项目全过程管理
工程项目全过程管理规划(3篇)
第1篇一、前言工程项目全过程管理是指在工程项目从策划、设计、施工、验收到交付使用等各个阶段，对工程项目进行全面、系统、协调、高效的管理。
工程项目全过程管理规划是工程项目管理的重要组成部分，它对确保工程项目顺利实施、提高工程项目质量和效益具有重要意义。
本文将结合我国工程项目管理的实际情况，对工程项目全过程管理规划进行探讨。
二、工程项目全过程管理规划的原则1. 科学性原则：工程项目全过程管理规划应遵循科学性原则，充分考虑工程项目的技术、经济、环境等因素，确保规划的科学性和可行性。
2. 系统性原则：工程项目全过程管理规划应全面、系统地考虑工程项目各个阶段，使规划具有系统性。
3. 协调性原则：工程项目全过程管理规划应协调各个阶段、各个环节之间的关系，确保工程项目顺利实施。
4. 高效性原则：工程项目全过程管理规划应提高工程项目管理效率，降低工程项目成本。
5. 可行性原则：工程项目全过程管理规划应具有可操作性，确保规划的实施。
三、工程项目全过程管理规划的内容1. 工程项目前期策划（1）市场调研：对工程项目所在地的市场进行调研，了解市场需求、竞争态势等。
（2）可行性研究：对工程项目进行可行性研究，包括技术、经济、环境等方面的可行性。
（3）项目立项：根据可行性研究结果，确定工程项目立项。
2. 工程项目设计管理（1）设计招标：按照国家相关法律法规，进行设计招标，选择合适的设计单位。
（2）设计审查：对设计单位提交的设计方案进行审查，确保设计方案符合相关法律法规和技术标准。
（3）设计变更：在工程项目实施过程中，对设计变更进行审批和实施。
3. 工程项目施工管理（1）施工招标：按照国家相关法律法规，进行施工招标，选择合适的施工单位。
（2）施工组织设计：对施工单位提交的施工组织设计进行审查，确保施工组织设计符合相关法律法规和技术标准。
（3）施工进度管理：对工程项目施工进度进行监控，确保施工进度符合合同要求。
（4）施工质量管理：对工程项目施工质量进行监控，确保施工质量符合相关法律法规和技术标准。
项目全过程管理内容
项目全过程管理内容1. 引言项目全过程管理是指在项目的整个生命周期中，对项目进行全面、系统、科学、规范的管理。
它包括项目的规划、组织、实施、监控和总结等环节，旨在确保项目按时、按质、按量地完成，达到项目的目标和利益最大化。
本文将从项目全过程管理的定义、原则、步骤和工具等方面进行详细介绍，以帮助项目管理人员更好地理解和应用项目全过程管理。
2. 项目全过程管理的定义项目全过程管理是一种系统的管理方法，通过对项目的规划、组织、实施、监控和总结等环节进行科学、规范的管理，以确保项目的顺利进行和成功完成。
项目全过程管理的核心是以项目为中心，以目标为导向，通过明确项目的范围、目标、资源和时间等要素，进行全面的管理和控制，以实现项目的目标和利益最大化。
3. 项目全过程管理的原则项目全过程管理应遵循以下原则：3.1 目标导向原则项目全过程管理应以项目的目标为导向，明确项目的目标和利益，将项目的每个环节和决策都与项目的目标相一致，确保项目的顺利进行和成功完成。
3.2 综合协调原则项目全过程管理应综合考虑项目的各个方面，协调项目的各个环节，确保项目的各项工作相互配合、相互支持，协调各方利益，达到整体效益最大化。
3.3 风险管理原则项目全过程管理应重视项目的风险管理，及时发现和应对项目的风险，确保项目的顺利进行和成功完成。
3.4 过程改进原则项目全过程管理应不断总结和改进项目的管理过程，提高管理的效率和效果，推动项目管理水平的不断提高。
4. 项目全过程管理的步骤项目全过程管理包括以下步骤：4.1 项目规划项目规划是项目全过程管理的第一步，包括明确项目的目标、范围、可行性、资源需求和时间计划等，制定项目管理计划和项目组织结构，为项目的后续工作提供指导和依据。
4.2 项目组织项目组织是指根据项目的需求和目标，合理组织和配置项目团队，明确各个成员的职责和权限，确保项目的顺利进行和成功完成。
4.3 项目实施项目实施是项目全过程管理的核心环节，包括项目的启动、执行和控制等，通过有效的计划、组织和协调，确保项目按时、按质、按量地完成。
项目全过程管理
项目全过程管理项目全过程管理是指在项目启动至结束的整个过程中，对项目的各个方面进行规划、执行、控制和监控，以确保项目顺利完成。
它涉及到项目目标的设定、资源的分配、进度的控制、风险的评估等方面，其目的是提高项目的成功率和效率，最大限度地实现项目的目标。
项目全过程管理包括以下几个关键步骤：项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾。
下面将详细介绍这些步骤。
第一步：项目规划。
在项目规划阶段，项目经理和团队成员需要明确项目的目标和范围，并制定详细的计划。
首先，确定项目的需求和目标，明确项目的范围，以便后续的工作能够按照确定的目标进行。
其次，进行资源的分配和安排，确定团队成员的职责和任务，并建立有效的沟通机制。
另外，还需要制定项目的时间计划和预算，并制定相应的风险管理计划，以应对潜在的风险。
第二步：项目执行。
在项目执行阶段，项目团队将按照事先制定的计划，完成项目的具体任务。
在这个阶段，项目经理需要协调各个团队成员的工作，确保项目按照预定的时间进展。
在执行过程中，项目经理需要密切关注各个环节的进展情况，并解决可能出现的问题和风险。
同时，项目经理还需要与项目干系人进行有效的沟通，及时反馈项目的进展情况，以便项目能够按照预期的目标实现。
第三步：项目控制。
项目控制是项目全过程管理中的核心环节，它包括对项目范围、时间、成本和质量的控制。
在项目控制阶段，项目经理需要定期进行项目评估和监控，了解项目进展情况，并及时采取相应的措施，确保项目按照计划进行。
此外，项目经理还需要对项目的预算进行管理和控制，确保项目的成本控制在可接受范围内。
同时，还需要对项目的质量进行控制，确保项目交付的成果符合质量要求。
第四步：项目收尾。
在项目收尾阶段，项目团队将完成所有的工作，并将项目交付给项目的干系人。
在项目收尾过程中，项目经理需要进行项目的验收和整理工作，确保项目交付物的完整性和准确性。
此外，项目经理还需要与项目干系人进行项目总结和反馈，收集他们对项目的评价和意见，以便最终总结项目经验，为以后类似项目的进行提供参考。
全过程项目管理工作内容
