第七章企业战略的制定与选择
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
矩阵中，横坐标用竞争地位代替相对市场占有率， 纵坐标用行业吸引力代替市场增长率，图中圆圈面积的 大小与行业规模成正比，阴影部分表示某项业务的市场 份额，字母为某项业务的代号。数字表示划分的区域。
通用(GE)矩阵示意图
4 1 A 行 业 吸 引 中 力 2 6 C E 8 F G 9 3 3 B 5 7 强 竞争地位 中 3 2 2 弱 D 4 1
局限性： 局限性
该方法的有效性在很大程度上仍依赖于战略决策者的主 观判断与猜测。
练习：
下面是一个复合多样化经营企业各经营单位的年终资料，根据 这些资料把每个经营单位填写入战略选择矩阵相关象限，并 给每个经营单位提出战略方向。
经营单位 销售增长率 盈利增长率 1 +38 +85 汽车 零件 +19 +7 2 +12 +39 汽车 零件 +19 +7 3 0 负 石油 燃料 +2 +4 4 +4 +79 石油 燃料 +2 +4 5 +28 +26 电脑 软件 +21 +29 6 -1 负 电脑 软件 +21 +29 7 +5 负 森林 产品 +8 负 8 +9 +12 森林 产品 +8 负
所得战略
过剩资金(内部优势)+有线电视产业20%的年增长率(外部机会)
一个多重匹配的例子
战略制定与选择分析框架图
第一阶段： 第一阶段：信息输入阶段
外部因素评价(EFE)矩阵、竞争态势评价矩阵 内部因素评价(IFE)矩阵
第二阶段： 第二阶段：匹配阶段
SWOT矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、 战略聚类矩阵、内外要素匹配矩阵
1
行业吸引力和竞争地位的确定
行业吸引力评价示例 竞争地位评价评价示例
总体市场大小 年市场增长率 历史毛利率 竞争密集程度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律 总分
权重 评分 加权分数 0.20 4 0.80 0.20 5 1.00 0.15 4 0.60 0.15 2 0.30 0.15 3 0.45 0.05 3 0.15 0.05 2 0.10 0.05 1 0.05 必须是可以接受的 1 3.45
范例： 范例： 为制定备选战略而将内外关键 因素进行匹配
关键内部因素 + 关键外部因素 =
= 收购有线电视公司 能力不足(内部弱点) + 两家竞争者退出本产业(外部机会) = 收购竞争者设施（横向一体化） 较强的研发能力(内部优势) + 青少年人数减少(外部威胁) = 为成年人开发新产品 雇员士气低下(内部弱点) + 工会活动加强(外部威胁) = 提高雇员福利
7.2.3 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略聚类模型（大战略矩阵）
这是根据波士顿矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地 位不同组合情况下，供企业选择各种战略的一种模型。 市场增长迅速 1.密集性增长 1.密集性增长战略 2. 2.横向一体化 2.纵向一体化 3.放弃 3.同心多样化 4.清理 1.收缩规模 2.复合多样化 3.放弃 4.清理 1.同心多样化 2.复合多样化 3.合资经营
2．定量战略规划矩阵的优点及局限性 ．
主要优点： 主要优点：
——可以用于进行多种类型、多个战略方案的比较分析。 具有广泛的适用性。 ——把本来需要一次性作出的带有主观性的战略决策分 解成为多个阶段性的小决策，从而在一定程度上减少了最终 决策的主观性。 ——通过矩阵的形式列出所有的关键要素，由于各要素 都排列在一起，可以避免各要素权重赋值的主观偏差。
竞争地 位较弱
竞争地 位较强
市场增长缓慢
7.2.4 内外要素匹配（IE）矩阵 内外要素匹配（
IFE矩阵 矩阵 4.0 强 4 强 3 中 4 2 弱 1 1 3 6 2 5 8 4 7 9 阵 7 5 8 6 9 1 3.0 中 2 2.0 弱 3 1.0
EFE 矩 阵 综 合 加 权 评 价 值
4 3 1 2 1 2 3 4 2 1
AS与TAS分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值；权重值取 、2、3、4，对于内部 与 分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值； 分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值 权重值取1、 、 、 ， 要素而言，各表示主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势，对于外部要素而言， 要素而言，各表示主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势，对于外部要素而言，各表示 主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。 主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会
第三阶段： 第三阶段：决策阶段
定量战略计划矩阵(QSPM)
7.2 战略形成与匹配方法
7.2.1 波士顿矩阵(BCG Matrix)
