冲突管理PPT
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冲突管理获奖课件
冲突旳硬根源
冲突根源于冲突各方利益追 求旳多样化且趋向无限大，但社 会或组织所能供给旳资源却十分 有限。
所以，冲突是无所不在旳。
冲突旳软根源——观念
背景，经历
背景，经历
对话语旳了解
对话语旳了解
情感反应
个体
工作场合
个体 情感反应
对某些人旳偏见
对某些人旳偏见
冲突旳基本类型
任 务 冲 突
与工作旳内容和目旳有关
二人面正确情况一样，所以二人旳理性思索都会得出相同旳结
论——选择背叛。背叛是两种策略之中旳支配性策略。所以，这 场博弈中唯一可能到达旳纳什均衡，就是双方参加者都背叛对方， 成果二人一样服刑8年。
个人之间冲突处理模型
高满
足
本
身
利
益
旳
低
愿 望
坚 持
•竞争型
•协作型
•妥协型
不
坚
•回避型
持
•迁就型
不合作
合作
两名囚徒因为隔绝监禁，并不懂得对方选择；而虽然他们能交谈， 还是未必能够尽信对方不会反口。就个人旳理性选择而言，检举 背叛对方所得刑期，总比沉默要来得低。试设想困境中两名理性 囚徒会怎样作出选择：
若对方沉默、背叛会让我获释，所以会选择背叛。
若对方背叛指控我，我也要指控对方才干得到较低旳刑期，
所以也是会选择背叛。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸 狭窄，总怕别人超越自己。所以，经常压制其他 工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
问：
亚通企业旳冲突有哪些？原因是什么？ 怎样处理亚通企业存在旳冲突？
1、亚通企业旳管理层与中国员工之间旳冲突 原因是价值观不同
处理措施：管理层应该根据详细旳情况合理 旳设计酬劳系统，从新激发员工旳主动性， 并在人力成本与员工绩效之间取得一种动态 平衡。
第七章 组织行为学冲突管理PPT课件
.
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
《员工冲突管理》课件
THANKS
感谢您的观看。
建立反馈机制
在某些情况下，调解或仲裁是解决冲突的有效方式。
调解与仲裁的角色
调解技巧
仲裁程序
调解与仲裁的局限性
掌握调解技巧，如倾听、理解、公正评估和提出建议。
了解仲裁程序，包括申请、听证和裁决等步骤。
明确调解与仲裁的适用范围和局限性，避免滥用。
03
CHAPTER
员工冲突管理的实际应用
经验一
经验二
详细描述
02
CHAPTER
员工冲突管理的方法与技巧
及时发现和预防冲突可以避免问题恶化，减少对组织的影响。
预防与识别的重要性
促进员工之间的有效沟通，及时了解员工的意见和需求。
建立良好的沟通机制
通过培训和教育，提高员工对冲突的认识和敏感度。
提高员工冲突意识
鼓励员工提供对潜在冲突的反馈，及时发现和解决问题。
结论与建议
01
02
04
03
随着企业组织形态的不断演变，员工冲突管理将面临更多新的挑战和问题，需要进一步深入研究。
探索员工冲突管理与企业文化、组织绩效等方面的关系，为企业提供更全面的管理视角。
未来研究可以关注员工冲突的根源、类型及影响，为企业提供更具针对性的管理策略。
结合心理学、社会学等多学科理论，深入研究员工冲突管理的内在机制和规律，推动相关理论的完善和发展。
为员工提供反馈和调解的平台，促进问题解决。
增强领导力
领导在冲突管理中的角色至关重要，需要具备解决冲突和处理关系的能力。
建立信任和尊重的文化
鼓励开放、坦诚的沟通，减少隐瞒和猜疑。
及时干预和调解
一旦发现冲突，应及时采取措施防止其升级。
持续监控和评估
感谢您的观看。
建立反馈机制
在某些情况下，调解或仲裁是解决冲突的有效方式。
调解与仲裁的角色
调解技巧
仲裁程序
调解与仲裁的局限性
掌握调解技巧，如倾听、理解、公正评估和提出建议。
了解仲裁程序，包括申请、听证和裁决等步骤。
明确调解与仲裁的适用范围和局限性，避免滥用。
03
CHAPTER
员工冲突管理的实际应用
经验一
经验二
详细描述
02
CHAPTER
员工冲突管理的方法与技巧
及时发现和预防冲突可以避免问题恶化，减少对组织的影响。
预防与识别的重要性
促进员工之间的有效沟通，及时了解员工的意见和需求。
建立良好的沟通机制
通过培训和教育，提高员工对冲突的认识和敏感度。
提高员工冲突意识
鼓励员工提供对潜在冲突的反馈，及时发现和解决问题。
结论与建议
01
02
04
03
随着企业组织形态的不断演变，员工冲突管理将面临更多新的挑战和问题，需要进一步深入研究。
