经典六西格玛管理PPT课件
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六西格玛管理课件PPT(75页)
随机抽样
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）
六西格玛管理体系课件
高效率。
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理
《西格玛SixSigma》PPT课件
产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其 工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时
6西格玛质量管理体系(PPT 40页)
•几乎没有质量意识 穿于企业的整个
及专门知识
生产过程
• 产品开发和设计
方面较弱；
• 重点在开发阶段进行 •面向直接客户，
质量策划；
产品质量卓越；
• “并行工程”引入 •企业文化重组
• 供应商一体化管理
Six Sigma绿带、黑带的培养 建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
支持保障层面
人员培养和发展
• 通过6SIGMA理念、方法论、基础工具的培训， 建立共同语言和文化；
• 通过绿带、黑带培养注入持续改善的DNA；
6SIGMA管理在中国面对的挑战
避免Sia只适用用于制造业 误区二： 自下而上推行Six Sigma 误区三： 把引入Six Sigma黑带计划作为一场运动 误区四： 片面强调工具的运用 误区五： Six Sigma黑带计划就是统计工具的培训 误区六： Six Sigma黑带计划是高科技、是灵丹妙方
成果固化
持续改善的机会来源
1） 产品
流程执行层面
持续改善机制
——产品的功能、性能等特性的符合性和满意性等。
2） 过程
——过程的效率和有效性。
3） 体系
——体系的符合性、适用性和有效性等。
4） 公司发展、市场竞争的需求
——根据公司发展和市场竞争所提出的产品、过程和体系等 方面的新的要求。 （参考ISO9000族 2000版标准解释）
• 头脑风暴、因果图 • 柏拉图等 • 客户调查、抽样统计 • QFD、矩阵表、雷达图等 • KPI • 流程图 • 项目管理
理念 测量标准 方法论
战略 企业文化
什么是6-Sigma
持续改善（不断改进与创新） 追求卓越（ 6 完美的结果）
六西格玛管理基础知识讲座(ppt 69页)
六西格玛管理基本知识
炼钢厂 二○○八年三月
第一讲 六西格玛管理基础知识
第一章 六西格玛是什么？
第二章 为什么要实施六西格玛管理？
第三章 六西格玛管理方法
第一章 六西格玛管理是什么
第一节 六西格玛管理的由来 第二节 六西格玛管理的推广 第三节 6σ、六西格玛是什么？ 第四节 什么是六西格玛管理？
计算例1的轧钢工序西格玛水平
标准 下限 11.95 mm
标准 上限 12.05 mm
钢材检验项目值
=1.543
三西格玛水平！
Z=Z0+1.5 =3.043
合格率93.33%
质量水平Z0 1 2 3 4 5 6
无偏移西格玛水平z0
百分比(％)
不良品率（ppm）
68.27
317300
95.45
45500
间 航空1990
错” • 经常飞行里程
汽车1980 • 可选套裝配件
旅馆1970 • 免费饼干
过去的“不错“变成”必须 有”
• 直飞
• 收音机
•桌子
1960 手机、电视、电脑、房子等
你能想出其他顾例客子要吗求 ?
VOC客户
更高的要求
缺陷
Process 能力
Process 企业
流程的能力
企业标准 下限
X＝ 平均值：
（1.31+1.35+···+1.47）％ 30
X ＝ 1.398％
（ X X ） 2 （ X 1 X ） 2 (X 2 X )2 （ X 3 X ） ..X .n .X ).2(
n 1
n 1
标准差：σ＝0.073％
举例说明
炼钢厂 二○○八年三月
第一讲 六西格玛管理基础知识
第一章 六西格玛是什么？
第二章 为什么要实施六西格玛管理？
第三章 六西格玛管理方法
第一章 六西格玛管理是什么
第一节 六西格玛管理的由来 第二节 六西格玛管理的推广 第三节 6σ、六西格玛是什么？ 第四节 什么是六西格玛管理？
计算例1的轧钢工序西格玛水平
标准 下限 11.95 mm
标准 上限 12.05 mm
钢材检验项目值
=1.543
三西格玛水平！
Z=Z0+1.5 =3.043
合格率93.33%
质量水平Z0 1 2 3 4 5 6
无偏移西格玛水平z0
百分比(％)
不良品率（ppm）
68.27
317300
95.45
45500
间 航空1990
错” • 经常飞行里程
汽车1980 • 可选套裝配件
旅馆1970 • 免费饼干
过去的“不错“变成”必须 有”
• 直飞
• 收音机
•桌子
1960 手机、电视、电脑、房子等
你能想出其他顾例客子要吗求 ?
