绘制供应链结构图(课堂PPT)
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第三章 供应链的构建ppt课件
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互联网发明了变革供应链战略的机遇， 但互联网带来的不仅仅是时机，还有更 大的挑战。这种挑战的关键是如何为特 定的公司和产品选择适宜的供应链战略。
;
日用杂货行业
Peapod公司从17年前成立之时就确定要运用没有库 存和设备的纯粹的拉动战略。当一个消费者要购买某 种货物时， Peapod公司会从最近的一个超市中获取 产品。由于缺货率非常高〔大约是8%-10%〕，这 种战略存在非常大的效力问题。
衔接组织作为中心企业
这类中心企业往往具有良好的商誉和较大 的规模，并且掌握着大量的相关信息资源。 它主要经过在供应链的结点企业之间建立 联络，建立起彼此协作的战略同伴关系。
;
〔三〕潜在企业
在供应链管理的环境下，还有一类企 业，它们虽不是供应链内部的结点企 业，却具备供应链所要求的各种条件， 本身也有参与供应链协作的志愿。一 有时机就会成为供应链上的新成员， 或是替代供应链上其他结点企业，这 类企业就是供应链的潜在企业。
亚马逊网络公司总部设在西雅图，它根据顾客订单，从分销商处购进图书，完成 订单，以此起家。这种网上售书活动不同于传统的书店，后者根据顾客需求预测 直接从出版商处购进图书并储存起来。今天，亚马逊公司曾经拥有数家库存仓库。 它储存最畅销的书籍，有时也从分销商处购进其它图书。公司利用美国邮政效力 和其它包裹快递，如美国结合包裹递送中心〔UPS〕和联邦速递，将所订图书送 达顾客。假设亚马逊公司还没有赢利，那么，我们就必需为电子商务在零售业中 的运用所存在的普通性问题以及售书活动中所存在的详细问题寻求答案了。
完善、彻底变革 7、战略性原那么 整体性减少不确定要素的影响，谋求
长久性开展
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3.3
直链方式
链状模型I
供应链的构造模型
互联网发明了变革供应链战略的机遇， 但互联网带来的不仅仅是时机，还有更 大的挑战。这种挑战的关键是如何为特 定的公司和产品选择适宜的供应链战略。
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日用杂货行业
Peapod公司从17年前成立之时就确定要运用没有库 存和设备的纯粹的拉动战略。当一个消费者要购买某 种货物时， Peapod公司会从最近的一个超市中获取 产品。由于缺货率非常高〔大约是8%-10%〕，这 种战略存在非常大的效力问题。
衔接组织作为中心企业
这类中心企业往往具有良好的商誉和较大 的规模，并且掌握着大量的相关信息资源。 它主要经过在供应链的结点企业之间建立 联络，建立起彼此协作的战略同伴关系。
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〔三〕潜在企业
在供应链管理的环境下，还有一类企 业，它们虽不是供应链内部的结点企 业，却具备供应链所要求的各种条件， 本身也有参与供应链协作的志愿。一 有时机就会成为供应链上的新成员， 或是替代供应链上其他结点企业，这 类企业就是供应链的潜在企业。
亚马逊网络公司总部设在西雅图，它根据顾客订单，从分销商处购进图书，完成 订单，以此起家。这种网上售书活动不同于传统的书店，后者根据顾客需求预测 直接从出版商处购进图书并储存起来。今天，亚马逊公司曾经拥有数家库存仓库。 它储存最畅销的书籍，有时也从分销商处购进其它图书。公司利用美国邮政效力 和其它包裹快递，如美国结合包裹递送中心〔UPS〕和联邦速递，将所订图书送 达顾客。假设亚马逊公司还没有赢利，那么，我们就必需为电子商务在零售业中 的运用所存在的普通性问题以及售书活动中所存在的详细问题寻求答案了。
完善、彻底变革 7、战略性原那么 整体性减少不确定要素的影响，谋求
长久性开展
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3.3
直链方式
链状模型I
供应链的构造模型
供应链管理的结构模型ppt126页课件
平衡记分卡评价模型利用上述四个方面的评价指标来 评价合作伙伴,被认为是比较全面的.它不仅有衡量合作伙伴的财务因素,也有涵盖了非财务因素,如客户满意度,流程效率,员工培训等非财务指标;不仅有衡量短期的指标也有长远的指标;不仅有衡量内部状况也有衡量外部状况的指标.