全过程项目管理工作内容全过程项目管理（full life cycle project management）是指在项目从开始到结束的整个过程中，对项目的计划、执行、监控和收尾等环节进行全面管理的一种方法。
全过程项目管理包含了项目的各个阶段，从项目的启动到项目的关闭，从目标的设定到结果的交付，涵盖了项目的方方面面。
下面是全过程项目管理工作内容的详细介绍。
1.项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要负责以下工作：-确定项目的目标和范围，并与相关利益相关方讨论和确认。
-编制项目章程，明确项目的愿景、目标、项目组织结构和沟通渠道等。
-进行项目风险评估和制定风险管理计划。
-筹备项目资源，包括人员、设备、场地等。
-建立项目团队，确定团队成员的角色和责任。
-筹备项目的项目管理计划，包括项目进度计划、项目成本计划等。
2.项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要负责以下工作：-监督项目进度和成本，确保项目按照计划顺利进行，并及时调整和采取措施解决问题。
-协调项目团队的工作，确保团队成员理解和履行自己的责任与角色。
-保持与利益相关方的沟通，及时向相关方反馈项目进展情况，并解决相关问题。
-风险管理，识别项目风险并制定相应应对措施，确保项目的成功的实施。
-监督质量管理，确保项目交付的成果符合预期质量要求。
3.项目监控阶段在项目监控阶段，项目经理需要负责以下工作：-监测项目进展，与项目进度计划进行对比，找出偏差和延期的原因，并对其进行纠正。
-监测项目成本，与项目成本预算进行对比，找出成本超支的原因，并对其进行控制。
-监测质量，评估项目交付成果的质量，进行质量审查和质量评估，发现并解决潜在的质量问题。
-风险管理，定期评估项目风险，并采取相应的应对措施，以降低风险对项目目标的影响。
4.项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理需要负责以下工作：-进行项目验收，确保项目交付的成果符合预期要求，与利益相关方一起进行最终验收。
-报告项目的成果和经验教训，总结项目的亮点和问题，并提出改进措施和建议。
施工项目管理的全过程(三篇)
施工项目管理的全过程施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。
广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。
它与狭义的施工项目不同。
狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。
我们这时所谈的施工项目是指广义的施工项目管理过程。
施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。
（一）投标、签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。
这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。
本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。
这一阶段主要进行以下工作：建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。
决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。
编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。
如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。
（二）施工准备阶段施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。
这一阶段主要进行以下工作：成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。
编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。
制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。
进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。
编写开工申请报告，待批开工。
（三）施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。
在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。
经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。
这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。
全过程工程项目管理制度(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了加强全过程工程项目的管理，确保项目质量、进度、成本和安全，提高工程管理水平，根据国家有关法律法规和行业规范，结合本单位的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位所有全过程工程项目，包括设计、采购、施工、监理、验收等各个阶段。
第三条全过程工程项目管理应遵循以下原则：1. 法规先行，依法管理；2. 科学规划，合理组织；3. 严格监督，确保质量；4. 优化流程，提高效率；5. 安全生产，以人为本。
第二章组织机构与职责第四条全过程工程项目管理实行项目经理负责制，项目经理是项目管理的第一责任人，对项目的质量、进度、成本和安全全面负责。
第五条项目组织机构包括：1. 项目部：负责项目的具体实施，包括设计、施工、监理等；2. 项目管理部：负责项目的整体规划、协调、监督和评估；3. 质量控制部：负责项目的质量监督和检验；4. 安全生产部：负责项目的安全生产管理；5. 成本控制部：负责项目的成本控制和预算管理；6. 人力资源部：负责项目的人力资源配置和管理。