VOC客户
更高的要求
缺陷
Process 能力
Process 企业
流程的能力
企业标准 下限
X＝ 平均值：
（1.31+1.35+···+1.47）％ 30
X ＝ 1.398％
（ X X ） 2 （ X 1 X ） 2 (X 2 X )2 （ X 3 X ） ..X .n .X ).2(
n 1
n 1
标准差：σ＝0.073％
举例说明
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
六西格玛管理概述ppt71页课件
上图显示美国国内公司1999年前的平均水平为4σ质量水平，美国国内航班空难率（1999年前）水平为0.43PPM，这高于6σ的质量水平。而美国一般的产品质量与服务质量的平均水平还在4σ质量水平上。如美国的航空行李处理、采购材料批的退回率、医师处方的出错率、电汇转账的差错率、餐厅账单的差错率、订购单的差错率等均在4σ质量水平上下，即在千分之6.2左右。
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
20世纪90年代中后期，GE总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一管理模式真正名声大振。（受其好友—联合信号公司总裁博西迪的影响。）在GE，六西格玛管理被作为公司战略的一部分来实施，被十分看重。并且，GE对这种管理方法的进一步发展与完善也作出了很大贡献。
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采用“西格玛水平”的尺度来衡量过程绩效。 西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。 西格玛水平水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平， 6σ代表的质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
三、首次产出率FTY 、滚动产出率RTYFTY（first time yield，首次产出率）是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY（rolled throughput yield，滚动产出率）是构成过程的每个子过程的 FTY 的乘积。表示由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
20世纪90年代中后期，GE总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一管理模式真正名声大振。（受其好友—联合信号公司总裁博西迪的影响。）在GE，六西格玛管理被作为公司战略的一部分来实施，被十分看重。并且，GE对这种管理方法的进一步发展与完善也作出了很大贡献。
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采用“西格玛水平”的尺度来衡量过程绩效。 西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。 西格玛水平水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平， 6σ代表的质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
三、首次产出率FTY 、滚动产出率RTYFTY（first time yield，首次产出率）是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY（rolled throughput yield，滚动产出率）是构成过程的每个子过程的 FTY 的乘积。表示由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。
《六西格玛案例》课件
案例二：提高某生产线的生产效率
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过六西格玛管理，优化了生产线布局和流程，提高了生 产效率，降低了生产成本。
该案例中，团队运用六西格玛管理方法，对生产线布局和 流程进行了优化。首先对生产线上的各个环节进行了分析 和评估，找出了瓶颈环节和潜在的改进空间。然后通过调 整设备布局、改进工艺流程、提高设备维护水平等措施， 提高了生产效率，降低了生产成本。改进后的生产线实现 了稳定高效的生产，为企业创造了更大的价值。
提升。
六西格玛的未来展望
持续改进与创新
随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的不断变化，六西格玛需要不断发展和创新，以适 应新的挑战和机遇。未来，六西格玛将继续在质量管理、流程优化、创新驱动等方面发挥 重要作用。
数字化与智能化
随着数字化和智能化技术的不断发展，六西格玛将与这些技术相结合，实现更高效的数据 收集、分析和可视化。数字化和智能化将为六西格玛提供更多的机会和可能性，推动企业 持续改进和创新。
理和控制项目进度和质量。
PART 04
六西格玛的效益与挑战
六西格玛的效益
提高产品质量
通过减少缺陷和变异，六西格 玛能够显著提高产品质量，降
低客户投诉和退货率。
降低成本
六西格玛关注流程改进和资源 优化，有助于降低生产成本、 减少浪费和节约能源。
增强客户满意度
六西格玛强调客户需求和反馈 ，通过改进产品和服务满足客 户需求，提高客户忠诚度和满 意度。
2023-2026
ONE
KEEP VIEW
《六西格玛案例》ppt 课件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 六西格玛简介 • 六西格玛案例分析 • 六西格玛工具介绍 • 六西格玛的效益与挑战 • 总结与展望
六西格玛管理(经典版)(ppt 39页)
全距
n资料群中最大的数减去最小的数所得的差 n某顾问公司的员工薪资如下:( 单位：千元) n30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 n此顾问公司员工薪资之全距为何 ？ n答案：95000-30000=65000
变异数 (Variance)
n测量差异、离散情况重要量数 n测量数据群中每一个数值与平均数间的差 n例如：一组样本数据为 48,47,42,50,61,52
Yes
开始 实施项目
将项目和顾客和/或公司营运紧密的结合
十五、成功事例
GE公司
6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆 /1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000亿美圆
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
等級 A B C D
上界
6σ A 級 6σ B 級 6σ C 級 6σ D 級
中心 下界
九、6σ目标
一个以顾客为中心 数据为导向的 领导策略
十、 6σ的焦点
• 要想得到所期望的结果，我们应该将焦点放在Y或X上 ?