021
供需链研究热点
2、供应链企业绩效评价与激励机制
供应链管理基础理论
008
供应链管理
常见的几种供应链体系结构模型 供应链体系的设计策略 供应链设计的原则
供应链的构建
009
供应链管理
供应链的结构模型
010
供需链管理
从上图供应链结构模型可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作 ，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
纵向一体化潜在的弊端
004
供应链管理
推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。 在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。 薄弱之处表现在：（1）承受一定的投资风险（2）企业不得不从事一些不擅长的业务活动 （3）整个行业不景气，承受的风险将更大。
企业是一个系统，系统要有个目标 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出 (可以售出并获利的产品的货币值）， 受企业瓶颈资源的制约 在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1小时， 而且是无法弥补的 重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
供应链系统的设计 ppt课件
供应链系统设计的指导思想
1. 根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求 并保证利润。
2. 按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求 及确保赢利。
3. 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的 最优配置。
4. 产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。 5. 对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。
供应链流通结构设计
分层结构和直接结构
分层结构：供应链物流方向的各类企业层面均设置一定 数量的库存，并依次传递和运输。 直接结构：从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品 运送到用户目的地。
作业程序：
由不同服务设施向同一客户发货 灵活发送 灵活与选择性的库存策略 交叉式直运或第三方物流
供应链流通结构设计
同样可决定，选择W2供应C2和C3。
总成本是：￥920000.00。
P1 (60000) P2
0 4 5
2
3 C1 W1 4
2
W2 1
2
C2
5
C3
(50000) (100000) (50000)
方法三：一种优化算法的出的结果。 目标函数： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21
建供应链 通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链
5 供应链系统的设计
供应链网络的设计
配送方法：从制造商或配送中心将产品运到需要的地方 配送方案 配送中心数量、地理位置及规模的优化 运输成本和仓储成本的权衡 信息网络，供应商网络，配送网络，关系网络等的构建
网络设计所需要的数据
第四章-供应链的构建PPT课件
在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有 厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在 着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化 着。
2020/3/21
可编辑
7
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可编辑
8
1. 入点和出点
把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出 点。图4-4中A节点为入点，F节点为出点。对于有的厂家既 为入点又为出点的情况，出于对网链表达的简化，将代表这 个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个 为出点，并用实线将其框起来。如图4 -5，A1为入点， A2 为出点。
同样地，如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商， 也可将这个厂家一分为二，甚至一分为三或更多，变成两个 节点：一个节点表示供应商，一个节点表示分销商。也用实 线将其框起来。如图4-6，B1是C的供应商，B2是C的分销
商。
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可编辑
9
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可编辑
10
2.子网
有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，用一个 节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表 示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点， 这些小节点构成一个网，称之为子网（如图4-7）。 在引入子网概念后，研究图4-7中C与D的联系时， 只需考虑C2与D的联系，而不需要考虑C3与D的联 系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团 是很好的描述。
模型II着力于供应链中间过程的研究。
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可编辑
5
1.供应链的方向
在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资 金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销 商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与 上述方向相反。通常依照物流的方向来定义供应链的方向，以 确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。模型II中的箭头 方向即表示供应链的物流方向。
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1. 入点和出点
把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出 点。图4-4中A节点为入点，F节点为出点。对于有的厂家既 为入点又为出点的情况，出于对网链表达的简化，将代表这 个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个 为出点，并用实线将其框起来。如图4 -5，A1为入点， A2 为出点。
同样地，如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商， 也可将这个厂家一分为二，甚至一分为三或更多，变成两个 节点：一个节点表示供应商，一个节点表示分销商。也用实 线将其框起来。如图4-6，B1是C的供应商，B2是C的分销
商。
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10
2.子网
有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，用一个 节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表 示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点， 这些小节点构成一个网，称之为子网（如图4-7）。 在引入子网概念后，研究图4-7中C与D的联系时， 只需考虑C2与D的联系，而不需要考虑C3与D的联 系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团 是很好的描述。
模型II着力于供应链中间过程的研究。
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可编辑
5
1.供应链的方向
在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资 金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销 商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与 上述方向相反。通常依照物流的方向来定义供应链的方向，以 确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。模型II中的箭头 方向即表示供应链的物流方向。
供应链的构建ppt课件
链状模型
动态链状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
网状模型
C1
B1
C2
D1
B2
D2
.... ....
