蒙牛冰淇淋营销渠道分析

蒙牛冰淇淋营销渠道分析—、企业简介1999年8月，自然人出资，采取发起设立方式，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，目前，公司属于中外合资股份制企业总部设在中国乳都核心区——内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。

到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。

从创业初“零”的开始，至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104%，是全国首家收入过200亿元的乳品企业。

主要产品的市场占有率超过35%; UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。

据2006年9月国家统计局发布的“中国大企业集团首届竞争力500强”，蒙牛乳业集团位居第11位，名列全国同行业之首；在2006年首届“亚洲品牌500 强排行榜”中，蒙牛乳业集团位居亚洲乳制品企业第3位（前两名为日本企业）。

另据权威机构公布数据显示，蒙牛乳业集团跻身2009年全国大企业集团500强第241位，2009年全球乳业20强第19位，居全国同行业之首。

蒙牛股票被国际著名金融服务公司摩根士丹利评选为至2012年全球50只最优质股票之一。

2010年6月蒙牛跻身世界乳业第16强。

目前，蒙牛乳业集团正按照确保在2011 年跻身“世界乳业15强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为内蒙经济的腾飞做着自己不懈的努力。

二、蒙牛冰淇淋渠道现状蒙牛集团是我国乳制品产业最耀眼的一颗新星，他的成长速度堪称奇迹，蒙牛乳业集团正按照确保在2011年跻身“世界乳业15强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为内蒙经济的腾飞做着自己不懈的努力，蒙牛也进军冰淇淋市场，并且冰淇淋也是蒙牛的利润增长点在冰淇淋市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用越发重要，市场竞争在另一个层面上反应出来的就是销售渠道的比拼。

针对锁定的消费群不同，冰淇淋厂家在不同的市场上展开了新一轮激战。

销售渠道作为核心资源，已经成为冰淇淋企业竞争的一个“主战场” 。

蒙牛在渠道方面是很具有特色的。

首先确定渠道伙伴。

蒙牛的渠道关系主要松散型合同式，即通过合同契约约定来进行合作；另一种是紧密型所有权式，即通过给客户派股，组成紧密性合作伙伴。

蒙牛选择渠道模式的主要考虑点是规模成长对通路建设和辐射力要求，因此，蒙牛充分考虑渠道成本、产品特性、人员状况、市场投入、预期目标、竞品势态、储运成本、中间商实态、终端门槛等因素，一方面，因市制宜地运用 A 、B、C 分类法则将全国划分为若干个渠道形态，制定了网络式、垂直式、直销式、平台式、辅助式等多种形态渠道的模式渠道策略。

蒙牛的渠道策略是“弱化一级，维护二级，决胜三级”。

基于企业处于发展期，蒙牛曾将“弱化”变为“稳定”，后来在实际行动中仍是按“弱化一级”的策略来运作。

蒙牛渠道策略还体现在遵循市场营销的三条原理，即顾客价值原理、竞争优势原理、集中优势原理，适应性地由传统营销的4P 向4C 的转变与运用，即产品（Product）向顾客（consume）转变；价格（price）向价值（cost）转变；渠道（place）向便禾U（ convenience 转变；促销（promotion）向沟通（communication）转变。

渠道扩建。

蒙牛渠道扩建方略是一方面建有自有专业渠道，另一方面依靠经销商进行网络开发。

创业初期，主要是依靠经销商进行渠道扩建，在固守本土、精耕细作的同时，广泛拓展其他渠道。

进入高速发展期，蒙牛进行了多种渠道扩建与网络维护，如液态奶进入社区、中小型便禾超市、大型超市、奶站、乡镇等五大渠道，实施产品渗透，顾客渗透，并派驻专业人员协助进行网络维护，蒙牛在渠道扩建方面，非常重视深度分销与市场覆盖率，蒙牛通过多种方式协助支持经销商进行深度分销，以全面提高市场覆盖率为中心，通过强大的央视广告拉力，形成市场合力，以起到推拉结合地空对应的最佳效果。

渠道争夺。

蒙牛在渠道争夺方面主要是实施差异化策略，包括产品差异化，传播差异化，渠道选择差异化，注重渠道的控制力，灵活、组合运用销售的十六个变数（产品——质量、品种、包装、品牌；价格——折扣、基价、付款时间、信贷条件；分销——渠道、网络、储存、运输；促销——广告宣传、人员推销、公共关系、营业推广）进行一系列整合，如APS 战术营销（集中优势进行区域运作，成功后再克隆进行复制，如深圳牛奶社区推广经验的复制）、延伸营销（口碑传递宣传）、概念营销（请带我们草原来）、事件营销（砸广告牌风波）、人物营销（总裁牛根生形象宣传）等多种营销策略。

渠道推广。

蒙牛的渠道推广方式也比较独特，蒙牛打开市场的法宝是用最原始的“请消费者品尝”的模式，在商超、社区，通过免费品尝、优质独特的口感，赢得消费者口碑宣传与产品任知，这为“推力”；同时配以央视广告密集投放，形成强大“拉力”，进行推拉配合。

蒙牛牛奶在最初上市之初，在深圳推广的成功是采用了“社区品尝买赠”的方式；蒙牛牛奶在上海推广成功是通过与“易购-365”进行电子商务合作，开展网络购物；蒙牛冰淇淋在上市之初，通过给广大中小学生免费品尝而迅速打开了市场，在华北各区域，蒙牛冰淇淋通过挤占二批库位、资金的“挤压法”和营造渠道饥饿、大力造势的“饥饿法”，适时进行渠道推广。