第六条各部门职责：1. 项目部：- 负责项目的具体实施，确保项目按计划进行； - 组织协调设计、施工、监理等单位的工作； - 确保项目质量、进度、成本和安全；- 及时向项目管理部报告项目进展情况。
2. 项目管理部：- 负责项目的整体规划、协调、监督和评估； - 组织编制项目计划，并监督实施；- 协调各部门之间的工作关系；- 对项目进行定期评估，提出改进建议。
3. 质量控制部：- 负责项目的质量监督和检验；- 制定质量控制计划，并监督实施；- 对不合格产品进行整改，确保项目质量；- 定期向项目管理部报告质量情况。
4. 安全生产部：- 负责项目的安全生产管理；- 制定安全生产计划，并监督实施；- 定期进行安全生产检查，确保项目安全；- 及时处理安全事故，防止事故扩大。
5. 成本控制部：- 负责项目的成本控制和预算管理；- 制定成本控制计划，并监督实施；- 定期进行成本分析，提出降低成本的措施；- 定期向项目管理部报告成本情况。
全过程工程项目管理全套(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目数量逐年增加，工程项目管理的重要性日益凸显。
全过程工程项目管理是指从项目立项到项目竣工验收的整个过程中，对项目进行全方位、全过程的策划、组织、协调、控制、监督和评价的一种管理方法。
本文将详细介绍全过程工程项目管理的全套内容，以期为我国工程项目管理提供有益的参考。
二、全过程工程项目管理的主要阶段1. 项目策划阶段（1）项目可行性研究：对项目进行技术、经济、法律、环境等方面的全面评估，判断项目是否可行。
（2）项目立项：根据可行性研究的结果，提出项目立项申请，经批准后正式立项。
（3）项目前期准备：包括项目组织机构、人员配置、资金筹措、设备采购、施工图纸设计等。
2. 项目实施阶段（1）项目施工：按照施工图纸和施工组织设计进行施工，确保工程质量、进度和安全。
（2）项目监理：对施工过程进行监督检查，确保工程质量、进度和安全。
（3）项目设计变更：根据实际情况对设计进行变更，确保项目顺利进行。
3. 项目验收阶段（1）项目竣工验收：对项目进行综合验收，包括工程质量、进度、安全、环境保护等方面。
（2）项目交付：将项目交付给业主使用，并办理相关手续。
4. 项目后评估阶段（1）项目总结：对项目实施过程进行总结，分析项目成功经验和不足之处。
（2）项目效益评估：对项目经济效益、社会效益和环境效益进行评估。
（3）项目经验推广：将项目成功经验推广到其他项目中，提高项目管理水平。
三、全过程工程项目管理的具体内容1. 项目策划阶段（1）项目可行性研究：包括市场调研、技术评估、经济评估、法律评估、环境评估等。
（2）项目立项：编写项目建议书、可行性研究报告，提交相关政府部门审批。
（3）项目前期准备：包括组织机构、人员配置、资金筹措、设备采购、施工图纸设计等。
2. 项目实施阶段（1）项目施工：按照施工图纸和施工组织设计进行施工，确保工程质量、进度和安全。
（2）项目监理：对施工过程进行监督检查，确保工程质量、进度和安全。
工程施工全过程项目管理(3篇)
第1篇一、项目策划阶段1. 项目可行性研究：对项目进行全面的调查、分析，评估项目的可行性，为项目决策提供依据。
2. 项目立项：根据可行性研究的结果，向有关部门提交项目立项申请，获得项目批准。
3. 项目招标：选择合适的施工单位和材料供应商，确保项目质量和进度。
二、设计阶段1. 设计方案：根据项目需求，进行设计方案编制，包括总体设计、结构设计、设备设计等。
2. 设计审查：对设计方案进行审查，确保设计方案的合理性和可行性。
3. 设计变更：根据实际情况，对设计方案进行必要的变更，确保项目顺利实施。
三、施工准备阶段1. 施工组织设计：编制施工组织设计，明确施工进度、施工方法、施工资源配置等。
2. 施工合同签订：与施工单位签订施工合同，明确双方的权利和义务。
3. 施工现场管理：对施工现场进行规划、布置，确保施工现场安全、整洁。
四、施工阶段1. 施工进度管理：根据施工组织设计，合理安排施工进度，确保项目按期完成。
2. 施工质量管理：严格执行施工规范和质量标准，确保工程质量。
3. 施工成本管理：对施工成本进行有效控制，降低项目成本。
4. 施工安全管理：加强施工现场安全管理，确保施工人员生命财产安全。
五、竣工验收阶段1. 竣工验收准备：收集整理项目相关资料，确保项目符合竣工验收条件。
2. 竣工验收：组织相关部门对项目进行验收，确保项目质量、进度、安全等方面符合要求。
3. 竣工总结：对项目实施过程进行总结，为今后类似项目提供借鉴。
六、项目后期管理1. 项目维护：对项目进行定期维护，确保项目正常运行。
2. 项目评估：对项目实施效果进行评估，总结经验教训。
3. 项目档案管理：对项目资料进行归档管理，为今后类似项目提供参考。
总之，工程施工全过程项目管理是一个系统工程，需要从策划、设计、施工到竣工验收等各个环节进行严格管理。
通过全过程项目管理，可以提高工程项目的质量、进度、安全和效益，为我国工程建设事业的发展做出贡献。
第2篇一、项目策划阶段1. 项目可行性研究：对项目的技术、经济、法律、环境等方面进行全面评估，确保项目具备实施条件。
项目全过程管理
项目全过程管理项目全过程管理是指在项目启动后，对整个项目过程进行有效的计划、组织、控制和实施等一系列管理活动，以达到项目最终目标的过程。
对于项目的成功完成，全过程管理起着非常重要的作用。
一、项目启动阶段项目启动阶段是整个项目的起点，也是整个项目最重要的阶段之一。
在这个阶段，项目经理需要明确项目目标、制定项目计划、确定项目需求和商业目标，并且确定项目约束条件和项目管理方式。
对于项目经理而言，必须强调项目过程的清晰度和透明度。
在这个阶段，必须进行项目立项、项目经费的筹集、项目组建，以及符合项目需要的人员招募等工作。
另外，还需要确定项目进度安排和项目执行的流程。
在项目启动阶段中，项目经理应对相关参与方进行有效的沟通，确保项目计划实施的顺利进行。
二、项目计划阶段在项目启动阶段完成后，进入项目计划阶段。
在该阶段，项目经理需要与项目团队确定项目工作的范围、时间、成本和领域，制定出项目计划和项目管理方式，并且在实际实施中对进度、质量和成本等方面进行监督和控制。
在项目计划阶段中，项目经理需要根据项目团队的专业性确定每个人的任务分工，安排好每个人的责任及工期，以保证项目能够按时完成，达到预定的要求。
