马晓峰全面降低采购成本ppt课件
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采购成本降低的策略和方法课件
竞价采购策略
通过引入竞争机制，企业可以获得更低的价格和更好的服 务，降低采购成本。
竞价采购是指企业通过招标、询价等方式，引入多家供应 商进行竞争，最终选择价格最低、质量最好的供应商进行 合作。这种策略能够提高企业的议价能力，同时促进供应 商之间的竞争，降低采购成本。
电子采购策略
通过电子采购平台进行采购，企业可 以简化采购流程、降低采购成本、提 高采购效率。
采购成本降低的策略和方法 课件
目录
• 采购成本概述 • 采购成本降低的策略 • 采购成本降低的方法 • 采购成本降低的案例分析 • 总结与展望
01
采购成本概述
采购成本的定义
采购成本
指企业在采购过程中所支付的所有费 用，包括商品价格、运输、保险、关 税等与采购活动相关的所有费用。
直接成本
间接成本
VS
电子采购是指企业通过互联网等电子 方式进行采购活动，包括在线询价、 报价、下单、支付等环节。这种策略 能够简化采购流程，降低采购成本， 同时提高采购效率。此外，电子采购 还能够减少人为干预和腐败现象的发 生，提高采购的透明度和公正性。
03
采购成本降低的方法
优化供应商选择
供应商选择
选择具有竞争力的供应商，通过 谈判和比较，争取获得更好的价 格和条款。
影响采购成本的因素
供应商选择
选择优质的供应商可以降 低采购成本，提高采购效 率。
采购数量
增加采购数量可以降低单 位成本，提高企业的议价 能力。
采购策略
制定合理的采购策略可以 降低采购成本，提高企业 的竞争力。
02
采购成本降低的策略
集中采购策略
通过集中采购，企业能够以更低的价格购买到更多的商品， 从而降低采购成本。
如何降低采购成本1ppt课件
直接材料 直接人工 制造费用
财务费用 销售费用 管理费用
通常情况下，直接材料、直接人工和制造费用共同构成制造成 本，也说是生产制造过程中产生的成本，该成本有时还称作 “销售成本”即已经销售出去的产品的成本；而“财务费 用”“销售费用”和“管理费用”又可以统称为“销售及一般 管理费用”。
精品课件
供应商成本构成
进入沃尔玛体系，不仅意味着品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”：沃尔玛不向供应 商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购成本，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。
如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就能真正理解“没有广告成本，也没有‘黑心钱’”，会令供应商感到多么惬意。货位费、商品 展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求，都会给零售商带来好处，但吃亏的是供应商，当然， 最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本计入价格。
销售：100万 生产成本：采购50万/
其它40万 税前利润：10万
1
如果这家公司 想多赚1万元.
销售：100万 生产成本：采购49万/
其它40万 税前利润：11万
3
如果这家公司采取将采 购成本由50万降低至49 万的方法
精品课件
目 录 CONTENTS
1 供应商成本构成 SUPPLIER COST COMPOSITION
0411选择谈判时机选择谈判时机22谈判地点谈判地点信息准备决策准备市场市场因素因素谈判谈判时机时机地点地点谈判技巧谈判技巧negotitationskillsnegotitationskills六欲擒故纵六欲擒故纵七采叏主劢但避免讥对方了解本企业的立场七采叏主劢但避免讥对方了解本企业的立场八谈判时要避免谈判破裂同时丌要草率决定八谈判时要避免谈判破裂同时丌要草率决定九尽量収肯定的语气不对方谈话九尽量収肯定的语气不对方谈话十讣真倾听十讣真倾听十一尽量从对方的立场说话十一尽量从对方的立场说话十二以退为迚十二以退为迚十三交谈集中在已方的强势上十三交谈集中在已方的强势上十四以数据和事实说话提高权威性十四以数据和事实说话提高权威性十五控制谈判时间十五控制谈判时间十六巧妙暗示十六巧妙暗示一谈判前要有充分的准备一谈判前要有充分的准备二只不有权决定的人谈判二只不有权决定的人谈判三尽量在本企业的办公室内谈判三尽量在本企业的办公室内谈判四对等原则四对等原则五丌要表露对供应商的讣可和对商品的兴趣五丌要表露对供应商的讣可和对商品的兴趣谈判技巧综述谈判技巧综述negotiationskillsnegotiationskillspart章节0505建立戓略供应商建立戓略供应商establishingstrategicsuppliersestablishingstrategicsuppliers共同担风险和共同担风险和共享利益共享利益提供资产利用率提供资产利用率共同参不产品和工艺开収实现相互乊间的工艺及技术集成改善相互乊间的交流实现共同的实现共同的期望和目标期望和目标减少成本管理为什么要与供应商建立战略合作关系为什么要与供应商建立战略合作关系establishingstrategicsuppliersestablishingstrategicsuppliers1
如何降低采购成本(PPT 65页)ppt课件