探索员工冲突管理与企业文化、组织绩效等方面的关系，为企业提供更全面的管理视角。
未来研究可以关注员工冲突的根源、类型及影响，为企业提供更具针对性的管理策略。
结合心理学、社会学等多学科理论，深入研究员工冲突管理的内在机制和规律，推动相关理论的完善和发展。
为员工提供反馈和调解的平台，促进问题解决。
增强领导力
领导在冲突管理中的角色至关重要，需要具备解决冲突和处理关系的能力。
建立信任和尊重的文化
鼓励开放、坦诚的沟通，减少隐瞒和猜疑。
及时干预和调解
一旦发现冲突，应及时采取措施防止其升级。
持续监控和评估
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
团队冲突管理含动画培训教程PPT动画课件
推动团队成员之间 的有效沟通与合作
汇报人：
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
定义：团队冲突是团队成员之间因目标、利益、观念等方面存在分歧而产生的对立状态
类型：任务冲突、关系冲突、过程冲突
冲突无处不在，是团队中不可避免的现象 冲突的普遍性源于不同的价值观、目标和利益 冲突的不可避免性，可以促进团队成长和改进 正确处理冲突，有助于提高团队凝聚力和效率
技巧：在妥协过程中，需要保持冷静、理性，尊重对方，寻找共同点，并尝试提出双方都能接 受的解决方案
注意事项：妥协并不意味着放弃自己的立场和利益，而是在尊重对方的基础上寻求共同的平衡 点
倾听技巧：认真听取不同观点，寻 找共同点
妥协技巧：在双方都有道理的情况 下，寻求共同的解决办法！
添加标题
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角色定义不清：成员对自身和团队其他成员的角色定位不明确 任务分配不公：任务分配不均衡，导致部分成员承担过多或过少的工作 职责权限不明：成员之间对于各自职责和权限的界定不够清晰 沟通不畅：团队成员之间沟通不足，导致信息传递不畅，产生误解和冲突
资源分配不均：团队成员之间争夺有限资源，导致不满和冲突 目标不一致：团队成员对任务目标理解不同，期望不同，导致行动不一致 沟通不畅：团队成员之间沟通不足，信息传递不畅，导致误解和冲突 角色定位不明确：团队成员角色定位不明确，任务分配不公，导致不满和冲突
添加标题
添加标题
沟通技巧：清晰表达自己的想法， 避免使用攻击性语言
情绪管理：保持冷静，避免情绪化 决策
Part Seven
明确沟通
表达清晰：用简洁明了的语言表达 自己的观点，避免使用模糊或含糊 不清的词汇
冲突管理培训ppt完整版
情绪管理与压力缓解方法
1 2
情绪管理
在冲突中，保持冷静、理智的态度，控制自己的 情绪，避免情绪失控导致冲突升级。
压力缓解
通过运动、冥想、呼吸练习等方式缓解压力，保 持身心平衡，提高应对冲突的能力。
3
寻求支持
在面对难以解决的冲突时，寻求专业人士或朋友 的帮助和支持，获取更多的建议和资源，共同解 决问题。
倾听与表达技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和感受，理解对方的立场和需要，不打断对 方发言，给予足够的时间和空间进行表达。
表达技巧
在表达自己的观点和需要时，注意措辞和语气，避免攻击性或负面 情绪的表达，以积极、建设性的方式进行沟通。
反馈与确认
在沟通过程中，及时给予反馈和确认，确保双方理解一致，避免误 解和冲突升级。
学会处理冲突有助于个人 在职场中更好地应对挑战 和压力。
维护社会稳定
在社会层面，冲突管理有 助于缓解社会矛盾，维护 社会稳定和和谐。
CHAPTER 02
识别与分析冲突
识别潜在冲突
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
积极倾听各方意见，理解 不同立场和观点，及时发 现潜在分歧。
THANKS
[ 感谢观看 ]
解决方案
团队建设活动，提升团队凝聚力，促进成员相互理解
案例三
客户与公司的冲突
经典案例分析
描述
客户对公司服务不满意 ，提出投诉
分析
服务质量不达标，客户 需求未得到满足
解决方案
积极与客户沟通，了解 需求，提升服务质量
模拟实战演练：应对不同类型冲突
01
演练一
应对情绪化冲突
情绪管理与冲突处理技巧PPT课件
该法在处理因缺乏自信而产生抑郁、 悲伤等消极情绪时比较有效。
12
3、适当宣泄法
【大哭】 【大吃】 【运动】 【找人倾诉】
不管是大哭、运动、找人倾诉，还是将苦 闷与愤怒等消极情绪以其他适当的形式表达出 来，都有助于释放心中的不快，避免因情绪的 过分压抑而带来困扰，这样可以使紧张的情绪 得到缓和，促进我们的身心健康。