C3
Bn
Dn
Cn
网状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
供应链设计与物流系统 设计
物流系统是供应链的物流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和 外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制 造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流 过程的设计。
❖ li--i节点企业的单位时间劳动成本； ❖ ilit--i节点企业t年的单位工时的通货膨
胀率； ❖ nt--第t年内的累计产量； ❖ gi= lg(Gi)/lg(2)； ❖ Gi--劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1； ❖ n--累计单位产量，n = 1,2,3, ，nt。
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
式中： ❖ Mit、Lit、Tit、Uit-意义同上； ❖ eit--汇率（i节点企业对核心企业的汇率）； ❖ pvit--i节点企业在t年的现值折扣率； ❖ k--一个节点组合序列。 ❖ 而一个节点组合序列的平均单位成本用下式
动态链状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
网状模型
C1
B1
C2
D1
B2
D2
.... ....
C3
Bn
Dn
Cn
网状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
供应链设计与物流系统 设计
物流系统是供应链的物流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和 外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制 造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流 过程的设计。
❖ li--i节点企业的单位时间劳动成本； ❖ ilit--i节点企业t年的单位工时的通货膨
胀率； ❖ nt--第t年内的累计产量； ❖ gi= lg(Gi)/lg(2)； ❖ Gi--劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1； ❖ n--累计单位产量，n = 1,2,3, ，nt。
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
式中： ❖ Mit、Lit、Tit、Uit-意义同上； ❖ eit--汇率（i节点企业对核心企业的汇率）； ❖ pvit--i节点企业在t年的现值折扣率； ❖ k--一个节点组合序列。 ❖ 而一个节点组合序列的平均单位成本用下式
供应链构建概述PPT课件( 67页)
一、供应链网络结构的组成
1.供应链成员
核心企业与非核心企业
核心企业：在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键 主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮 助链上其他企业参加到新市场中的主体企业。
核心企业分为作为制造商的核心企业、作为分销商的核心企 业和作为供应商的核心企业。
潜在企业：虽不是供应链内部的节点企业，却具备供应链所 要求的各种条件，自身也有参加供应链合作的意愿，是供应 链的后备力量，也是供应链节点企业的竞争对手。
n— — 累 计 单 位 产 量
运输成本函数
M
Tit Simisitdmt m1
T i t — — i 节 点 企 业 在 第 t 年 生 产 n t 产 品 的 总 运 输 成 本 S i m — — i 节 点 企 业 到 m 节 点 企 业 的 单 位 成 本 i s i t— — i 节 点 企 业 t 年 运 输 的 通 货 膨 胀 率 d m t— — m 节 点 企 业 在 第 t 年 的 累 计 需 求 M — — 节 点 企 业 的 总 数 量
三、供应链设计的步骤
• 分析核心企业的现状 • 分析核心企业所处的市场竞争环境 • 明确供应链设计目标 • 分析组成供应链的各类资源要素 • 提出供应链设计框架
• 评价供应链设计方案的可行性 • 调整新的供应链 • 检验已产生的供应链 • 比较新旧供应链 • 完成供应链的运行
第三章 供应链构建
l i— — i 节 点 企 业 的 单 位 时 间 劳 动 成 本 i l i t — — i 节 点 企 业 t 年 的 单 位 小 时 的 通 货 膨 胀 率 n t— — 第 t年 内 的 累 计 产 量
g ilg (G i/2 ) G i— — 物 料 成 本 经 验 曲 线 指 数 ， 0G i 1
供应链管理(共39张PPT)
利用云计算技术实现供应链信息的集中存储和处理 ，提高数据处理能力和资源利用效率。