因变量
Y
f(x) 自变量
西格玛管理经典版ppt课件
29
十、 6Σ的焦点
• 要想得到所期望的结果，我们应该将焦点放在Y或X上 ?
因变量
Y
f(x) 自变量
▪Y ▪相依 ▪产出 ▪结果 ▪征兆 ▪监视
▪X1….Xn ▪独立 ▪输入过程 ▪原因 ▪问题 ▪控制
30
十二、 6Σ与以往不同之处
传统的品质计划 ‧内部导向 ‧专注在结果 ‧改善缺点 ‧着眼在工厂 ‧改善品质 ‧向后看 ‧全神灌注在产品上 ‧重视理论及员工
-是正态分布的中心 σ ：正态分布的标准差
-特性值的一致程度
27
CP值等级
Cp值 2.00≦Cp 1.33≦Cp＜2.00 1.00≦Cp＜1.33 Cp﹤1.00
等級 A B C D
上界
6σ A 級 6σ B 級 6σ C 級 6σ D 級
中心 下界
28
九、6Σ目标
一个以顾客为中心 数据为导向的 领导策略
在6西格玛中被定位为成功的关键。
精通流程不仅是必要的，而的确是在给 客户提供价值时建立竞争优势的有效方法。
返回
10
N 有预见的积极管理
。设定挑战性的目标与经常回顾目标； 。确定清晰的工作优先次序； 。集中在预防问题而不是“救火”； 。质疑为什么要这样做，而不是不加 分析地维持现状。
返回
11
N 协力合作无界限
返回
8
N 由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
返回
9
N 以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程
十、 6Σ的焦点
• 要想得到所期望的结果，我们应该将焦点放在Y或X上 ?
因变量
Y
f(x) 自变量
▪Y ▪相依 ▪产出 ▪结果 ▪征兆 ▪监视
▪X1….Xn ▪独立 ▪输入过程 ▪原因 ▪问题 ▪控制
30
十二、 6Σ与以往不同之处
传统的品质计划 ‧内部导向 ‧专注在结果 ‧改善缺点 ‧着眼在工厂 ‧改善品质 ‧向后看 ‧全神灌注在产品上 ‧重视理论及员工
-是正态分布的中心 σ ：正态分布的标准差
-特性值的一致程度
27
CP值等级
Cp值 2.00≦Cp 1.33≦Cp＜2.00 1.00≦Cp＜1.33 Cp﹤1.00
等級 A B C D
上界
6σ A 級 6σ B 級 6σ C 級 6σ D 級
中心 下界
28
九、6Σ目标
一个以顾客为中心 数据为导向的 领导策略
在6西格玛中被定位为成功的关键。
精通流程不仅是必要的，而的确是在给 客户提供价值时建立竞争优势的有效方法。
返回
10
N 有预见的积极管理
。设定挑战性的目标与经常回顾目标； 。确定清晰的工作优先次序； 。集中在预防问题而不是“救火”； 。质疑为什么要这样做，而不是不加 分析地维持现状。
返回
11
N 协力合作无界限
返回
8
N 由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
返回
9
N 以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程
六西格玛的定义与管理法PPT(15张)
每台发动机要经过150个制造工序
质次成本
99÷（750×150）×106 = 880PPM
利益损失
能不能永远做正确？
持续进步及竞争的需要
COPQ(Cost of Poor Quality:低品质费用)
会计能够计算的损失 (销售的 5~8%) 返工,维修 恶性废弃 不良废弃及 Scrap Claim
1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。 2、身材不好就去锻炼，没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人，唯一可以抱怨的，只是不够努力的自己。 3、大概是没有了当初那种毫无顾虑的勇气，才变成现在所谓成熟稳重的样子。 4、世界上只有想不通的人，没有走不通的路。将帅的坚强意志，就像城市主要街道汇集点上的方尖碑一样，在军事艺术中占有十分突出的地位。 5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。 6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。 7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。 8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。 9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。 10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。 11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。 12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。 13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。 14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。 15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。 16、成功的秘诀在于永不改变既定的目标。若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。幸福不会遗漏任何人，迟早有一天它会找到你。 17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。 18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。 19、大家常说一句话，认真你就输了，可是不认真的话，这辈子你就废了，自己的人生都不认真面对的话，那谁要认真对待你。 20、没有收拾残局的能力，就别放纵善变的情绪。 1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：��
质次成本
99÷（750×150）×106 = 880PPM
利益损失
能不能永远做正确？
持续进步及竞争的需要
COPQ(Cost of Poor Quality:低品质费用)
会计能够计算的损失 (销售的 5~8%) 返工,维修 恶性废弃 不良废弃及 Scrap Claim
1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。 2、身材不好就去锻炼，没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人，唯一可以抱怨的，只是不够努力的自己。 3、大概是没有了当初那种毫无顾虑的勇气，才变成现在所谓成熟稳重的样子。 4、世界上只有想不通的人，没有走不通的路。将帅的坚强意志，就像城市主要街道汇集点上的方尖碑一样，在军事艺术中占有十分突出的地位。 5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。 6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。 7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。 8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。 9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。 10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。 