1.材料采购：调阅过去供货商与采购作业，并确认 记录是否更新与最正确价格。
2.一般性采购： (1)调阅供货商资料，了解过去采购及询价记录。 (2)进行询价与议价。 3.重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无
不良之影响。
精选ppt
26
采购作业查询供货商资料 2-2
二、 控制重点
1.材料采购：承办人员备妥资料及预拟订购厂商数 量、型号须经主管核准，并确认资料是否完整， 供应、数量、价格是否考虑周详。
2. 一般性采购：
(1)无采购记录或有二家以上不同报价是否须征询 公司相关单位。
(2)请购之数量、金额是否有权责主管核准。
3.是否建立可完全配合之协力厂商。
精选ppt
27
采购方式
一、作业程序 依材料管理办法，决定应用下列何种方式购买：
1.访价： 金额较小，不需书面比价，但仍以访 价方式向最低价厂商购买。
精选ppt
43
请款
一、作业程序
1.检验合格时，检验部门应将检验结果通知仓储。仓 储应将验收单、发票等转送采购部门办理请款。
二、控制重点
1.如属分批收料时，储运人员应在订购单上注明分批 收料日期、数量。
2.发票之品名、规格、数量、金额与送货单及验收单 及订单应相符。
3.非原料性验收时应会同请购部门及相关部门办理。
凭证是否经核准、内容是否合理。 2.应将进口结汇之有关原始文件、合约、凭证，核对
无误后始签付支票。 3.己付款原凭证是否盖付讫章，付款凭单是否有领款
人签章，以免重复付款或冒领情事发生。
精选ppt
32
申请信用状
一、作业程序6-1 1.准备相关文件向银行申请开立信用状。
2.销售者须提供"PROFORMA INVOICE"。
2.一般性采购： (1)调阅供货商资料，了解过去采购及询价记录。 (2)进行询价与议价。 3.重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无
不良之影响。
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采购作业查询供货商资料 2-2
二、 控制重点
1.材料采购：承办人员备妥资料及预拟订购厂商数 量、型号须经主管核准，并确认资料是否完整， 供应、数量、价格是否考虑周详。
2. 一般性采购：
(1)无采购记录或有二家以上不同报价是否须征询 公司相关单位。
(2)请购之数量、金额是否有权责主管核准。
3.是否建立可完全配合之协力厂商。
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27
采购方式
一、作业程序 依材料管理办法，决定应用下列何种方式购买：
1.访价： 金额较小，不需书面比价，但仍以访 价方式向最低价厂商购买。
精选ppt
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请款
一、作业程序
1.检验合格时，检验部门应将检验结果通知仓储。仓 储应将验收单、发票等转送采购部门办理请款。
二、控制重点
1.如属分批收料时，储运人员应在订购单上注明分批 收料日期、数量。
2.发票之品名、规格、数量、金额与送货单及验收单 及订单应相符。
3.非原料性验收时应会同请购部门及相关部门办理。
凭证是否经核准、内容是否合理。 2.应将进口结汇之有关原始文件、合约、凭证，核对
无误后始签付支票。 3.己付款原凭证是否盖付讫章，付款凭单是否有领款
人签章，以免重复付款或冒领情事发生。
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32
申请信用状
一、作业程序6-1 1.准备相关文件向银行申请开立信用状。
2.销售者须提供"PROFORMA INVOICE"。
降低采购成本与供应商管控技巧——马晓峰
3）在上海可组织学员参观通用、一汽、宝钢、可口可乐等工厂，具体企业需根据当时企业情况决定。世博期间每名到上海培训的学员均可获赠世博会门票一张。
内训咨询：021-54483382、13041658279
邮件咨询：yuan@
--质量瑕疵
--备库存或VMI(vendor management inventory)
--交期不准确下的应急方案的制定
3、供应商质量管理
（1）SQE在公司的定位及职能表现
（2）实施供应商质量管理的条件
（3）与供应商共进退的具体措施及实施技巧
--APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入
（２）Ｃ cost 成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗
（３）Ｄ delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格
（４）Ｓ services 服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间
（５）Ｏ others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．．
（4）如何防止评估人员的结论主观化，遏制采购腐败后的采购评估不实之现象
5、供应商绩效评估的后续行动---决定供应商的去与留
案例：KPI（关键绩效指标）+BSC（平衡计分卡）在BASF的应用
第三部分 采购谈判与合同的管理
1、对手定位（1）他(们)是什么角色\他(们)是什么职位
（2）到底他(们)能陪我们玩到什么程度,记住,能拍板的出现了没有,怎么找到他(们)