是投资组合分析法的主要形式，是美国波士顿 咨询公司（Boston Consulting Group）提出的， 故叫波士顿矩阵（The BCG Matrix）。 它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为 分析、研究对象，按每种产品或业务的销售增 长率和相对市场占有率，将其分为四种类型， 根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。
产 业
销售增长率 盈利增长率
7.3.2 战略决策的影响因素
从理论上来说，可以将每个方案能否以最少的资 源及最低的负效应实现共识的目标作为战略选择 的最主要依据，这也就是通常所说的“两利相衡 “ 取其重，两ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ相衡取其轻” 取其重，两害相衡取其轻”的意思。 在实际决策过程中，由于不同战略方案之间客观 上总存在着一些互不可比的特点，从而使得战略 方案的最终选定，还是不可避免地受到了各种难 以量化的主客观因素的影响，在某种意义上成为 了一个非理性的过程。
确定行业吸引力和竞争地位的方法： 确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史 资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加， ， 得出行业吸引力和竞争地位评价得分。
通用矩阵的战略选择
在图中，依据竞争地位和行业吸引力划分了 9个方格，分为三个区域层次： 处于1、2、3号区域的业务宜采用增长战略和 发展战略，企业应优先给予资源支持； 位于4、5、6号区域的业务应采取维持或有选 择的发展战略，保持原有的发展规模，同时调 整发展方向； 位于7、8、9号区域的业务，一般应采取转移、 停止或撤退战略。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便 来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新 必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司 目前的这几种产品，经营效果还很不错。 结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是 改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信， 改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是 提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑 的还是产品的价值。 尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的 意见。
战略思想——是企业生存和发展的指导思想，是整 个战略管理的灵魂； 战略目标——战略思想和企业使命的具体体现，是 战略管理的核心； 战略阶段——实施战略目标的分级台阶和过程步骤； 战略重点——实施战略推进的重点和关键环节； 战略措施——实现战略目标的重要保证措施和手段。
例：××卷烟厂“十五”发展战略（纲要）
7.3 战略方案的评价与选择
7.3.1 定量战略规划矩阵(QSPM矩阵)
用于确定各战略方案的相对吸引力的一种定 量分析工具——定量战略规划矩阵(quantitative stratigic planning matrix-QSPM)。 定量战略规划矩阵，利用从竞争态势矩阵、外 部要素评价矩阵、内部要素评价矩阵等得到的有 关企业内外部环境的关键战略要素，以及从SWOT 矩阵、内外部战略要素匹配矩阵、战略聚类矩阵 等所得到的备选战略方案，对所提出的战略方案 作出尽可能客观的选择。
如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评 价？
7.2.2 通用矩阵（GE Matrix） 通用矩阵（
美国通用电气公司（General Electric）和麦 肯锡公司（MC-Kinsney）针对波士顿矩阵存在 的局限性，提出了GE/麦肯锡矩阵，也叫通用 矩阵。它克服了波士顿矩阵纵横坐标上衡量尺 度过粗的缺陷，增加了中间等级，增多了战略 的变量。
权重 市场份额 0.15 份额成长 0.15 产品质量 0.10 品牌知名度 0.10 分销网/促销效率 0.10 生产能力/效率 0.10 单位成本/物资供应 0.15 研发实绩 0.10 管理人员 0.05 总分 1
评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5
加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
波士顿矩阵示意图
20% 市 场 增 长 率 C D 0 1.5 1.0 E F 0.1 10% A G B H
应用BCG矩阵的战略选择
象 限 经营单位盈利性 高 高 没有/低/负值 所需投资 多 少 非常多 战略选择 优先保证和发展 维护/收获战略 扩大市场占有率 /放弃/收获 狗类业务 低/负值 不投资 放弃/清算战略 明星业务 金牛业务 问题业务
定量战略规划矩阵示例
关键战略要素
内部要素 高层经理有15年管理经验 有2000万元盈余营运资金 八个下属企业分布于南方 研究与开发部门非常杰出 ROI为12%<同行平均水平 外部要素 预计2005年利率高达5% 今后20年人口将增百万 2003年金融业将增长20% 三家外国竞争者准备进入 预计政府将放松金融控制 综合加权吸引力得分值 权重 备选战略方案 吸引力 接管金融公司 接管餐饮公司 评分依据 AS TAS AS TAS （略） 4 3 2 0 2 2 4 4 1 0 16 9 2 0 2 4 12 16 2 0 63 2 3 4 0 4 3 3 2 4 0 8 9 4 0 4 6 9 8 8 0 56