11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。 12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。 13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。 14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。 15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。 16、成功的秘诀在于永不改变既定的目标。若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。幸福不会遗漏任何人，迟早有一天它会找到你。 17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。 18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。 19、大家常说一句话，认真你就输了，可是不认真的话，这辈子你就废了，自己的人生都不认真面对的话，那谁要认真对待你。 20、没有收拾残局的能力，就别放纵善变的情绪。 1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：��
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法PPT课件
.
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
.
为什么要做6sigma？ 生存！
.
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
.
6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
.
6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
.
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
.
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
.
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
.
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
.
为什么要做6sigma？ 生存！
.
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
.
6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
.
6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
.
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
.
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
.
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
.
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
六西格玛管理介绍(ppt 19页)
QFD (质量功能展开)是经常使用的转换方法！
1.8
GE Appliances Copyright 1999
6个西格玛介绍
六个西格玛工具
1.质量功能展开 2. 过程图 3. 结构树 4。柏拉图 (Pereto) 4. 5。测量系统分析 5. 6. 合理分组 6. 7. 现状分析 7. 8. 六个西格玛设计 8. 9. 假设检验 9. 10. 回归分析 10. 11. 试验设计(DOE) 11. 12. 统计过程控制 (SPC)
1.12
GE Appliances Copyright 1999
6个西格玛介绍
• 定义 • 衡量
• 分析
DMAIC
1. 确定项目的CTQ 2. 管理层审批 3. 高级过程图
4. 项目Y 5. 项目Y的性能标准 6. 项目数据收集计划及核定测量系统 7. 项目Y的数据 8. 项目Y的工序能力 9. 项目Y的改进目标
6个西格玛介绍
何谓项目Y？
• 定义阶段以客户要求为中心，确定项目的质量 关键点CTQ(s) 。
修订版 10 1998年12月18日
• 对于任何给定的产品或程序，都存在输入、过 程和输出三个环节。
• 项目Y 是我们测定客户CTQ的方法。
输入
过程
输出
客户
如果Y与客户要求无关，那么，您就未拥有 正确的Y。
• 使用测量、分析、改进、控 制和测量、分析、设计、验 证
• 以世界上最好的公司作为参 照基准进行比较
• 认为99%是无法接受的
• 从外部出发定义质量关键点 （CTQ）
1998年12月18日
1.5
GE Appliances Copyright 1999
6个西格玛介绍
1.8
GE Appliances Copyright 1999
6个西格玛介绍
六个西格玛工具
1.质量功能展开 2. 过程图 3. 结构树 4。柏拉图 (Pereto) 4. 5。测量系统分析 5. 6. 合理分组 6. 7. 现状分析 7. 8. 六个西格玛设计 8. 9. 假设检验 9. 10. 回归分析 10. 11. 试验设计(DOE) 11. 12. 统计过程控制 (SPC)
1.12
GE Appliances Copyright 1999
6个西格玛介绍
• 定义 • 衡量
• 分析
DMAIC
1. 确定项目的CTQ 2. 管理层审批 3. 高级过程图
4. 项目Y 5. 项目Y的性能标准 6. 项目数据收集计划及核定测量系统 7. 项目Y的数据 8. 项目Y的工序能力 9. 项目Y的改进目标
6个西格玛介绍
何谓项目Y？
• 定义阶段以客户要求为中心，确定项目的质量 关键点CTQ(s) 。
修订版 10 1998年12月18日
• 对于任何给定的产品或程序，都存在输入、过 程和输出三个环节。
• 项目Y 是我们测定客户CTQ的方法。
输入
过程
输出
客户
如果Y与客户要求无关，那么，您就未拥有 正确的Y。
• 使用测量、分析、改进、控 制和测量、分析、设计、验 证
• 以世界上最好的公司作为参 照基准进行比较
• 认为99%是无法接受的
• 从外部出发定义质量关键点 （CTQ）
1998年12月18日
1.5
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6个西格玛介绍
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12
六西格玛管理法导论
13
等级名称 检查 保证 预防 完美
六西格玛管理法导论
表1－2 质量管理水平的各级别比较
特点
通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检 查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生 产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。
开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。 开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制 造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一 级别的产品质量还是难以更好地得到保证。
六西格玛管理法导论
－－必须摒弃的两种学习态度－－
