中高层人员管理技能提升共40页文档

赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素
保障因素
行政管理制度 工资 工作条件 同事关系
激励因素
成就感 赏识 工作本身 成长
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公平的理解
公正，不偏不倚。一般是指所有的参与者（人或者团体）的各项属性（包括投入、 获得等）平均。公为公正、合理，能获得广泛的支持，平指平等、平均。 公平一 般是在理想状态实现的，没有绝对的公平。 现代社会和道德提倡公平，公平也是 各项竞技活动开展的基础。但真正意义上的公平是不存在的，公平一般靠法律和协 约保证，由活动的发起人（主要成员）制定，共同参与和共同的遵守。
1：管理者工作主要包括管人和管事两项，管人就是围绕人的积极性和凝聚力以及能力 提升的各种活动，管事就是围绕工作开展，思谋策划并实施的活动。 2： 初级管理者一般管事为主，管人为辅，级别越高，管人的比重越大。 3：作为合格的基层管理者，你至少有30%时间是管人，70%是管事。 5：中层管理干部管人事件：管事时间=5：5，高层为：8：2 6：如果你摆脱不了管事，或者做自己喜欢的事情，你就永远升不上去，因为你不适合 作为合格的管理者。
新的时期，对管理提出新的挑战，需要合格的干部，合格职 业的员工
组织好自己
组织好部属
角 色 认
时 间 管
自 目标 绩效
我 认
管理
管理
人员 团队 管理 管理
知
理
知 计划 在职辅导
激励 建立有
管理 解决问题
沟通
效的工 作网络
授权 年终绩效评估
员工 职业 生涯 规划
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汇总起来，逐渐向职业化迈进，也就需要从三个层次建立：职业 素养，职业技能，职业行为
目标管理
组织气氛建设 资源管理
绩效改进
任务管理
团队气氛营造 资源维护 流程规范与开发
自上而下
自里向外
横向管理
自下而上
事业心
进取心
责任心
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成为优秀领导者角色
创新与营销，实现社会角色与价值
决策者
资源整合者
政策与组织规则制定 和完善者
核心人才选任者
干部的职业角色
随时成为上级的 助手为上级决策 提供合理化意见
识别与使用人才 （分工实现人尽其才）
目标计划 能力
资源整合 （配置）能力
任务 分解与授权
能力
沟通协调 能力
决策准确性 （无为而治）
监控 能力
管理活动也是分层完成的，其角色与定位也不同，领导者和 管理者的差异显现出来
经 营 决 策 者
计划组 织者
监督执 行者
方针与任务 团队建设 资源投入 日常经营
方针管理 组织与文化建设 资源建设 促进决策和发展
信息沟通者
对同级要起到 支持与服务 的责任
落实上级目标 分级承担上级 任务坚决执行 与落实
执行者 决策者
对下属承担 他们失误的 责任
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系统化人才管理的模型5P
留人 选人 识人
育人 用人
识人：认识与了解人（下属）的心理和行为 规律，洞察人的心理需求变化，它是人才 管理的基础
选人：依据企业宗旨，战略，文化特征 选择企业合适的人才
职业化指是本 行业存在的特 定的行为规范 和行为标准， 要求从业人员 做事情符合该 行业的行为规 范与标准
职业技能 职业素质 职业行为标准
职业化行为能力是指从业人员所 具备的职业素质，职业技能与本 行业行为规范或标准的吻合度
从业人员应表现出的一种 职业素质，而不是仅仅凭 个人印象和兴趣自行其事
从业人员应该掌握的 标准的 专业技术和能 力
是否不断改善各项工作，并能够让 出现的问题不再出现第二次
是否能够宽容对待他人并主动和别人 合作而非个人情绪影响工作
是否主动将自己的各种心得分享给 大家而非一个人提高他人不进步
是否能够在花费公司资金和资源时候 尽量节省而非只管化不考虑成本
是否对影响企业安全和发展的要素 做好预案管理而非事后诸葛亮
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成为合格职业经理人的核心技能
有作用 人数
20％
有价值 人力资源
80％
人力资本
知识 经验 技能
人力资源 五要素
承担风险
成果 增量贡献
劳动密集型 企业
资本密集型 企业
技术密集型 企业
帕雷托的20/80法则
人数资源＝人力资源
认识下属，知道下属人才是分层分类的
唯一性
独特人才 低价值
辅助人才
核心人才 高价值
通用人才
普遍性
未经本人同意 不得私自传播
管理实践中，管理技能分别在管人管事管好自 己
管理者应该干的事情
管人
管事
管好自己
管理者应该干的事情
管理Байду номын сангаас己
管人
管事
1：与员工谈话，做思想工作。 2：指导员工作事情。 3：了解员工真实想法，琢磨如何
调动他的积极性提升。 4：给员工示范作事情，或者组织
大家相互学习。 5：对下属进行工作检查及评估
1：拟定并下达目标与计划。 2：跟踪反馈任务完成情况。 3：协调外部资源，处理突发事件。 4： 接触外部客户并亲自解决。 5： 分配工作任务。下达工作指令 6：当环境变化时及时下达新的工作要求
用人：配置好人才，实现人员能力促进 企业发展
育人：培养与开发员工工作素质，培养 人才，实现业余选手向职业选手转变的 过程
留人：通过各种手段留人，留心地留住 核心人才
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素质评价体系主要包含四个方面
岗位对人员的任职要求 人员与 岗位匹配
外在显现
进行素质 评价内容 技能，知识，经验
态度与能力
内在呈现
性格特质 内驱力与动机
通过培训后 适应岗效果
易改变 可改变，周期长
难改变
企业选择有效的 策略活动
通过技能，知识的 培养实现在岗人员 专业化
能力是选聘的基础， 态度来源于对企业 和职位的满意
采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障
分析员工真正需求 内在动机是什么， 再决定是否聘用
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成为合格的管理干部，对能力素质的要求也有所不同
能力特征
技 能 要 求
专业 能力
人际 能力
概括 能力
职务
职务晋升
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不同职务序列人员素质特征也有所不同
举例
专业技术人员
成
就 导 向
亲 和 力
影
响
力
管理者
成 就 导
影 响 力
向亲
和
力
领导者
影 亲响 和力 成力 就 导 向
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经过研究发现人较难改变的内容包括
思维方式 兴趣爱好 工作风格 工作价值观
人才的价值与作用符合20/80定律，因此评估与开发核心人才与关键人才成为企 业中重要的核心课题之一
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成为合格干部的职业素养与意识
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大局意识
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以身作则意识
3 追求完美(改善）意识
4 团队（合作）意识
5 奉献（分享）意识
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成本意识
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风险意识
测评标准
12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345
要点说明
是否以更全面的视角而非个人利益 视角看待问题
是否起到模范带头的作用而非仅仅 要求别人做到，自己做的很少