渠道激励。

蒙牛在对待经销商的激励方面，主要是传递百年大业共同发展的思路，引导经销商看好企业发展的前景，同时对经销商进行培训激励，以提高经销商适应新市场能力，蒙牛通过增股派发，与经销商紧密捆绑、荣辱与共，指导经销商掌握赚钱方法，而不是赚钱的短期行为。

蒙牛对渠道评估及考核方面分类较细，对经销商配送、网络、市场覆盖率能力考评最重要，笔者曾在蒙牛公司的考评方案，曾被蒙牛公司作为客户管理手册中的重要内容推广实施。

蒙牛掌控渠道的策略，主要是给予经销商广阔利益空间，并严格要求经销商投入一定的人力和物力，全面建设网络渠道。

渠道的畅通不仅降低成本，而且有利于争夺客户。

蒙牛除了推出新品，重点的对策则是营销整合。

即以市场为导向，重新定义客户概念，对渠道进行优化，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。

不再像过去那样，只将一级批发商作为消费者，而是将一级经销商、二级批发商和最终消费者全都纳入客户范畴，将经销商变成了配送商。

这样做，既可发挥经销商的配送能力和网络影响力，又能遏制经销存在的局限性。

整合完成后，形成一个由蒙牛自主经销的完全可控的销售网络。

对蒙牛本身而言，其目的其实是很清楚的，就是要把传统意义上的经销商变成配送商，以降低中间销售成本。

蒙牛还投入重金向超市和商场送货，大量增加冰柜投放量。

包括蒙牛在内的冰淇淋企业今年的一个销售新动向是将销售目标瞄准了小量批发者和家庭消费者。

这样，不仅缩短了企业和消费者的距离，而且形成了规范有序的规模经营、加强了对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能，在很大程度上掌握了市场的主动权。

过去，85%的蒙牛冰淇淋是通过总经销商来完成的，现在85%的冰淇淋产品是通过自己的网络完成的。

如今的新产品，蒙牛在三天内便可送达90% 以上的市场！而事实是，这种整合，是一种双赢整合！对于经销商而言，将经销商转化为配送商也无疑是一件高兴的事。

这样一来，蒙牛就将承担一切经营风险，保证合作伙伴的既得利益。

作为配送商，每配送一件产品就可取得一份配送费，虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质上是一种无风险回报。

正以为如此，各地大街小巷雨后春笋般地出现了蒙牛的冰淇淋配送站。

大树底下好乘凉，蒙牛提供的品牌服务物超所值。

同时蒙牛也派驻了业务人员对于过去松散管理的地市级市场，推进“直营配送体系”，对市场进行精耕细作。

在2002 年以前，蒙牛冰淇淋公司的营销人员不足60 人。

仅在一、二级市场，配备若干名业务人员，其他市场的销售更多的依赖于经销商的能力和产品的自然销售。

而确定在全国推行“直营配送体系” 的渠道模式后，每个市场都需要至少一名业务员来指导和监督经销商展开工作。

从2002年10 月份开始，蒙牛就从全国范围搜索人才，经过严格筛选后进行培训。

同时，委托各地经销商在当地招聘配送部业务员和冰柜管理员。

仅2003 年一年，蒙牛的销售队伍就扩展到超过500 人。

三、营销渠道存在的问题1、窜货在市场调查中发现蒙牛冰淇淋在部分市场中窜货问题比较严重，一些小商小贩通过抬高低价位雪糕降低高价位的蒙牛雪糕来进行销售赚娶利润，这样长久下去造成冰淇淋价格混乱，经销商对产品失去信心,消费者对品牌失去信任。

2、配送专柜再多，产品再好，不能够及时送入市场都是徒劳的。

由于配送人员不足，一些销量小，道路难走，道路远，相对偏远的地方不给送货，或者送货不及时对客户态度不好等。

有的地方业务员去开发了这部分市场，但是之后就没有在去做这片市场，给蒙牛带来了非常大的负面影响3、专柜蒙牛冰淇淋在沈阳市场主要竞争对手是德氏，中街，伊利。

专柜投放上面蒙牛的限制大于德氏、伊利和中街，德氏投放押金是500 元，蒙牛的抵押金为1500 元，中街不但不收取押金每个月还给零售终端补贴30 电费，伊利每个月也会给零售终端补贴30 元电费，而且蒙牛由于多方面原因，导致和终端信息不对称，在专柜返款和返利上存在很多争议，以至于经销商对蒙牛的印象不好。

2010 年夏季冰淇淋市场争夺上十分激烈，在专柜问题上德氏的专柜多于蒙牛专柜，这就造成蒙牛的终端铺货量小于德氏，中街。

另外少数零售终端将其他品牌的产品放在蒙牛专柜中。

有些甚至蒙牛专柜中并没有蒙牛产品造成很坏的影响。

这些经销商大多处于比较偏远的地方，蒙牛的配送力量不能触及的地方。

四、问题解决策略窜货的对策：在确保销售网络中各个层次各个环节的经销商都能获得相应利润的前提下，根据经销商的出货对象，规定严格的价格，控制好每一层级的利润空间，以防止经销商跨越其中的某些环节进行窜货活动。

蒙牛应该完善专营政策，对跨区域销售作出明确规定，制定相应的政策来约束相应的行为，并使其在法律上生效，产生法律效力。

另外，还应认真考虑规划相关联的价格政策、返利政策等。

此外制定一些惩罚措施。

配送对策：加大配送人员的数量，明确配送人员所负责的区域和零售终端的数量，蒙牛公司要定期派送业务人员对零售终端进行走访调查以及信息反馈与传递，从而加强蒙牛公司对冰淇淋销售渠道的管理。