三、项目执行阶段项目执行阶段是一段时间内，项目实施及完善的过程。
在这个阶段中，项目服务队需要执行项目计划，确保项目按照计划有序进行。
在这个阶段，必须设定合适的项目检测机制，监控项目执行情况并及时进行调整，以便更好地实现预期目标。
同时，项目管理者还需帮助团队成员克服障碍，处理团队成员之间的问题，使得项目的执行顺利进行。
四、项目监控阶段在项目执行阶段中，将要对项目执行过程进行监控。
在项目监控过程中，项目经理使用专业工具及方法，以便追踪项目的进展情况，发现并处理项目中遇到的问题和风险。
通过监控，应及时发现和解决项目问题，遵循条件，根据变更要求对项目计划进行适当修改，以保证项目能够高质量、高效率完成。
五、项目收尾阶段项目收尾阶段是项目最后阶段，是将项目正式提交给客户的阶段。
全过程工程项目管理的定义
全过程工程项目管理的定义
全过程工程项目管理是指为确保工程项目的顺利完成，从工程项目的规划、设计、施工到竣工验收等各个阶段进行全面、系统和连续的管理。
这种管理方法涉及到项目的各个方面，包括项目目标的设定、资源的调配、进度的控制、质量的保证、风险的管理等。
全过程工程项目管理的主要任务是保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，并围绕“安全、质量、工期、投资、决算”等控制目标进行工作。
同时，它也强调在项目的整个生命周期中，为实现整个工程项目计划、组织、实施和管理目标，对整个工程项目实施全过程、全方位的管理和控制。
此外，全过程工程项目管理还涉及到项目各参与方的协作与管理，包括业主、总承包企业、勘察、设计、造价、施工等企业。
在项目的全生命周期中，全过程工程项目管理受业主委托监督合同的履行，同时为项目提供全过程咨询服务。
总之，全过程工程项目管理是一种全面、系统和连续的管理方法，旨在确保工程项目的顺利完成并满足项目的目标和需求。
项目全过程管理流程
项目全过程管理流程项目全过程管理是指在项目从开始到结束的整个过程中，通过一系列的管理活动和方法，保证项目按时、按质、按量完成，并满足项目目标的管理过程。
该流程包括项目启动、规划、实施、监控和收尾五个阶段。
一、项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点，确定项目的目标、范围、资源和计划，并形成项目团队。
在项目启动阶段，需要完成以下工作：1. 项目目标确认：明确项目的目标和期望结果，明确项目所需达到的成果。
2. 项目需求分析：分析项目的需求，确定项目的范围，明确项目要完成的具体任务和功能。
3. 资源调配：确定项目所需的资源，包括人员、设备、资金等，合理安排项目资源。
4. 项目团队组建：确定项目参与人员，组建项目团队，明确各成员的职责和任务。
5. 制定项目计划：制定项目的时间计划、质量计划和成本计划，明确项目的各项工作任务。
二、项目规划阶段项目规划阶段是根据项目目标和需求，制定详细的项目计划和工作方案，并为项目实施提供指导和支持。
在项目规划阶段，需要完成以下工作：1. 制定项目计划：制定项目的详细计划，包括时间计划、资源计划、质量计划等。
2. 风险评估和管理：对项目可能面临的风险进行评估和管理，制定风险应对策略。
3. 沟通与协调：建立项目组织架构，明确沟通渠道和协调机制，确保项目各方之间的有效沟通。
4. 范围管理：确定项目的范围，防止范围蔓延和需求变更对项目造成的影响。
5. 质量保证：建立质量管理体系，确保项目实施过程中的质量要求得到满足。
三、项目实施阶段项目实施阶段是根据项目计划，进行具体的工作任务的执行和实施。
在项目实施阶段，需要完成以下工作：1. 项目任务分配：根据项目计划，将各项任务分配给相应的执行人员，明确任务的责任和权限。
2. 进度控制：对项目实施过程进行进度控制，及时发现并解决进度偏差，确保项目按时完成。
3. 质量控制：通过质量检查和评估，控制项目实施过程中的质量，纠正和改进不符合要求的工作。
项目全过程管理
项目全过程管理项目全过程管理一、项目基本概念项目是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。
它由项目管理来规划、组织、实施和控制，以满足特定的目标。
项目管理是一门广泛应用于各类项目的管理学科，它涵盖了项目整个生命周期，包括项目开始、规划、实施、控制和结束五个阶段。
项目管理理论和实践，可以有效提高项目的成功率和生产力。
二、项目全过程管理的内容项目全过程管理是指对整个项目的规划、组织、实施和控制，以最终达成项目目标的过程。
它包括以下几个方面。
1.项目启动项目启动是指在项目开始时，对其进行综合评估和决策的过程。
这个阶段需要明确项目的目标、范围、风险、时间、质量和预算等重要因素，并确定项目管理团队的职责和目标。
在项目启动阶段，应制定完整的项目计划和实施方案，为项目后续的实施和控制工作打下基础。
2.项目规划项目规划是指在项目开始后，制定详细的计划和方案的过程。
在这个阶段，项目管理团队需要进行更为细致的分析和规划，包括制定项目的目标和范围、需求分析、风险评估、时间和进度计划、资源获取和配置，以及质量管理等各方面的具体规划。
3.项目实施项目实施是指按照项目计划和方案，对项目进行落实和执行的过程。
在这个阶段，需要对人员进行有效地管理和协调，保证项目任务按期完成。
同时，需要进行质量管理、与利益相关方的沟通和协调，以及不断地对项目进行监督和调整。
4.项目控制项目控制是指对项目整个过程进行监控和调整，以保证项目顺利实施并最终的成功。
在这个阶段，需要制定可行的控制计划和措施，对项目的进展和问题情况做出及时的分析和处理，并进行项目质量的检验和报告等。
5.项目结束项目结束指项目实施和控制到最终完成并获得认可的过程。
在这个阶段，需要对项目成果进行总结和评估，并与所有相关方进行沟通和协调，以保证满足所有需求和要求。
同时，需要进行项目质量保证和可能的后续服务，以确保项目的成功和持续效益。
三、项目全过程管理的重要性1.提高项目的成功率项目全过程管理涵盖了项目的整个生命周期，从项目启动到结束，覆盖了项目的所有关键方面，如目标确定、资源获取和配置、风险评估和控制、计划和时间管理等。
全过程项目管理
全过程项目管理全过程项目管理（Full Cycle Project Management，FCPM）指的是从项目的规划、准备、实施、监控到收尾的整个周期中的项目管理工作。