20
【关爱家人，减少家庭内部冲突】
家庭幸福
家庭是避风的港湾，是
情绪释放的空间，是压 力释放的场所，这没有 错。但如果做过头了， 经常互相释放和吸取的 是负面情绪，就会影响 家庭的和谐氛围。严重 的会导致感情破裂，甚 至引发悲剧。
21
假如生活欺骗了你， 不要忧郁，也不要愤慨！ 顺心时暂且克制自己， 相信吧，快乐之日就会到来。
9
如何做好情绪管理？
1、心理换位法 2、自我激励法 3、适当宣泄法
三 种 方 法
10
1、心理换位法
改变对引起不良情绪
事物的看法，以减少 不良情绪的产生，要 学会换个角度看问题， 换位思考。
该法在处理面对失败
和挫折产生的不良情 绪中比较有效果。
11
2、自我激励法
勾 践 灭 吴
卧 薪 尝 胆
我们要学会用意志控制自己的情绪， 在情绪低沉的时候不断自我激励，鼓舞自 己，不使自己失态，延误大事。
如果你是下属：
1、学会换位思考，多去理解上级的苦衷，避免正面顶撞 上级；
2、有话好好说，沟通很重要！
18
处理日常冲突的方法
【生活中的冲突事件】
有两个女孩子一起来到XXX工作，她们以前是好朋友，
又是老乡，一次其中一个女孩子的金项链在出租屋里找 不到了，他怀疑是同住的女孩偷走的，于是处处刁难， 两人之间产生了矛盾，在出租屋时常可以闻到“火药”味， 有一次她们两人为了一件鸡毛蒜皮的小事而争吵起来， 并大打出手，最后两败俱伤，纷纷离职。
12
3、适当宣泄法
【大哭】 【大吃】 【运动】 【找人倾诉】
不管是大哭、运动、找人倾诉，还是将苦 闷与愤怒等消极情绪以其他适当的形式表达出 来，都有助于释放心中的不快，避免因情绪的 过分压抑而带来困扰，这样可以使紧张的情绪 得到缓和，促进我们的身心健康。
20
【关爱家人，减少家庭内部冲突】
家庭幸福
家庭是避风的港湾，是
情绪释放的空间，是压 力释放的场所，这没有 错。但如果做过头了， 经常互相释放和吸取的 是负面情绪，就会影响 家庭的和谐氛围。严重 的会导致感情破裂，甚 至引发悲剧。
21
假如生活欺骗了你， 不要忧郁，也不要愤慨！ 顺心时暂且克制自己， 相信吧，快乐之日就会到来。
9
如何做好情绪管理？
1、心理换位法 2、自我激励法 3、适当宣泄法
三 种 方 法
10
1、心理换位法
改变对引起不良情绪
事物的看法，以减少 不良情绪的产生，要 学会换个角度看问题， 换位思考。
该法在处理面对失败
和挫折产生的不良情 绪中比较有效果。
11
2、自我激励法
勾 践 灭 吴
卧 薪 尝 胆
我们要学会用意志控制自己的情绪， 在情绪低沉的时候不断自我激励，鼓舞自 己，不使自己失态，延误大事。
如果你是下属：
1、学会换位思考，多去理解上级的苦衷，避免正面顶撞 上级；
2、有话好好说，沟通很重要！
18
处理日常冲突的方法
【生活中的冲突事件】
有两个女孩子一起来到XXX工作，她们以前是好朋友，
又是老乡，一次其中一个女孩子的金项链在出租屋里找 不到了，他怀疑是同住的女孩偷走的，于是处处刁难， 两人之间产生了矛盾，在出租屋时常可以闻到“火药”味， 有一次她们两人为了一件鸡毛蒜皮的小事而争吵起来， 并大打出手，最后两败俱伤，纷纷离职。
团队冲突管理培训课件ppt精品模板分享(带动画)
建立有效的沟通机制：通 过有效的沟通，增进团队 成员之间的理解和信任， 减少误解和分歧。
寻求专业帮助：在解决 团队冲突时，可以寻求 专业人士的帮助和建议 ，以便更好地解决问题 并促进团队的发展。
团队冲突管理的技巧
章节副标题
倾听技巧
保持开放心态： 尊重不同观点， 不预设判断
专注倾听：全神 贯注地听取对方 发言，不打断
建立信任：通过诚实、公正和透明的行为建立信任，使团队成员愿意跟随你的领导。
明确目标：清晰地定义团队的目标，并确保每个成员都理解并致力于实现这些目标。 有效沟通：倾听和理解团队成员的观点和需求，促进开放和诚实的沟通，以建立共识和解决方 案。 激发动力：通过激励和认可团队成员的贡献，激发他们的积极性和动力，以实现团队目标。
冲突表现：表现形式、影 响范围
解决过程：采取的措施、 实施效果
总结反思：成功经验、不 足之处、改进方向
失败案例分析
案例背景：介绍案例的具体情况，包括团队构成、冲突起因等 冲突表现：描述案例中的冲突表现，包括沟通障碍、目标不一致等问题 处理方式：分析案例中团队冲突的处理方式，包括沟通策略、解决方案等 失败原因：总结案例失败的原因，包括缺乏有效沟通、缺乏信任、目标不一致等 教训总结：从案例中总结教训，提出改进建议，以避免类似冲突再次发生