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
供应链系统的设计【共44张PPT】
1、组织结构调整中心 2、信息交换中心 3、物流集散的调度中心 4、多级响应的控制中心 5、文化中心
（二）主体企业对供应链运作的影响
1、提升实力
2、商业信誉 提前期短
提前期长
创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于快速响应市场需求变化，采取反应性供应链。
3、根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。
供应链运作结构模型
流程运作能力
A5 供
供
应 商
应伙
商伴
关
系
物料需求
A6 集成绩效评价
A3 需求驱动的生产计划
ERP
MPS 销售预测
采购
A2 有效物流 生产 包装
订单处理
库存管理 A4 精细生产
分销管理
A1 顾
客 化
顾
延客
迟
技术能力：B1集成化信息系统 B2 先进技术 组织能力：C1集成供应链管理 C2 团队工作
– 仓储
▪ 低库存 ▪ 减少运输成本 ▪ 快速补货的能力
– 用户 ▪ 非常短的订货周期 ▪ 有很多库存
▪ 有很多品种 ▪ 低价格
五、供应链管理设计的三个层次
供应链管理的战略计划
合作伙伴的选择 供应链/物流网络的设计
每一个节点企业的工作设计
供应链管理的战术计划
库存策略
配送渠道
运输和转运方案的选择
的思维逻辑的。
➢ 先进制造模式的资源配置沿着“劳动密集-设备密集- 1、自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则
如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。 确定各种设施的数量、规模和位置
信息密集-知识密集”的方向发展，才使得企业的组 以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。
（二）主体企业对供应链运作的影响
1、提升实力
2、商业信誉 提前期短
提前期长
创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于快速响应市场需求变化，采取反应性供应链。
3、根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。
供应链运作结构模型
流程运作能力
A5 供
供
应 商
应伙
商伴
关
系
物料需求
A6 集成绩效评价
A3 需求驱动的生产计划
ERP
MPS 销售预测
采购
A2 有效物流 生产 包装
订单处理
库存管理 A4 精细生产
分销管理
A1 顾
客 化
顾
延客
迟
技术能力：B1集成化信息系统 B2 先进技术 组织能力：C1集成供应链管理 C2 团队工作
– 仓储
▪ 低库存 ▪ 减少运输成本 ▪ 快速补货的能力
– 用户 ▪ 非常短的订货周期 ▪ 有很多库存
▪ 有很多品种 ▪ 低价格
五、供应链管理设计的三个层次
供应链管理的战略计划
合作伙伴的选择 供应链/物流网络的设计
每一个节点企业的工作设计
供应链管理的战术计划
库存策略
配送渠道
运输和转运方案的选择
的思维逻辑的。
➢ 先进制造模式的资源配置沿着“劳动密集-设备密集- 1、自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则
如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。 确定各种设施的数量、规模和位置
信息密集-知识密集”的方向发展，才使得企业的组 以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。
供应链的组织及其运行管理PPT(26张)
例外管理规则 专家系统, 知识推理 原因分析 与预警 N OK？
放弃原有合 作伙伴，重 新进行选择 管理层 Y
供应链企业运作 状况分析与判断
图9 供应链系统运行管理的整体解决思路框架模型
（一）委托实现决策层的主要功能
通过合作对策决策支持系统 , 完成委托 -代理的决策过程 , 建 立适当的供应链
为制定合作对策决策 提供支持系统，建立 相应的推理机制
财务
库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划
制造
物料需求计划 采购 物料仓储 制成品工厂仓储 运输 工业工程 生产计划
市场营销
预测 顾客销售服务 制成品场地仓储
图4 传统型物流管理组织结构
（二）简单功能集合的物流组织形式
总经理
财务
库存控制（除场地以 外的所有地点）
制造
工厂仓储 工业工程
运输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 采购 信贷授权 物料仓储 配送系统计划 物料库存控制 库存控制（除场地 以外的所有地点）
市场营销
预测
图6
物流功能独立的组织结构
（四）一体化物流组织形式
总经理 物流经理 计划 物流支持 控制 物流资源计 划
包装
原料装 卸工程
仓储
库存控 制
•
CPFR实施中的关键因素
1. 2.