它将项目管理的不同阶段整合成一个有机的整体，使得项目管理人员能够在所有的管理工作中都能保持高度的综合性、全面性和协调性，以确保项目能够按照计划顺利完成。
一、项目规划阶段项目规划阶段是整个项目的基础阶段，它主要涉及奠定项目目标、范围、进度和质量等方面的基础工作，主要包括：项目选题与立项、项目目标和范围的确定、需求搜集与分析、工作分解结构（WBS）的编制、进度计划、项目预算、风险管理计划等。
二、项目准备阶段项目准备阶段是对规划阶段中确定的目标、需求和WBS进一步细化、完善和详细化的过程，也是为实施阶段做好准备的阶段。
它主要包括：项目团队组建、项目管理计划的编制、制定项目绩效指标、确定项目风险和制定应对措施、制定项目沟通、变更和质量管理计划等。
三、项目实施阶段项目实施阶段是项目工作的核心阶段，也是项目管理人员需要高度协调和管理的阶段。
实施阶段一般分为若干个子阶段，可以包括需求分析、系统设计、编码测试、验收交付等，这些阶段的具体实施需要依据项目的性质、规模和所处的行业进行调整。
项目实施阶段的主要工作包括：项目计划的执行、资源的统筹调配、沟通和协作、风险的监测和应对、变更管理、质量控制、进度和成本的管理等。
四、项目监控阶段项目监控阶段是反馈和检查实施阶段质量、进度、成本等方面的进展情况是否符合项目管理计划的阶段。
在监控阶段，项目管理人员主要需要持续收集和分析项目的数据、指标和绩效信息，以便实时掌握项目的实施情况，并进行必要的调整和修正。
监控阶段的工作包括：项目绩效的度量和评估、变更管理、沟通和协作、风险管理、质量控制、进度和成本的管理等。
五、项目收尾阶段项目收尾阶段是项目实施阶段结束后，对整个项目进行总结、评价和存档的阶段。
收尾阶段的主要工作包括：项目交接和关闭、制定项目收尾计划、项目绩效评估和总结、项目的经验总结和分享等。
项目全过程管理内容
项目全过程管理内容项目全过程管理是指在项目实施过程中，对项目进行全面、系统、有效地管理，以确保项目按时、按质、按量地完成。
全过程管理包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
1. 项目启动阶段项目启动是项目全过程管理的第一步，也是决定项目成败的关键阶段。
在项目启动阶段，需要明确项目的目标和范围，确定项目的约束条件和假设，明确项目的关键成功因素和风险因素。
同时，还需要确定项目的组织结构和资源分配，明确项目的沟通和决策机制。
项目启动阶段的关键活动包括项目可行性研究、项目立项和项目启动会议等。
2. 项目计划阶段项目计划是项目全过程管理的核心阶段，也是项目管理的基础。
在项目计划阶段，需要制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、资源计划、成本计划和质量计划等。
项目计划需要考虑项目的整体目标和关键要素，合理安排项目的活动和里程碑。
同时，还需要确定项目的风险管理计划和变更管理计划，以应对项目执行过程中的变化和风险。
项目计划阶段的关键活动包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理和项目质量管理等。
3. 项目执行阶段项目执行是项目全过程管理的实施阶段，也是项目交付的关键阶段。
在项目执行阶段，需要按照项目计划进行项目活动的实施和控制。
项目执行阶段需要对项目进度、质量、成本和风险进行有效的管理和控制，确保项目按照计划进行，并达到预期的目标。
项目执行阶段的关键活动包括项目团队管理、项目任务分配、项目进度控制和项目质量控制等。
4. 项目监控阶段项目监控是项目全过程管理的监督阶段，也是项目管理的持续性过程。
在项目监控阶段，需要对项目的执行情况进行监测和评估，及时发现和解决项目执行过程中的问题和风险。
项目监控阶段需要建立有效的监控机制和指标体系，对项目的进展、质量、成本和风险进行监控和评估。
项目监控阶段的关键活动包括项目进度监控、项目质量监控、项目成本监控和项目风险监控等。
5. 项目收尾阶段项目收尾是项目全过程管理的最后一步，也是项目管理的总结和交付阶段。
项目全过程管理流程
项目全过程管理流程项目全过程管理是指在项目的整个生命周期中，对项目进行全面、系统的管理。
它包括项目的规划、实施、监控和收尾等各个阶段。
项目全过程管理流程是指在项目管理中，对项目进行全过程管理的具体流程和方法。
下面将详细介绍项目全过程管理流程的具体内容。
第一阶段，项目规划。
项目规划是项目全过程管理的第一阶段，也是项目管理的起点。
在项目规划阶段，需要确定项目的目标和范围，制定项目计划和进度安排，确定项目的资源需求和预算，制定项目风险管理计划等。
项目规划的主要工作包括需求分析、范围定义、进度计划、成本估算、质量计划、风险管理计划等。
在这个阶段，需要与相关利益相关者进行沟通，明确项目的目标和需求，为项目的后续实施奠定基础。
第二阶段，项目实施。
项目实施是项目全过程管理的第二阶段，也是项目管理的核心阶段。
在项目实施阶段，需要按照项目计划和进度安排，组织实施项目的各项工作。
这包括项目团队的组建和培训、项目资源的调配和管理、项目进度的控制和调整等。
在项目实施阶段，需要不断监督和协调项目的各项工作，确保项目按照计划和要求进行。
第三阶段，项目监控。
项目监控是项目全过程管理的第三阶段，也是项目管理的重要阶段。
在项目监控阶段，需要对项目的进度、成本、质量、风险等进行监控和评估，及时发现和解决问题，确保项目按照计划和要求进行。
项目监控的主要工作包括项目进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等。
在项目监控阶段，需要及时采取措施，调整项目的实施方案，确保项目顺利进行。
第四阶段，项目收尾。
项目收尾是项目全过程管理的最后阶段，也是项目管理的结束阶段。
在项目收尾阶段，需要对项目的成果进行验收和交接，总结项目的经验和教训，做好项目的档案和资料整理工作等。
项目收尾的主要工作包括项目验收、项目交接、项目总结、项目档案整理等。
在项目收尾阶段，需要做好项目的收尾工作，确保项目的成果得到充分利用，为未来的项目管理工作提供经验和借鉴。
以上就是项目全过程管理流程的具体内容。
简述全过程项目管理