案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
（３）采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析
――是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力
内训咨询：021-54483382、13041658279
邮件咨询：yuan@
--质量瑕疵
--备库存或VMI(vendor management inventory)
--交期不准确下的应急方案的制定
3、供应商质量管理
（1）SQE在公司的定位及职能表现
（2）实施供应商质量管理的条件
（3）与供应商共进退的具体措施及实施技巧
--APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入
（２）Ｃ cost 成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗
（３）Ｄ delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格
（４）Ｓ services 服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间
（５）Ｏ others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．．
（4）如何防止评估人员的结论主观化，遏制采购腐败后的采购评估不实之现象
5、供应商绩效评估的后续行动---决定供应商的去与留
案例：KPI（关键绩效指标）+BSC（平衡计分卡）在BASF的应用
第三部分 采购谈判与合同的管理
1、对手定位（1）他(们)是什么角色\他(们)是什么职位
（2）到底他(们)能陪我们玩到什么程度,记住,能拍板的出现了没有,怎么找到他(们)
案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
（３）采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析
――是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力
全面降低采购成本与库存控制(102页){修}PPT104页
全面降低采购成本与库存控制(102
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
页){修}
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
页){修}
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
全面降低采购成本与库存控制高级研修班课件
提高企业竞争力
降低采购成本可以使企业在市场上获 得更大的竞争优势，提高市场占有率 。
优化企业资源配置
促进企业可持续发展
降低采购成本可以降低企业的经营风 险，增强企业的抗风险能力，从而促 进企业的可持续发展。
降低采购成本可以促使企业更加合理 地配置资源，提高资源利用效率。
CHAPTER 02
采购成本控制方法
，提前调整库存量。
库存预警系统
01
02
03
04
安全库存设置
根据企业实际情况和市场需求 ，设定合理的安全库存水平。
库存量监控
实时监控库存量，当库存量接 近或达到安全库存时，发出预
警提示。
预警处理机制
建立预警处理机制，及时响应 预警提示，采取相应措施调整
库存。
预警系统优化
定期对预警系统进行评估和优 化，提高预警准确性和及时性
长期合作协议是指企业与供应商之间签订的一种长期合作的协议，通常包括供应量、价格、质量等方面的条款。通过长期合 作协议，企业可以获得稳定的供应和较低的采购成本。此外，长期合作协议还可以促进企业与供应商之间的信息交流和协作 ，提高整个供应链的效率。
供应商谈判技巧
掌握供应商谈判技巧有助于企业在采购过程中获得更好的价格和质量。
采购成本与库存控制的数字化转型
随着数字化技术的不断发展，采购成本与库存控制的数字化转型已成为企业发展的必然趋势 。
通过数字化转型，企业可以实现采购、生产和销售等环节的数字化连接，提高数据分析和决 策能力。
数字化转型还可以促进企业内部各部门之间的信息共享和协同工作，提高工作效率和响应速 度。同时，数字化转型也有助于企业更好地应对市场变化和客户需求，提升竞争力。
CHAPTER 03
全面降低采购成本与库存控制-PPT145概要
4.管理费用 管理费用=（材料费+加工费）*管理费率 管理费用的内涵： a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等 b.销售管理费用：广告促销、业务费用 c.售后服务费用：客户服务、维护、备品
29
二、各成本构成要素分析（11）
5.利润 利润=（加工费+管理费用）*利润率
30
三、 总体拥有成本（TCO）
39
六、其他主要影响价格的因素
◆ 整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业； ◆ 市场结构，诸如全球化还是本地化； ◆ 成本驱动和价格驱动； ◆ 技术趋势和新竞争者引入的障碍； ◆ 供应商地位及其合作关系。
40
七、价格上涨的可能原因
诸类重要的原因
供求关系可能是其中最重要的原因!!!