1、无所谓的态度－－“既然被安排来学习就学吧！至于 六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、 ISO9000一样，过一阵风就没…”
2、畏惧的态度－－“听说六西格玛要运用到很多统计学 的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯
定是听天书，难呀…”
1
六西格玛管理法导论
－－必须渗透的两种意识－－
1、危机意识－－随着市场垄断加剧，分析家认为未来的 市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，
如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘 汰…
2、共同荣辱意识－－全员的齐心协力，给公司带来效益， 公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司 提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力， 那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为
4
六西格玛管理法导论
企业机构面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更 高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路
5
六西格玛管理法导论
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
TEXAS INSTRUMENT
6
六西格玛管理法导论
层次高低
第一级别， 质量管理水 平很低
第二级别， 质量管理水 平较低
第三级别， 质量管理水 平一般
第四级别， 质量管理水 平较高
14
六西格玛管理法导论
什么是六西格玛？
六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意 程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它 是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业 赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得 竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目 标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个 错误或故障。
----美国品质协会前主席华森
10
六西格玛管理法导论
ISO9000:2000的定义
在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特 性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡 量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价 为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
11
六西格玛管理法导论
6σ战略拓宽了质量的定义
“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重 要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组 成部分。”
---- 杰克·韦尔奇
7
六西格玛管理法导论
GE公司实施六西格玛的收益
事先的投资和持续的能力带来显著的报酬
六西格玛生产率提高
顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）
成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）
15
六西格玛管理法导论
什么是标准差
σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动程度。
16
六西格玛管理法导论
6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
平均水深 4M
愉快的休假….碧波荡漾… 到东海度假的MIKE先生希 望通过跳水来消除长期积 存的压力与疲劳，于是他 爬到了跳台上。跳台上贴 着这样一张告示：“注意： 平均水深4米”，对自己的 游泳水平非常自信的MIKE 先生想到平均水深是4米，
不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际 效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双 方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。 对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的 世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司 能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产 品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的 代价来购买最优异的产品和服务。
早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始 出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供 应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。 成本大幅度降低，质量提高。
全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联 系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客 户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据 客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。
提高公司的市场竞争力而努力！！！
2
六西格玛管理法导论
六西格玛概述
3
六西格玛管理法导论
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、 ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管 理模式 现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法 中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成 为塑造国际竞争力的巨大需求 “看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
便毫不犹豫跳进大海 里。。。
但是。。。被送进了医 院。
17
六西格玛管理法导论
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 发 生 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 发 生 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 移
Bad! Good!
