全套CMMi软件质量管理体系

X X X X X计算机软件有限公司

XX软件质量管理体系

V1.0

XX软件研发部

2010/12/1

目录

第一篇总则

一、《XX软件质量管理体系》的实施

二、目的

三、背景介绍

四、体系总体介绍

第二篇项目管理

一、立项管理

二、结项管理

三、项目计划

四、项目监控

五、风险管理

六、需求管理

第三篇技术实现过程

一、技术预研

二、SCRUM过程

三、用户验收

四、技术评审

第四篇支撑过程

一、配置管理

二、质量保证

三、培训管理

四、服务与维护

总则

《XX软件质量管理体系》的实施

XX计算机软件有限公司依据CMMi（软件能力成熟度模型集成）框架，结合公司多年来实施“敏捷开发”的开发方法的经验，以及公司的实际情况，编写的《XX软件质量管理体系》V1.0版已经编写完成。

本体系文档是公司质量管理体系法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的行动准则。公司全体员工必须遵照执行。

目的

本文档的目的在于：

✧通过建立软件过程管理体系，提高企业的软件过程能力，保证软件质量，保证商

务目标的实现。

✧基于精简的CMMi 3级管理体系，结合企业实际情况和经验积累，结合敏捷开发

的SCRUM方法。开发适合XX软件有限公司发展的软件过程管理体系。

✧使得XX软件的软件开发过程管理基本满足CMMi 3级要求。

背景介绍

CMMI-DEV

CMMI是个了不起的规范，但是仍然有很多不足之处。CMMI对于项目管理很有指导

价值，但是它对技术开发过程的论述却不够深入。对于大多数软件项目而言，技术开发占总工作量的70％以上，而项目管理占总工作量的30％以下。对大多数企业而言，技术开

发过程的规范化比项目管理过程的规范化尤为重要与迫切。

软件开发是如此的灵活，如果没有规范来指导与制约，就容易因无序而导致混乱。但是规范如果不切实际或者太严密了，就容易畸变成为死板的教条，会扼杀开发人员生机勃勃的创造力。软件过程规范应当力求简单实用。

Scrum

由Ken Schwaber和Jeff Sutherland 提出，旨在寻求充分发挥面向对象和构件技术的开发方法，是对迭代式面向对象方法的改进，名称来自英式橄榄球（在比赛中每个队员都应时刻保持对场上全局的判断，然后通过集体行动，奋力实现同一目标──胜利）。SCRUM

方法最初实践于Easel公司(1993年)，现已被数十家公司数百个项目开发中应用，适用于需求难以预测的复杂商务应用产品的开发[11]。SCRUM提出的SCRUM Meeting、Sprint、Backlog、SCRUM Master、SCRUM Team、Demo等模式已被PLOP作为组织和过程模式（Organizational and Process Pattern）的标准。

SCRUM将工业过程控制中的概念应用到软件开发中来，认为软件开发过程更多是经验性过程(Empirical Process)，而不是确定性过程(Defined Process)。确定性过程是可明确描述的、可预测的过程，因而可重复（Repeatable）执行并能产生预期的结果，并能通过科学

理论对其最优化。经验性过程与之相反，应作为一个黑箱（Black box）来处理，通过对黑

箱的输入输出不断进行度量，在此基础上，结合经验判断对黑箱进行调控，使其不越出设定的边界，从而产生满意的输出。SCRUM方法将传统开发中的分析、设计、实施视为一个黑箱，认为应加强黑箱内部的混沌性，使项目组工作在混沌的边沿，充分发挥人的创造力。

总而言之，CMMI和敏捷开发能够很好地相互补充、相互支持。首先在关注点上CMMI 关注组织级或企业级改进，关注回答项目应该做什么，而不是具体怎么做的方法，而敏捷开发则更关注项目级改进，关注项目具体怎么做的方法和最佳实践，这使双方在定位方面形成很好的相互补充的态势。

一方面CMMI为敏捷提供组织级扩展的能力和必须的组织治理框架，便于组织级对敏捷最佳实践的推广和重用；另一方面，敏捷为CMMI提供了项目级的具体实践方法，确保

团队在CMMI框架下能够快速响应，不断创新，持续交付价值。两者的有效结合，能够有效实现个人绩效向团队绩效、向组织绩效的转变过程。同时，也可以通过敏捷实践，规避CMMI实施过程中重文档、重流程的不良倾向，使CMMI实施时更加关注组织的实际价值、关注客户、关注创新。

体系总体介绍

项目管理

一、立项管理

立项管理（Project Initialization Management, PIM）的目的是：（1）采纳符合机构最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目（即合法化）。（2）杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。

立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。

立项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了立项管理过程域的三个主要规程：

✧立项建议[PASS-PROC-PIM-PROPOSAL]

✧立项评审[PASS-PROC-PIM-REVIEW]

✧项目筹备[PASS-PROC-PIM-PREPARE]

上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。

本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。

介绍

立项管理流程分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”，如图1所示。

一、立项建议阶段

立项建议小组应反复地进行立项调查、产品构思和可行性分析。在深思熟虑之后，立项建议小组撰写《立项建议书》，并申请立项。

要注意的是，由于立项调查和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。而草率撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断，这对项目是有危害的。产品构思通常不可能快速完成，切不可闭门造车。深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助，而且对立项评审也有帮助。

二、立项评审阶段

机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。评审委员会根据《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及立项建议小组的答辩，投票决定是否同意立项（按少数服从多数原则）。评审委员会应根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资源等），对《立项建议书》提出改进意见。

机构领导对立项具有最终审批权。如果机构领导赞同评审委员会的决策，那么他们将共同分担决策责任。如果机构领导行使“一票否决权”，那么他将对该决策负全部责任。

三、项目筹备阶段

机构领导任命一位项目经理。通常情况下，立项建议小组的负责人将被任命为项目经理，这样有利于激发员工的工作热情。但是如果此人不适合于任项目经理，那么机构领导应该另外任命一位合适的项目经理。

项目经理被任命之后，机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。要注意的是，如果项目所需的资金和资源难以按时到位，此时项目经理不可老在等待或只是抱怨，应当主动设法克服困难，尽早行动起来。很多时候，资金和资源是争取来的，而不是等来的。

如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和项目核心成员根据实际情况撰写《项目计划》，执行项目研发和管理工作。