41
八、应对各种要求价格上涨的对策
利润 成本
利润
成本 双赢游戏
Cost Down
19
二、各成本构成要素分析
主要取得成本分析
►直接材料费（Direct Material） ►直接人工（Direct Labor） ►管理费用（Overhead） ►利润（Profit）
20
二、各成本构成要素分析（2）
材料费
主料
辅料
单
不良率
价 加工费（设备、二次加工、检查）
……
让我们一起来想想办法!!!
42
课程内容
第一部分：采购价值体现 第二部分：采购成本分析 第三部分：价格分析与报价单审核 第四部分：降低采购成本方法 第五部分：全面优化库存管理
43
降低成本12种的方法
1. 通过VA/VE企化采购成本 2. 通过目标成本法管理采购成本 3. 通过集权采购降低采购成本 4. 通过ESI/EPI优化采购成本 5. 通过学习曲线降低采购成本 6. 通过长期合约降低采购成本 7. 通过合理利用商业交易条件降低采购成本 8. 新材料的替代使用 9. 本土化采购与国际化采购 10.折扣 11.采购周期 12.招标采购
29
二、各成本构成要素分析（11）
5.利润 利润=（加工费+管理费用）*利润率
30
三、 总体拥有成本（TCO）
39
六、其他主要影响价格的因素
◆ 整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业； ◆ 市场结构，诸如全球化还是本地化； ◆ 成本驱动和价格驱动； ◆ 技术趋势和新竞争者引入的障碍； ◆ 供应商地位及其合作关系。
40
七、价格上涨的可能原因
诸类重要的原因
供求关系可能是其中最重要的原因!!!
41
八、应对各种要求价格上涨的对策
利润 成本
利润
成本 双赢游戏
Cost Down
19
二、各成本构成要素分析
主要取得成本分析
►直接材料费（Direct Material） ►直接人工（Direct Labor） ►管理费用（Overhead） ►利润（Profit）
20
二、各成本构成要素分析（2）
材料费
主料
辅料
单
不良率
价 加工费（设备、二次加工、检查）
……
让我们一起来想想办法!!!
42
课程内容
第一部分：采购价值体现 第二部分：采购成本分析 第三部分：价格分析与报价单审核 第四部分：降低采购成本方法 第五部分：全面优化库存管理
43
降低成本12种的方法
1. 通过VA/VE企化采购成本 2. 通过目标成本法管理采购成本 3. 通过集权采购降低采购成本 4. 通过ESI/EPI优化采购成本 5. 通过学习曲线降低采购成本 6. 通过长期合约降低采购成本 7. 通过合理利用商业交易条件降低采购成本 8. 新材料的替代使用 9. 本土化采购与国际化采购 10.折扣 11.采购周期 12.招标采购
采购成本降低的策略与方法ppt课件
影响采购本钱战略的要素
• 所采购产品或效力的型态 • 产品所处的生命周期阶段 • 年需求量与年采购总金额 • 与供应商之间的关系
降低采购本钱的战略—依产品生命周期来订定
采购工程在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适 用的手法。
1) 导入期：新技术的制样，或产品开发阶段。 供应商早期参与、价值分析、目的本钱法以及为便利采购而设计都是可以利
目的本钱法
• 管理学巨匠彼得·杜拉克〔Peter F.Drucker〕在企业 的五大致命过失〔Five deadly business sins〕 一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受本钱 的驱动。大多数美国公司，以及几乎一切的欧洲公司， 都是以本钱加上利润率来制定产品的价钱。然而，他 们刚把产品推向市场，便不得不开场削减价钱，重新 设计那些破费太大的产品，并承当损失，而且，他们 经常由于价钱不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价钱为前提，因此必 需假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品 的价钱。由于定价受本钱驱动的旧思索方式，使得美 国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的 奢华型轿车挤出了美国市场，便是采用价钱引导本钱 的结果。