1996
1997
1998
1999
2000
单位；亿美元
$ 2$ 1 . 7
(资料来源:
$3.8 $7.0
$4.5
$5.0
$6.0
GE 2000年年报）
$12.0
收益 成本
$25.0 $30.0
8
六西格玛管理法导论
那么，什么是六 西格玛？
What is 6 sigma?
9
六西格玛管理法导论
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关 于品质理论的集结总成。”
六西格玛管理法导论
13
等级名称 检查 保证 预防 完美
六西格玛管理法导论
表1－2 质量管理水平的各级别比较
特点
通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检 查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生 产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。
开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。 开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制 造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一 级别的产品质量还是难以更好地得到保证。
六西格玛管理法导论
－－必须摒弃的两种学习态度－－
1、无所谓的态度－－“既然被安排来学习就学吧！至于 六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、 ISO9000一样，过一阵风就没…”
2、畏惧的态度－－“听说六西格玛要运用到很多统计学 的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯
定是听天书，难呀…”
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六西格玛管理法导论
－－必须渗透的两种意识－－
1、危机意识－－随着市场垄断加剧，分析家认为未来的 市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，
如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘 汰…
2、共同荣辱意识－－全员的齐心协力，给公司带来效益， 公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司 提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力， 那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为
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六西格玛管理法导论
企业机构面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更 高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路
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六西格玛管理法导论
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
TEXAS INSTRUMENT
6
六西格玛管理法导论
层次高低
第一级别， 质量管理水 平很低
第二级别， 质量管理水 平较低
第三级别， 质量管理水 平一般
第四级别， 质量管理水 平较高
14
六西格玛管理法导论
什么是六西格玛？
六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意 程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它 是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业 赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得 竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目 标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个 错误或故障。
----美国品质协会前主席华森
10
六西格玛管理法导论
ISO9000:2000的定义
在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特 性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡 量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价 为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
11
六西格玛管理法导论
6σ战略拓宽了质量的定义
“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重 要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组 成部分。”
---- 杰克·韦尔奇
7
六西格玛管理法导论
GE公司实施六西格玛的收益
事先的投资和持续的能力带来显著的报酬
六西格玛生产率提高
顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）
成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）
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六西格玛管理法导论
什么是标准差
σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动程度。
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六西格玛管理法导论
6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
平均水深 4M
愉快的休假….碧波荡漾… 到东海度假的MIKE先生希 望通过跳水来消除长期积 存的压力与疲劳，于是他 爬到了跳台上。跳台上贴 着这样一张告示：“注意： 平均水深4米”，对自己的 游泳水平非常自信的MIKE 先生想到平均水深是4米，
不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际 效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双 方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。 对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的 世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司 能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产 品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的 代价来购买最优异的产品和服务。
早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始 出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供 应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。 成本大幅度降低，质量提高。
全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联 系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客 户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据 客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。
提高公司的市场竞争力而努力！！！
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六西格玛管理法导论
六西格玛概述
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六西格玛管理法导论
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、 ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管 理模式 现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法 中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成 为塑造国际竞争力的巨大需求 “看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
便毫不犹豫跳进大海 里。。。
但是。。。被送进了医 院。
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六西格玛管理法导论
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 发 生 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 发 生 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 移
Bad! Good!
1996
1997
1998
1999
2000
单位；亿美元
$ 2$ 1 . 7
(资料来源:
$3.8 $7.0
$4.5
$5.0
$6.0
GE 2000年年报）
$12.0
收益 成本
$25.0 $30.0
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六西格玛管理法导论
那么，什么是六 西格玛？
What is 6 sigma?
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六西格玛管理法导论
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关 于品质理论的集结总成。”