简述全过程项目管理全过程项目管理（Full Cycle Project Management）是一种全方位、全周期的项目管理方法，它强调从项目的开始到结束，贯穿整个项目生命周期的全面管理。
它关注项目的规划、执行、监控和结束，旨在高效地实现项目目标，提高项目的成功率和满意度。
本文将详细介绍全过程项目管理的步骤和关键要素。
全过程项目管理包括以下几个主要步骤：1.项目规划项目规划是项目管理的起点，包括确定项目的目标、范围、时间、成本和质量要求等。
在这一阶段，需要进行项目可行性分析、制定项目计划和确定项目的组织结构。
2.项目执行项目执行是真正实施项目计划的过程，包括资源的调配、任务的分配、进度的控制等。
在这一阶段，需要进行团队的组建、任务的分解、工作的安排和沟通的协调，以确保项目进展顺利。
3.项目监控项目监控是持续评估项目进展和调整项目计划的过程，以确保项目按时、按质、按成本完成。
在这一阶段，需要定期检查项目进展、评估风险和变更，并采取相应的措施进行调整和纠正。
4.项目结束项目结束是对项目成果进行验收和总结的过程，包括项目交付、成果验收、项目审计和经验总结等。
在这一阶段，需要对项目的成果进行检验，确保其符合预期要求，并对项目的整体过程进行评估和总结，以提供经验教训给未来的项目。
全过程项目管理的关键要素包括以下几点：1.项目目标项目目标是项目管理的核心，它应该明确、可量化和可验证。
只有明确的项目目标，才能指导团队的工作，确保项目朝着正确的方向发展。
2.团队协作团队协作是项目成功的关键因素之一、项目经理需要搭建一个高效的团队，促进团队成员之间的沟通和协作，以实现项目目标。
3.风险管理风险管理是全过程项目管理的重要组成部分。
项目经理需要对项目可能遇到的风险进行识别、评估和应对，以最小化风险对项目的影响。
4.变更管理变更是项目中常见的情况，项目经理需要制定变更管理计划，对变更进行评估和决策，并及时更新项目计划，以保证项目的稳定性和顺利进行。
全过程工程项目管理办法
第一章总则第一条为加强工程项目的全过程管理，确保工程质量、进度、投资、安全等目标的实现，提高项目管理水平，根据国家有关法律法规，结合实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于所有新建、改建、扩建的工程项目，包括但不限于房屋建筑、市政基础设施、交通设施、水利设施等。
第三条全过程工程项目管理应遵循以下原则：（一）依法依规：严格执行国家法律法规、行业标准和技术规范；（二）科学合理：采用科学的管理方法，合理配置资源，提高管理效率；（三）全面覆盖：覆盖工程项目建设的全过程，包括前期策划、设计、施工、监理、验收等环节；（四）责任明确：明确各参建单位的责任，确保各方协同配合，共同推进项目建设。
第二章组织机构与职责第四条建设单位应设立工程项目管理机构，负责工程项目的全过程管理工作。
第五条工程项目管理机构的主要职责：（一）制定工程项目管理计划，明确管理目标、内容、方法、措施和责任人；（二）组织编制工程项目设计方案，并对其可行性进行论证；（三）组织工程项目的招标、评标、合同签订等工作；（四）监督工程施工、监理、验收等环节，确保工程质量、进度、投资、安全等目标的实现；（五）协调处理工程建设中的各类问题，确保工程顺利进行；（六）总结工程项目建设经验，提出改进措施。
第三章前期策划第六条工程项目前期策划应包括以下内容：（一）项目可行性研究：分析项目背景、市场需求、技术可行性、经济效益等；（二）项目方案设计：确定项目建设规模、技术方案、投资估算等；（三）项目环境影响评价：评估项目对环境的影响，提出环保措施；（四）项目风险评估：识别项目风险，制定风险应对措施。
第四章设计管理第七条工程项目设计管理应包括以下内容：（一）设计招标：公开招标，选择具有相应资质的设计单位；（二）设计审查：对设计方案进行审查，确保其符合法律法规、技术规范和建设要求；（三）设计变更：严格控制设计变更，确保设计变更的合理性和必要性；（四）设计协调：协调设计、施工、监理等各方关系，确保设计顺利实施。
项目全过程管理流程
项目全过程管理流程在当今竞争激烈的商业环境中，成功地管理项目对于企业和组织的发展至关重要。
项目全过程管理流程涵盖了从项目的启动、规划、执行、监控到收尾的各个阶段，确保项目能够按时、按质量要求、在预算范围内达成预期目标。
下面让我们详细了解一下项目全过程管理的各个流程。
一、项目启动阶段项目启动是项目管理的开端，这个阶段的主要任务是明确项目的目标、范围和可行性。
首先，需要确定项目的背景和动机。
为什么要开展这个项目？是为了满足市场需求、提高竞争力，还是解决内部的业务问题？清晰地理解项目的背景有助于为后续的工作提供方向。
接着，要明确项目的目标。
目标应该是具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART 原则）。
例如，在三个月内开发一款新的移动应用程序，并实现 10 万次的下载量。
然后，界定项目的范围。
明确哪些工作是包含在项目内的，哪些是在范围之外的。
这可以避免在项目执行过程中出现范围蔓延，导致项目失控。
最后，进行可行性研究。
评估项目在技术、经济、法律、运营等方面的可行性，确定项目是否值得投入资源去实施。
二、项目规划阶段在规划阶段，要为项目的成功实施制定详细的计划。
第一步，分解项目工作。
将项目目标分解为具体的可操作的任务，并建立工作分解结构（WBS）。
这有助于清晰地了解项目的工作内容和相互关系。
第二步，估算任务的时间和资源需求。
根据任务的复杂程度、以往的经验和相关数据，估算完成每个任务所需的时间和资源，包括人力、物力和财力。
第三步，制定项目进度计划。
使用关键路径法（CPM）或甘特图等工具，安排任务的先后顺序和时间节点，确定项目的关键路径，即决定项目总工期的一系列任务。
第四步，制定项目预算。
根据资源需求和时间估算，计算项目的总成本，并制定预算计划。
第五步，确定项目的风险管理计划。
识别可能影响项目成功的风险因素，评估其可能性和影响程度，并制定相应的应对措施。
第六步，制定项目的质量计划。
明确项目的质量标准和验收标准，确定质量控制和保证的方法和流程。
项目全过程管理方案
项目全过程管理方案一、项目启动阶段。
1. 组建超级战队。
就像组建复仇者联盟一样，咱们得把各路英雄豪杰召集起来。
先找个厉害的项目经理，这可是团队的灵魂人物，得像美国队长一样有领导力。
然后根据项目需求，拉来技术大神、创意达人、细心的后勤保障人员等等。