3.
4. 5.
以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相 互作用 为供应链成功运作提供持续保证和共同承担 责任 抵御转向机会 实现跨企业、面向团队的供应链 制定和维护行业标准
二、SCOR的概念和应用
•
SCOR的产生及其基本概念
1. 2.
3.
4. 5.
供应链的基本结构 PPT课件
➢公共仓库交叉码头
连
➢连锁的配送中心
锁
餐
馆
买方配送 渠道
消费者
恒守人本
坚持诚信
服务客户
追求卓越
四、供应链管理的模式
以零售企业（连锁超市）为主导的供应链
恒守人本
坚持诚信
服务客户
追求卓越
以分销商为主导的供应链
➢零售商
➢生 产 商（供 应 商）
➢代理人或经纪人
➢分销商 ➢零售商 ➢消 费 者
➢分销商 ➢零售商
需求源 供应源
三、供应链网络结构模型
2. 多级模型(网链状模型)：物流、信息流和资金流呈多源单链状，具
备了链状和网状的一些特点。
供应商
供应商
用户
分销商/零售商
供应商核心企业来自用户供应商供应商
分销商/零售商
用户
物流和服务流
信息流和资金流
恒守人本
坚持诚信
服务客户
追求卓越
三、供应链网络结构模型
多级模型(网链状模型)：
➢零售 ➢工厂或公司的仓库
➢(1)
➢公共仓库存储 ➢(2)
➢(1) ➢(2)
➢公共仓库存储
➢全国餐馆链 ➢工厂或公司的仓库
行业的组成部分 工厂或公司的仓库
➢(1) ➢公共仓库存储
➢(2)
行业买主 工厂
➢食品服务配送人
➢再配送
➢
➢餐馆
消
➢饭店
费
➢快餐
者
➢零 售 货 批 发 的 配 送 人
➢食品杂货店
➢
企业
物流
分销商
零售商
2020/4/5
供应链管理
供应商
消费者
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11
二、供应链的结构
供应
制造
装配
分销
零售
需求/用户
营销传播
供应商的供应商
供 应 商
供应商
核心企业
分销商
物流、服务流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
需求拉动
用户
需 求 源
12
二、供应链的结构
13
三、绘制供应链结构图
案例：家电行业供应链分析
加工
家电专业零售商 60%~70%
制造商
原材料
此定义，这条供应链上的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却
彼此并没有太多的协作。这种供应链仍然是传统意义上理解的供应链。
供应商
分销商
客户
制造商
零售商
9
一、供应链的含义
马士华：是围绕核心企业，通过对信 息流、物流、资金流的控制，从采购 原材料开始，制成中间产品以及最终 产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商、制造商、分销 商、零售商直到最终用户连成一个整 体的网链结构模式
绘制供应链结构图
1
课程主要内容
案例导入
概念阐释
问题研讨
总结提升
2
它的双
的餐汇 想
供桌火 应上腿 链？肠 结它是
一 想
：
构要怎
是经样
什过从
么哪生
样些产
的供厂
？应家
链到
的消
环费
节者
，
生然料根北双 产后，据京汇 加在包生地火 工企括产区腿 。业猪计某肠
流肉划连生 水、，锁产 生淀该超厂 产粉厂市家 线、家生根 上肠首产据 对衣先一客 原、购批户 材调进火的 料料生腿订 进等产肠单 行，原。为
当今市场中的竞争，不是企业与企业的竞争，而是供应链 与供应链的竞争。
供应链管理是从供应链整体出发，管理上游供应商和下游 客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。
20
THANK YOU!!!