讨论： 讨论：
开发新产品与改进现有产品之争
南机公司是一家生产和销售农业机械的企业。近几年产品 销售额均在15%以上，总裁袁先生为此感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的 经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经 销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求 趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类， 来适应这些消费者的新需求。 身为机械工程师的袁先生，对新产品开发工作非常内行。 他听完意见后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增 加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产 线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必 须储备更多的备用零件，并要对工人进行新技术的培训，投资 又进一步增加。
影响企业战略决策的非理性因素
1.企业管理阶层对于风险的态度 1.企业管理阶层对于风险的态度 2.源自外部环境的压力 2.源自外部环境的压力 3.企业文化的影响 3.企业文化的影响 4.企业战略决策者个人需要与欲望 4.企业战略决策者个人需要与欲望 5.企业内部政治关系 5.企业内部政治关系 6.过去战略的影响 6.过去战略的影响
1．定量战略规划矩阵的运用步骤
步骤1.列出至少五项企业内部优势及弱点与五 项企业外部机会及威胁的要素。 步骤2.为每个要素确定一个权重。 步骤3.列出经筛选后的备选战略方案 。 步骤4.确定战略方案对应于每个战略要素的吸 引力得分值。 步骤5.计算战略方案对应于各要素的加权吸引 力得分值。 步骤6.计算综合加权吸引力得分值。
7.3.3 战略选择陷阱（误区）
1.盲目跟随 1.盲目跟随 2.墨守成规 2.墨守成规 3.军备竞赛 3.军备竞赛 4.多方出击 4.多方出击 5.孤注一掷 5.孤注一掷 6.本末倒置 6.本末倒置 7.克服缺点 7.克服缺点
讨论
对于一个企业来说，发扬优势与克服缺 点，哪个更重要？
7.4 战略方案的内容结构
7.1 战略制定与选择的一般框架 7.2 战略形成与匹配方法 7.3 战略方案的评价与选择 7.4 战略方案的内容结构
7.1 战略制定与选择的一般框架
企业战略本质上是一种行动方案， 这种行动方案是根据企业内外环境条件 来制定与选择的，也就是说企业战略是 将企业内部的资源、能力与外部因素带 来的机会、威胁相匹配而产生的。这种 匹配的依据来自于战略分析所提供的信 息。
通用(GE)矩阵示意图
4 1 A 行 业 吸 引 中 力 2 6 C E 8 F G 9 3 3 B 5 7 强 竞争地位 中 3 2 2 弱 D 4 1
局限性： 局限性
该方法的有效性在很大程度上仍依赖于战略决策者的主 观判断与猜测。
练习：
下面是一个复合多样化经营企业各经营单位的年终资料，根据 这些资料把每个经营单位填写入战略选择矩阵相关象限，并 给每个经营单位提出战略方向。
经营单位 销售增长率 盈利增长率 1 +38 +85 汽车 零件 +19 +7 2 +12 +39 汽车 零件 +19 +7 3 0 负 石油 燃料 +2 +4 4 +4 +79 石油 燃料 +2 +4 5 +28 +26 电脑 软件 +21 +29 6 -1 负 电脑 软件 +21 +29 7 +5 负 森林 产品 +8 负 8 +9 +12 森林 产品 +8 负
所得战略
过剩资金(内部优势)+有线电视产业20%的年增长率(外部机会)
一个多重匹配的例子
战略制定与选择分析框架图
第一阶段： 第一阶段：信息输入阶段
外部因素评价(EFE)矩阵、竞争态势评价矩阵 内部因素评价(IFE)矩阵
第二阶段： 第二阶段：匹配阶段
SWOT矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、 战略聚类矩阵、内外要素匹配矩阵
1
行业吸引力和竞争地位的确定
行业吸引力评价示例 竞争地位评价评价示例
总体市场大小 年市场增长率 历史毛利率 竞争密集程度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律 总分
权重 评分 加权分数 0.20 4 0.80 0.20 5 1.00 0.15 4 0.60 0.15 2 0.30 0.15 3 0.45 0.05 3 0.15 0.05 2 0.10 0.05 1 0.05 必须是可以接受的 1 3.45
范例： 范例： 为制定备选战略而将内外关键 因素进行匹配
关键内部因素 + 关键外部因素 =
= 收购有线电视公司 能力不足(内部弱点) + 两家竞争者退出本产业(外部机会) = 收购竞争者设施（横向一体化） 较强的研发能力(内部优势) + 青少年人数减少(外部威胁) = 为成年人开发新产品 雇员士气低下(内部弱点) + 工会活动加强(外部威胁) = 提高雇员福利
7.2.3 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略聚类模型（大战略矩阵）
