集中管理
集中管理， 减少闲置
资金 管理
业务 管理 明确职能、
责任划分
做法2：推动资源整合，发挥规模优势 （2）
3、基于集团化管控模式，以信息化系统为手段， 延伸企业价值链链条
做法3：加强业务集成，深化管理内涵（1）
以FAM为核心的一体化系统强化了业务集成性
门户系统
OA
实时数据
人力资源
决策支持
统一数据接口
财务管理
收入
核算/现金/预算/财
库存/物料 成本
采
务报告
资产
人力
项目
成本
成本
电
购
库存管理
成本
人力资源
力
管 理 采购