大家凑一块儿开个热闹的“入伙大会”，互相认识认识，说说自己的特长，也聊聊对项目的初步想法。
2. 明确目标和规则。
这时候就得像定游戏规则一样，把项目的目标说得清清楚楚。
比如说要盖一栋大楼，那就得明确是多少层、什么风格、什么时候必须竣工。
这目标可不能模棱两可，不然大家就像没头的苍蝇到处乱撞了。
同时，也要制定一些基本的规则，像是上班时间、汇报流程、遇到问题咋解决之类的。
这就好比在游戏里，大家得知道什么时候补血、怎么升级装备。
二、项目规划阶段。
1. 制定详细作战计划。
把整个项目分解成一个个小任务，就像把大怪兽分解成小怪兽一样。
每个小任务都要有明确的负责人、开始时间和结束时间。
这就好比给每个超级英雄分配特定的小怪兽去打。
还要画一张漂亮的“作战地图”，也就是项目进度计划图。
可以用甘特图之类的工具，这样大家一眼就能看出来谁在什么时候该干什么，是不是有任务之间的交叉和依赖关系。
2. 资源准备。
看看我们的超级战队都需要什么武器装备。
如果是做一个软件项目，可能需要电脑、软件许可证之类的；如果是建筑项目，那就是各种建筑材料、机械设备。
要像采购年货一样，把这些资源都准备得妥妥当当，而且要算好需要多少量、什么时候到位，可不能到用的时候才发现少了东西。
三、项目执行阶段。
1. 保持沟通顺畅。
这时候团队成员就像在战场上的战士一样，要随时保持联系。
项目经理要像个通信兵一样，及时传达各种信息。
每天开个简短的“战况通报会”，大家说说自己完成了哪些任务，遇到了什么困难。
也要鼓励大家有问题随时提出来，就像在游戏里遇到打不过的BOSS，就得赶紧呼叫队友来帮忙。
可不能自己闷头干，到最后发现方向错了。
全过程项目管理
全过程项目管理全过程项目管理项目管理是指对项目进行有效的规划、实施、监管和评估，以确保项目按照质量、时间和成本的要求顺利完成，并达到项目目标。
全过程项目管理是一种与众不同的项目管理方式，它强调通过尽可能全面、系统的管理方式，来降低项目风险并提高项目成功率。
全过程项目管理的过程包括项目启动、规划、实施、监视和控制、收尾等五个阶段。
以下是对这五个阶段的详细描述和任务。
1. 项目启动阶段项目启动阶段是整个全过程项目管理最重要的阶段之一。
在这个阶段，项目管理团队需要明确项目目标和受到影响的利益相关者，并制定项目计划。
该阶段的任务包括：- 获取项目的总体要求和目标；- 建立项目范围，明确项目的限制条件；- 评估项目工作量和资源需求；- 识别利益相关者并协商项目要求及承诺；- 确定项目经理和整个项目团队。
2. 项目规划阶段项目规划阶段是全过程项目管理的重要组成部分。
在这个阶段，项目管理团队应该制定详细的项目实施计划和预算，并获取相关的资源。
该阶段的任务包括：- 定义详细的项目范围，制定项目计划；- 明确项目目标、里程碑、进度和预算；- 制定项目的质量控制计划；- 建立项目沟通计划和风险管理计划；- 获取项目资源和资金。
3. 项目实施阶段项目实施阶段是在项目规划阶段确定的计划基础上开展实际工作的阶段。
该阶段的任务包括：- 分配任务，开展工作；- 组织和管理团队；- 监督项目进度和质量；- 跟踪项目预算；- 评估项目进展并及时调整项目计划。
4. 项目监视和控制阶段在项目实施阶段的过程中，需要建立和维护严格的项目监视和控制机制，以确保项目按计划顺利完成并达到预期效果。
该阶段的任务包括：- 监督项目进展和生命周期；- 评估项目工作量和进度；- 跟踪成本和资源使用；- 处理变更请求；- 根据实际情况调整项目计划。
5. 项目收尾阶段项目收尾阶段是全过程项目管理中的最后一个阶段。
在该阶段，项目的目标和成果得到确认，项目资产管理开始，项目团队成员释放并记录经验教训。
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一、首先我们需要了解建设工程全过程都有哪些主要工作
按照建设工程的生命周期，建设工程全过程分为如下阶段（更多可见项目全过程管理的工作范围）：
1）项目策划决策阶段（项目建议书❼可行性研究❼项目评估）
2）工程设计阶段（方案设计❼初步设计❼技术设计❼施工图设计）
3）采购阶段（工程招标/货物采购/服务采购）
4）工程施工阶段（施工准备❼建安施工/市政施工❼竣工验收）
5）保修阶段与物业管理（运营培训❼运行维护❼项目后评价）
上述每一个阶段，都是针对所要建设的具体工程项目——如住宅、写字楼、酒店、工业厂房等建筑群或单体建筑，逐步深化工作的过程，直至工程项目竣工并投入运行。
其中，穿插着“方案设计”（或对工业，称“工艺设计”）的“项目策划决策阶段”尤为重要，很大程度上这一阶段决策了整个工程项目的功能、总进度、总投资（项目建议书中指标估算，可获得±20%以内误差的投资估算，而在“方案设计”基础上的可研报告中逐项估算法，可获得±10%以内误差的投资估算），它回答的是业主/建设方所关心的建设工程项目的可能性、必要性，从业主/建设方自
身的资源配置、企业战略规划、市场策划和风险分析出发，综合权衡和决策拟建项目的功能、投资、工期和质量。
二、工程项目的参与方
除了业主/建设方（以下简称“业主”）具有相应的项目管理团队、或聘请的专业项目管理公司之外，还有就承担的咨询、顾问、设计、采购、供货及安装、施工等工作负责的咨询方、专业顾问方、设计方、工程勘察方、招标代理机构、供货商、承包商/施工总包。
随项目的复杂程度和建设规模增大，还可能（最好）会：a）在设计上，有一个牵头的设计院，承担协调整个工程设计业务，保证各专业、设计专业分包的设计协调和计划衔接，以及对随后的采购、供货、施工上计划衔接；b）在施工上，有一个牵头的施工单位（即这个项目的施工总包），承担协调整个工程施工、供货、安装业务，保证各专业、施工专业分包、供货商及安装商之间施工作业面协调、计划衔接。
以上均是保证任何任务的负责人始终是一个人/部门/单位，减少业主过多的管理、协调工作界面，这符合项目管理的思想。
注意：上述参与方的参与、完成相应的工作，只是承担相应工作的责任（是相应工作而不是全部工作）。
三、策划整个工程项目的进度、成本、质量，以及完善功能策划、环境保护、职业健康与安全这六大管理目标实现
从整个工程项目的最终受益人和风险承担者均是业主来看，它们无疑是项目从开始到最终的责任人和管理组织者。
不管工程项目是由业主自身的项目管理团队还是聘请专业的项目管理公司来管理组织，丝毫不能排除业主作为独立法人承担着整个工程项目最终策划人、决策这六大管理目标的职责。