理解对方意图： 尝试站在对方角 度思考，理解其 感受和需求
反馈确认：通过 提问等方式确认 自己理解的是否 准确
表达技巧
倾听技巧：认真 听取不同观点， 寻找共同点
沟通技巧：清晰 表达自己的想法， 避免使用攻击性 语言
情绪管理技巧： 保持冷静，避免 情绪失控
解决冲突技巧： 采用平等和公正 的方式来解决， 多提建设性建议
角色不明确
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
冲突和冲突管理
• 我们把冲突为一种过程，当一方感觉到另 一方对自己所关心的事情产生不利影响或 将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
• 冲突管理，即在一定的组织中对各种冲突 的管理。
产生冲突的原因
从差异化角度看，引起冲突的原因有：
沟通 差异
文化、背景、角度、媒介等；
结构 差异
组织规模、权力分配、部门利益等；
坚持 不坚持
竞争
合作
折衷
回避
迁就
回避：对冲突采取逃避或 压抑的态度；
迁就：冲突一方愿将对方 的利益置于自己利益之上 的态度；
折衷：冲突双方都愿意放 弃某些事物的状态；
竞争：追求满足于一己私 利采取零和游戏；
合作：冲突双方都期望能 完全满足对方需求。
不合作
合作
冲突解决的原则
双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？
冲突观念的发展
相互作用观点：1970s以后 鼓励有益的冲突，认为融 洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要变 现为静止、冷漠和迟钝。一定水平的有益的冲突会使组织 保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。（鲶鱼效 应） 人际关系观点：1940s-1970s 冲突是自然产生的，是不可避 免的，我们应接受冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合 理性。 传统观点：1930s-1940s 冲突是有害的，应竭力避免冲突。
➢美国管理协会（AMA）的调查表明，管理 者平均花费20%的时间来处理冲突。
冲突与绩效的关系
组织冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
处理冲突的办法
托马斯的冲突处理方式模型
☺利用好冲突管理表 ☺找出更多答案 ☺沟通 ☺谈判 ☺调解 ☺权威解决法 ☺目标升级法
冲突管理表
有什么问题和冲 突
需要（利益、期 望等）
恐惧与意愿 （焦虑、关心）
如何处理
己方
对方
共同点
权威解决法 当冲突双方通过协商不能解决，可以由上级主管部门作出
裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执 行上级的决定或命令。
（4）如果是性格或其他无法调和的因素，根据工作需要， 选择最佳人选继续留在该岗位，并配备合适副手，而将另 一位安排到更合适的岗位上。谢谢大
家
个体 差异
性格、爱好、年龄、价值观等。
冲突的种类
内心冲突 • 心理冲突是指两种或者两种以上的不同方向的动机、欲望、
态度、情绪、目标和反应同时出现，在人们内心斗争，既 无法抛弃任何一方也无法把二者妥协统一起来的紧张状态 人际冲突 • 是指两个或更多社会成员间，由于反应或希望的互不相容 性，而产生的紧张状态 组织内冲突 • 组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、 组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一 致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。
（1） 通过当事人或他人了解情况，确定矛盾的原因。
（2） 如果是因公产生的矛盾，要检查职责职权的划分是否 合理，规章制度是否健全，工作思路是否一致，鼓励二人 为了共同的工作目标达成一致的工作见解，客观上形成开 明、有序而又鼓励创造的环境。
（3）如果是因私产生的矛盾，要明确利益关系，尽可能满 足各方合理的利益和前途等要求，化解二人可引起矛盾的 障碍。
应在情况紧迫时使用。 目标升级法 提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的
协作努力是不可能达到的。
通过双方的共同努力来逐步缓解对立情绪。
案例分析 如何协调两位经理的关系?