21
DeskJet打印机是HP的主要产品之一。该公司有5个位于不 同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。 从原材料到最终产品生产周期为6个月。在以往的生产和 管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客 户化包装，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各成品 配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存 量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
消 费
加工
者 大卖场
加工
资材供应 批发公司
百货店等
家用电器行业供应链结构图 14
三、绘制供应链结构图
案例：食品行业供应链分析
容器包装 产地 生产商
保质冷藏
行业 VAN
批发商 保质冷藏
粗加工
加工
加工
零售网络 食品加工 餐饮服务
保质冷藏 国际市场，进出口
产地
食品行业的供应链结构图
消 费 者
15
三、绘制供应链结构图
6
企业A 企业B 企业C
供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。 在供应链“企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B 的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果 企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分 注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如 果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的 销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们 可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条 供应链的整体效率。
10
二、供应链的结构
供应链的运作过程总是在一定的结构模式中进行的，供应 链的网链结构模型如下图所示。
在图中可以看出，供应链是由所有加盟的节点企业构成 的，其中一般有一个节点企业，可以是产品制造企业，也 可以是大型零售企业，在需求信息的驱动下，通过供应链 的职能分工与合作，以物流、商流、资金流和服务流为媒 介实现整个供应链的不断增值。
8
一、供应链的含义
英国物流专家马丁·克里斯多夫(Martin.Christopher)教授在
《物流与供应链管理》一书中对供应链进行了如下定义:供应链是指
涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业
组织所构成的网络。比如，衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游
是化纤厂和织布厂，下游是分销商和零售商，最后到最终消费者。按
案例：医药行业供应链分析
医院
原料 制药厂
行业
批发商
消 费
VAN
者
容器包装
委托生产
药店零售
医药行业的供应链结构图
16
HP打印机概况
惠普公司成立于1939年。HP台式机于1988开始进入市场， 并成为惠普公司的主要产品之一。但随着台式机销售量的 稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元）， 库存的增长也紧随其后。
双汇供应链示意图
供应商 养猪企业 养鸡企业 养牛企业 塑制品企业
双汇
经销商
批发商 代理商
零售商 零售商 零售商 零售商 零售商
零供应链并不一定包含所有的环节（制造商、分销商、 原料供应商、零售商……），恰当的供应链设计不仅取决 于客户的需要，而且取决于各环节所起的作用。
7
一、供应链的含义
国家标准《物流术语》： 生产及流通过程中，涉 及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业 ，所形成的网链结构。
是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料 供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费 者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工， 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和 部门组成的一个网络。
17
例：HP打印机供应链
供应商
供应商
集成电路 制造
印刷电路板组 装与测试（
PCAT）
美洲经销商
消费者
总机装配(通用 打印机) （FAT）
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
在温哥华完成
供应商
打印机箱 制造
分销中心 (亚洲代理商)
亚洲经销商
消费者
效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元 18
案 例 导 入
3
供 应 链 认知
4
食物链
5
草
兔 子
狼
狮 子
在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中 （为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这四种生物）， 如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因 兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢 饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破 坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡， 最终破坏人类赖以生存的生态环境。
二、供应链的结构
供应
制造
装配
分销
零售
需求/用户
营销传播
供应商的供应商
供 应 商
供应商
核心企业
分销商
物流、服务流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
需求拉动
用户
需 求 源
12
二、供应链的结构
13
三、绘制供应链结构图
案例：家电行业供应链分析
加工
家电专业零售商 60%~70%
制造商
原材料
此定义，这条供应链上的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却
彼此并没有太多的协作。这种供应链仍然是传统意义上理解的供应链。
供应商
分销商
客户
制造商
零售商
9
一、供应链的含义
马士华：是围绕核心企业，通过对信 息流、物流、资金流的控制，从采购 原材料开始，制成中间产品以及最终 产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商、制造商、分销 商、零售商直到最终用户连成一个整 体的网链结构模式
绘制供应链结构图
1
课程主要内容
案例导入
概念阐释
问题研讨
总结提升
2
它的双
的餐汇 想
供桌火 应上腿 链？肠 结它是
一 想
：
构要怎
是经样
什过从
么哪生
样些产
的供厂
？应家
链到
的消
环费
节者
，
生然料根北双 产后，据京汇 加在包生地火 工企括产区腿 。业猪计某肠
流肉划连生 水、，锁产 生淀该超厂 产粉厂市家 线、家生根 上肠首产据 对衣先一客 原、购批户 材调进火的 料料生腿订 进等产肠单 行，原。为
当今市场中的竞争，不是企业与企业的竞争，而是供应链 与供应链的竞争。
供应链管理是从供应链整体出发，管理上游供应商和下游 客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。
20
THANK YOU!!!