这是根据波士顿矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地 位不同组合情况下，供企业选择各种战略的一种模型。 市场增长迅速 1.密集性增长 1.密集性增长战略 2. 2.横向一体化 2.纵向一体化 3.放弃 3.同心多样化 4.清理 1.收缩规模 2.复合多样化 3.放弃 4.清理 1.同心多样化 2.复合多样化 3.合资经营
2．定量战略规划矩阵的优点及局限性 ．
主要优点： 主要优点：
——可以用于进行多种类型、多个战略方案的比较分析。 具有广泛的适用性。 ——把本来需要一次性作出的带有主观性的战略决策分 解成为多个阶段性的小决策，从而在一定程度上减少了最终 决策的主观性。 ——通过矩阵的形式列出所有的关键要素，由于各要素 都排列在一起，可以避免各要素权重赋值的主观偏差。
竞争地 位较弱
竞争地 位较强
市场增长缓慢
7.2.4 内外要素匹配（IE）矩阵 内外要素匹配（
IFE矩阵 矩阵 4.0 强 4 强 3 中 4 2 弱 1 1 3 6 2 5 8 4 7 9 阵 7 5 8 6 9 1 3.0 中 2 2.0 弱 3 1.0
EFE 矩 阵 综 合 加 权 评 价 值
4 3 1 2 1 2 3 4 2 1
AS与TAS分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值；权重值取 、2、3、4，对于内部 与 分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值； 分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值 权重值取1、 、 、 ， 要素而言，各表示主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势，对于外部要素而言， 要素而言，各表示主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势，对于外部要素而言，各表示 主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。 主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会
第三阶段： 第三阶段：决策阶段
定量战略计划矩阵(QSPM)
7.2 战略形成与匹配方法
7.2.1 波士顿矩阵(BCG Matrix)
是投资组合分析法的主要形式，是美国波士顿 咨询公司（Boston Consulting Group）提出的， 故叫波士顿矩阵（The BCG Matrix）。 它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为 分析、研究对象，按每种产品或业务的销售增 长率和相对市场占有率，将其分为四种类型， 根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。
产 业
销售增长率 盈利增长率
7.3.2 战略决策的影响因素
从理论上来说，可以将每个方案能否以最少的资 源及最低的负效应实现共识的目标作为战略选择 的最主要依据，这也就是通常所说的“两利相衡 “ 取其重，两ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ相衡取其轻” 取其重，两害相衡取其轻”的意思。 在实际决策过程中，由于不同战略方案之间客观 上总存在着一些互不可比的特点，从而使得战略 方案的最终选定，还是不可避免地受到了各种难 以量化的主客观因素的影响，在某种意义上成为 了一个非理性的过程。
确定行业吸引力和竞争地位的方法： 确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史 资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加， ， 得出行业吸引力和竞争地位评价得分。
通用矩阵的战略选择
在图中，依据竞争地位和行业吸引力划分了 9个方格，分为三个区域层次： 处于1、2、3号区域的业务宜采用增长战略和 发展战略，企业应优先给予资源支持； 位于4、5、6号区域的业务应采取维持或有选 择的发展战略，保持原有的发展规模，同时调 整发展方向； 位于7、8、9号区域的业务，一般应采取转移、 停止或撤退战略。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便 来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新 必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司 目前的这几种产品，经营效果还很不错。 结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是 改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信， 改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是 提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑 的还是产品的价值。 尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的 意见。
战略思想——是企业生存和发展的指导思想，是整 个战略管理的灵魂； 战略目标——战略思想和企业使命的具体体现，是 战略管理的核心； 战略阶段——实施战略目标的分级台阶和过程步骤； 战略重点——实施战略推进的重点和关键环节； 战略措施——实现战略目标的重要保证措施和手段。