假如你是公司副总，你分管的市场部新任 经理很有开拓创新能力，上任三个月就使 销售额直线上升。但他与长期在市场部工 作的副经理之间产生了矛盾，而且有激化 趋势。这个副经理业务也相当娴熟，你该 怎么做？
同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意
组织冲突的处理要点：
• 建立规范以防不必要的冲突发生； • 确立公平处理的原则； • 工作职权划分清楚； • 成立处理冲突的调解委员会； • 加强主管人员的冲突处理技巧； • 提供员工人际关系技巧训练； • 委由顾问处理与仲裁。
冲突解决的方法
• 我们把冲突为一种过程，当一方感觉到另 一方对自己所关心的事情产生不利影响或 将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
• 冲突管理，即在一定的组织中对各种冲突 的管理。
产生冲突的原因
从差异化角度看，引起冲突的原因有：
沟通 差异
文化、背景、角度、媒介等；
结构 差异
组织规模、权力分配、部门利益等；
坚持 不坚持
竞争
合作
折衷
回避
迁就
回避：对冲突采取逃避或 压抑的态度；
迁就：冲突一方愿将对方 的利益置于自己利益之上 的态度；
折衷：冲突双方都愿意放 弃某些事物的状态；
竞争：追求满足于一己私 利采取零和游戏；
合作：冲突双方都期望能 完全满足对方需求。
不合作
合作
冲突解决的原则
双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？
冲突观念的发展
相互作用观点：1970s以后 鼓励有益的冲突，认为融 洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要变 现为静止、冷漠和迟钝。一定水平的有益的冲突会使组织 保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。（鲶鱼效 应） 人际关系观点：1940s-1970s 冲突是自然产生的，是不可避 免的，我们应接受冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合 理性。 传统观点：1930s-1940s 冲突是有害的，应竭力避免冲突。
➢美国管理协会（AMA）的调查表明，管理 者平均花费20%的时间来处理冲突。
冲突与绩效的关系
组织冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
处理冲突的办法
托马斯的冲突处理方式模型
☺利用好冲突管理表 ☺找出更多答案 ☺沟通 ☺谈判 ☺调解 ☺权威解决法 ☺目标升级法
冲突管理表
有什么问题和冲 突
需要（利益、期 望等）
恐惧与意愿 （焦虑、关心）
如何处理
己方
对方
共同点
权威解决法 当冲突双方通过协商不能解决，可以由上级主管部门作出
裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执 行上级的决定或命令。
（4）如果是性格或其他无法调和的因素，根据工作需要， 选择最佳人选继续留在该岗位，并配备合适副手，而将另 一位安排到更合适的岗位上。谢谢大
家
个体 差异
性格、爱好、年龄、价值观等。
冲突的种类
内心冲突 • 心理冲突是指两种或者两种以上的不同方向的动机、欲望、
态度、情绪、目标和反应同时出现，在人们内心斗争，既 无法抛弃任何一方也无法把二者妥协统一起来的紧张状态 人际冲突 • 是指两个或更多社会成员间，由于反应或希望的互不相容 性，而产生的紧张状态 组织内冲突 • 组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、 组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一 致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。
（1） 通过当事人或他人了解情况，确定矛盾的原因。
（2） 如果是因公产生的矛盾，要检查职责职权的划分是否 合理，规章制度是否健全，工作思路是否一致，鼓励二人 为了共同的工作目标达成一致的工作见解，客观上形成开 明、有序而又鼓励创造的环境。
（3）如果是因私产生的矛盾，要明确利益关系，尽可能满 足各方合理的利益和前途等要求，化解二人可引起矛盾的 障碍。
应在情况紧迫时使用。 目标升级法 提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的
协作努力是不可能达到的。
通过双方的共同努力来逐步缓解对立情绪。
案例分析 如何协调两位经理的关系?
假如你是公司副总，你分管的市场部新任 经理很有开拓创新能力，上任三个月就使 销售额直线上升。但他与长期在市场部工 作的副经理之间产生了矛盾，而且有激化 趋势。这个副经理业务也相当娴熟，你该 怎么做？
同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意
组织冲突的处理要点：
• 建立规范以防不必要的冲突发生； • 确立公平处理的原则； • 工作职权划分清楚； • 成立处理冲突的调解委员会； • 加强主管人员的冲突处理技巧； • 提供员工人际关系技巧训练； • 委由顾问处理与仲裁。
冲突解决的方法