21
DeskJet打印机是HP的主要产品之一。该公司有5个位于不 同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。 从原材料到最终产品生产周期为6个月。在以往的生产和 管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客 户化包装，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各成品 配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存 量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
消 费
加工
者 大卖场
加工
资材供应 批发公司
百货店等
家用电器行业供应链结构图 14
三、绘制供应链结构图
案例：食品行业供应链分析
容器包装 产地 生产商
保质冷藏
行业 VAN
批发商 保质冷藏
粗加工
加工
加工
零售网络 食品加工 餐饮服务
保质冷藏 国际市场，进出口
产地
食品行业的供应链结构图
消 费 者
15
三、绘制供应链结构图
6
企业A 企业B 企业C
供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。 在供应链“企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B 的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果 企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分 注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如 果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的 销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们 可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条 供应链的整体效率。
10
二、供应链的结构
供应链的运作过程总是在一定的结构模式中进行的，供应 链的网链结构模型如下图所示。
在图中可以看出，供应链是由所有加盟的节点企业构成 的，其中一般有一个节点企业，可以是产品制造企业，也 可以是大型零售企业，在需求信息的驱动下，通过供应链 的职能分工与合作，以物流、商流、资金流和服务流为媒 介实现整个供应链的不断增值。
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一、供应链的含义
英国物流专家马丁·克里斯多夫(Martin.Christopher)教授在
《物流与供应链管理》一书中对供应链进行了如下定义:供应链是指
涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业
组织所构成的网络。比如，衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游
是化纤厂和织布厂，下游是分销商和零售商，最后到最终消费者。按
案例：医药行业供应链分析
医院
原料 制药厂
行业
批发商
消 费
VAN
者
容器包装
委托生产
药店零售
医药行业的供应链结构图
16
HP打印机概况
惠普公司成立于1939年。HP台式机于1988开始进入市场， 并成为惠普公司的主要产品之一。但随着台式机销售量的 稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元）， 库存的增长也紧随其后。
双汇供应链示意图
供应商 养猪企业 养鸡企业 养牛企业 塑制品企业
双汇
经销商
批发商 代理商
零售商 零售商 零售商 零售商 零售商
零供应链并不一定包含所有的环节（制造商、分销商、 原料供应商、零售商……），恰当的供应链设计不仅取决 于客户的需要，而且取决于各环节所起的作用。
7
一、供应链的含义
国家标准《物流术语》： 生产及流通过程中，涉 及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业 ，所形成的网链结构。
是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料 供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费 者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工， 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和 部门组成的一个网络。
17
例：HP打印机供应链
供应商
供应商
集成电路 制造
印刷电路板组 装与测试（
PCAT）
美洲经销商
消费者
总机装配(通用 打印机) （FAT）
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
在温哥华完成
供应商
打印机箱 制造
分销中心 (亚洲代理商)
亚洲经销商
消费者
效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元 18
案 例 导 入
3
供 应 链 认知
4
食物链
5
草
兔 子
狼
狮 子
在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中 （为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这四种生物）， 如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因 兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢 饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破 坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡， 最终破坏人类赖以生存的生态环境。