例：××卷烟厂“十五”发展战略（纲要）
7.3 战略方案的评价与选择
7.3.1 定量战略规划矩阵(QSPM矩阵)
用于确定各战略方案的相对吸引力的一种定 量分析工具——定量战略规划矩阵(quantitative stratigic planning matrix-QSPM)。 定量战略规划矩阵，利用从竞争态势矩阵、外 部要素评价矩阵、内部要素评价矩阵等得到的有 关企业内外部环境的关键战略要素，以及从SWOT 矩阵、内外部战略要素匹配矩阵、战略聚类矩阵 等所得到的备选战略方案，对所提出的战略方案 作出尽可能客观的选择。
如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评 价？
7.2.2 通用矩阵（GE Matrix） 通用矩阵（
美国通用电气公司（General Electric）和麦 肯锡公司（MC-Kinsney）针对波士顿矩阵存在 的局限性，提出了GE/麦肯锡矩阵，也叫通用 矩阵。它克服了波士顿矩阵纵横坐标上衡量尺 度过粗的缺陷，增加了中间等级，增多了战略 的变量。
权重 市场份额 0.15 份额成长 0.15 产品质量 0.10 品牌知名度 0.10 分销网/促销效率 0.10 生产能力/效率 0.10 单位成本/物资供应 0.15 研发实绩 0.10 管理人员 0.05 总分 1
评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5
加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
波士顿矩阵示意图
20% 市 场 增 长 率 C D 0 1.5 1.0 E F 0.1 10% A G B H
应用BCG矩阵的战略选择
象 限 经营单位盈利性 高 高 没有/低/负值 所需投资 多 少 非常多 战略选择 优先保证和发展 维护/收获战略 扩大市场占有率 /放弃/收获 狗类业务 低/负值 不投资 放弃/清算战略 明星业务 金牛业务 问题业务
定量战略规划矩阵示例
关键战略要素
内部要素 高层经理有15年管理经验 有2000万元盈余营运资金 八个下属企业分布于南方 研究与开发部门非常杰出 ROI为12%<同行平均水平 外部要素 预计2005年利率高达5% 今后20年人口将增百万 2003年金融业将增长20% 三家外国竞争者准备进入 预计政府将放松金融控制 综合加权吸引力得分值 权重 备选战略方案 吸引力 接管金融公司 接管餐饮公司 评分依据 AS TAS AS TAS （略） 4 3 2 0 2 2 4 4 1 0 16 9 2 0 2 4 12 16 2 0 63 2 3 4 0 4 3 3 2 4 0 8 9 4 0 4 6 9 8 8 0 56
讨论： 讨论：
开发新产品与改进现有产品之争
南机公司是一家生产和销售农业机械的企业。近几年产品 销售额均在15%以上，总裁袁先生为此感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的 经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经 销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求 趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类， 来适应这些消费者的新需求。 身为机械工程师的袁先生，对新产品开发工作非常内行。 他听完意见后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增 加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产 线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必 须储备更多的备用零件，并要对工人进行新技术的培训，投资 又进一步增加。
影响企业战略决策的非理性因素
1.企业管理阶层对于风险的态度 1.企业管理阶层对于风险的态度 2.源自外部环境的压力 2.源自外部环境的压力 3.企业文化的影响 3.企业文化的影响 4.企业战略决策者个人需要与欲望 4.企业战略决策者个人需要与欲望 5.企业内部政治关系 5.企业内部政治关系 6.过去战略的影响 6.过去战略的影响
1．定量战略规划矩阵的运用步骤
步骤1.列出至少五项企业内部优势及弱点与五 项企业外部机会及威胁的要素。 步骤2.为每个要素确定一个权重。 步骤3.列出经筛选后的备选战略方案 。 步骤4.确定战略方案对应于每个战略要素的吸 引力得分值。 步骤5.计算战略方案对应于各要素的加权吸引 力得分值。 步骤6.计算综合加权吸引力得分值。
7.3.3 战略选择陷阱（误区）
1.盲目跟随 1.盲目跟随 2.墨守成规 2.墨守成规 3.军备竞赛 3.军备竞赛 4.多方出击 4.多方出击 5.孤注一掷 5.孤注一掷 6.本末倒置 6.本末倒置 7.克服缺点 7.克服缺点
讨论
对于一个企业来说，发扬优势与克服缺 点，哪个更重要？
7.4 战略方案的内容结构
7.1 战略制定与选择的一般框架 7.2 战略形成与匹配方法 7.3 战略方案的评价与选择 7.4 战略方案的内容结构
7.1 战略制定与选择的一般框架
企业战略本质上是一种行动方案， 这种行动方案是根据企业内外环境条件 来制定与选择的，也就是说企业战略是 将企业内部的资源、能力与外部因素带 来的机会、威胁相匹配而产生的。这种 匹配的依据来自于战略分析所提供的信 息。