四、集成管理的主要工作任务的步骤
为合理、有效的管理组织第二条所述的各参与方，完成第一条所述的工作，不管是项目管理中提及的项目管理九大知识领域中的集成管理，是建设项目工程总承包管理规范（50358-2005）中的项目策划，还是建设项目工程项目管理规范（50326-2006）中的项目管理规划，阐述的都是实现工程项目建设的第三条六大管理目标的集成工程项目全过程管理全局的首要手段，即项目一开始就首先需要编制的计划工作（以下称为“集成管理”）。
完成集成管理主要工作任务的步骤为：
•集成管理的第一步：确定项目管理模式
业主需要根据自身拥有的工程项目管理经验和专业人员的专业技能等多方面的综合实力，从具体工程项目的工期、成本、减少争议索赔、规模和复杂度
等方面的要求出发，选定了符合业主自身特点的项目管理模式，即确定了自己的项目管理团队或者聘请的专业项目管理方在整个工程项目中的角色和职责，明确与之相对应的项目管理权限和职责范围。
点击项目交付方式一文和各种项目管理模式中主要参与各方之间的关系图可以看到，从业主管理（）❼设计-招标-施工（）❼顾问型建造管理（）❼代理型建造管理（）❼风险型建造管理（）❼❼设计-施工（）❼交钥匙（）的这些项目管理模式的演变中，我们会看到业主自身参与项目管理的深度越来越少、业主的项目管理工作也越来越少，但反之对业主的项目管理能力要求也随之增大，对业主从一开始，就必须能够果断地决策项目的功能需求、进度和投资。
•集成管理的第二步：选定与项目管理模式对应的项目合同类型
项目管理模式确定的是工程项目风险如何在主要参与方之间分配，而项目合同类型则是工程项目风险转由主要参与方承担时业主所愿意支付的服务报酬。
项目管理模式和项目合同类型一起是确保工程项目能否成功实施的主要环节。
“项目合同类型”因此分为单价（）、总价（）、成本加酬金（ a ）、以及保证最大价格（）等。
•集成管理的第三步：逐步形成整个工程项目的项目管理组织架构
项目管理模式确定的是与业主直接合同关系的主要参与方的关系，而项目管理组织架构则是指项目管理模式在建设全过程生命周期中的展开和完善，包括项目全过程管理的工作范围中所描述的项目策划决策阶段的“框架性项目管理
组织架构”和施工图设计完毕时的“项目管理组织架构”。
项目管理组织架构的展开和完善应符合项目管理的工作分解结构原则（请参考格雷戈里T.豪根的《有效的工作分解结构》），同时要结合业主的项目管理团队素质和擅长、工程项目的特点、专业资质要求、项目所在地的分包惯例等，它由整个工程项目中所有的有业主参与的两方或三方合同组成，这些合同一起反映了工程项目的全部工作范围。
项目管理组织架构反映的是建设全过程中各参与方之间（直接与业主签订的合同、或有业主参与的三方合同）的关系：各参与方的工作范围和职责、各参与方的直接或上下管理关系、各参与方之间的协调配合关系，也因此反映了各参与方之间的沟通关系，这些关系均在合同文本中体现出来。
我们理解正如一个公司正常运转是通过良好的公司组织架构来实现一样，对整个工程项目，其正常的运作和实施，也同样的需要一个良好的项目管理组织架构来实现，因此称之为“项目管理组织架构”更为形象合适，也有称为“合同网络图”、“合约规划”等。
注1：业主在选择一种适合自身的项目管理模式后，应考虑选择熟悉或者大致熟悉这种项目管理模式的项目参与各方，这一点是重要的，因为这会减少各参与方之间职责和协调配合上的沟通和磨合。
注2：其实在形成项目管理组织架构的同时，作为工程项目管理团队或项目管理方，也应形成了项目部自身的项目部组织架构，对应项目管理组织架构中的每个合同，都有项目部组织架构中的相应岗位来负责其管理、组织协调工作。
•集成管理的第四步：编制工程项目的总投资控制计划和总进度控制计划如上所述，项目管理组织架构是由有业主参与的所有合同组成，反映了工程项目的全部工作范围。
我们知道，每个合同都有对应合同工作范围和工程量清单的合同金额、合同开工日期、合同工期等，因此我们需要进一步完成工程项目的总投资控制计划和总进度控制计划，即，在“框架性项目管理组织架构”和“项目管理组织架构”的基础上，按照工作分解原则，对每个合同进一步做成本分解和进度分解，以便在决策阶段，业主依据符合方案设计深度的可研报告中的“框架性总投资控制计划”和“框架性总进度控制计划”，权衡工程项目的资金投入和所需工期，进而在施工图设计完成时，获得指导整个工程实施阶段的“总投资（成本）控制计划”（注：施工图设计完毕，工程总投资可通过施工图预算获得±3~5%以内误差的成本预算）和“总进度控制计划”。
注1：这两个计划文件冠以为“控制”二字，其用意在于说明计划是随着设计深度而逐渐细化、且细化后的计划应保证符合原计划要求，并在实施中作为控制依据贯彻落实，实现完成整个工程项目全部工作范围的总投资、总工期目标。
注2：总投资计划的落实，还需要在工程设计阶段（方案设计、初步设计和施工图设计）做好随后作为招标文件中“技术说明书”的“设计任务书”，并作为合同附件，以控制总投资在设计阶段得到限额设计。
•集成管理的第五步：编制工程项目的资金筹措计划
它在施工图设计完成后编制，对业主称为资金筹措计划，对承包商则称为“资金支付计划”或“年/季度/月付款计划”。
了解红皮书的人，应该非常熟悉这步工作，因为红皮书在条款中明确了承包商在开工前提交进度计划、付款计划、以及施工中的每月进度报告等的工作内容和要求，作为合同付款、合同变更和调整等的依据。
这就规定了承包商，应根据进度计划和合同规定的付款条件，编制资金流出线和资金投入线（也即获得下面注2说明的赢得值曲线）。
因为项目管理组织架构的形成是遵循了项目管理的工作分解结构原则，这无疑有助于快速形成有效的资金支付计划。
过去和当前，费用分解和进度分解通常分别由不同人员各自完成，往往因各自分解原则的不相符导致编制资金支付计划上的不吻合。
当然，比较项目管理
组织架构所形成的工作分解层次而言，投资计划和进度计划所需的工作分解层次将更为细化。
同样的，如果需要对每一合同的执行和支付情况做精细化管理，对合同按工作分解结构原则进一步分解时，需要同时兼顾合同和进度上所需管理层次的要求。
注1：也可参50358-2005中规定，在进度控制文件的基础上，完成费用控制计划的编制。
注2：在实施阶段，再记录实际完成工作量和实际资金支付情况，即可得到赢得值曲线（也称“工程量累计曲线”），如下图。