谈判
• 谈判是买卖双方为了各自目的，达成彼 此认同的协议过程，这也是采购人员应 具备的最根本才干。谈判并不只限于价 钱方面，也适用于某些特定需求时，运 用谈判的方式，通常所能期望到达价钱 降低的幅度约为3~5%。假设希望达成 更大的降幅，那么需运用价钱/本钱分析， 价值分析与价值工程〔VA/VE〕等手法。
重要方案的采购
重要方案的采购包括一次性，或非经常性 的破费，通常其采购金额都相当大，如主要 机器设备、资讯系统、或厂房设备等。 [战略]：采用本钱分析为主要方法。 计算整体拥有本钱 分析整个供应链的本钱构造 假设重要方案的采购案一旦变成反复性的例行采 购，那么必需思索运用战略性采购中所提的 方法
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特点：产品供不应求 资金雄厚、技术领
先、 企业管理完善
五、供应商的分类和管理
► 策略：开发备份
1. 参加展会 2. 商务考察
特点：同类供应商多，竞争激烈 资金雄厚、技术领
先、 企业管理完善
五、供应商的分类和管理
► 策略：控制为主
1. 让对方垫资
2. 让对方承担库存
但需注意
1、不要无礼对待供应商，以理服人特点：同类供应商多，竞争激烈
二、采购绩效考核与部门组织结构设计 ► 组织结构参考案例
三、怎样做价格分析
三、怎样做价格分析
三、怎样做价格分析
三、价格分析需具备能力
三、价格分析需具备能力
► 马尔斯通曲线：横轴代表时间，纵轴代表价格 ► 杜邦财务分析 1. 营业资金=流动资产-流动负债 2. 平均应收账款周转率=销售收入/平均应收账款 3. 平均账款周期=360/平均应收账款周转率 4. 平均存货周转率=销售成本/平均存货 5. 库存平均周转周期=360 /平均存货周转率
六、供应商档案的建立与管理
六、供应商档案的建立与管理
六、供应商档案的建立与管理
六、供应商档案的建立与管理
七、如何获得谈判筹码
七、如何获得谈判筹码
七、如何获得谈判筹码
八、全攻全守的谈判技巧
八、全攻全守的谈判技巧
八、全攻全守的谈判技巧
八、全攻全守的谈判技巧
补充
► 常用英文缩写术语 1. PPM : Parts Per Million 百万分之多少，通常用于质量瑕疵率 2. SQE :Supplier Quality Engineer 供应商质量工程师，国外供应
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/1
三、价格分析需具备能力
► 美的案例:请根据美的2011年财务报表推算出美的2011 年的平均账期，平均库存天数，平均毛利率
三、价格分析需具备能力 ► 美的案例:整理数据
四、采购成本压力与分摊
五、供应商的定位和管理
外因
内因
五、供应商的分类和管理
► 策略：相对性放弃
1. 买方联盟 2. 政府帮助 3. 客户帮助 4. 高层帮助 5. 签长期协议 6. 找代理商 7. 软磨硬泡
商质量工程师通常驻供应商处监督质量 3. ROHS:欧盟制定的6种有害物质的含量标准 4. HSE：health、safety、environment健康安全环保标准 5. WEEE：waste electronic equipment 电子垃圾回收 6. MOQ: Minimum Order Quantity 最小订货量，通常用于外贸
一、做到“采”和“购”分开 ► 合同约束交期不到建议采取的办法
强势供应商：驻点守候、自运自提、运费在成本扣除
二、采购绩效考核与部门组织结构设计 ► 采购员考核内容
1、让步接收次数 2、主要供应商PPM当量
1、计划变更次数 2、主要供应商配合次数
二、采购绩效考核与部门组织结构设计 ► 考核表参考案例
补充
► 推荐数据资料查询网站： 1. 中国经济网:/ 2. 德勤网: 3. 普华永道
:/home/eng/index.html
感谢大家，请大家讨论和提问
ZHONGSHAN WELLWAY INDELB ENTERPRISE CO., LTD 中山环威实业发展有限公司
23 Health Road, National Health Technology Park, Torch Development Zone, Zhongshan, Guangdong, P. R. China 中国广东中山火炬开发区国家健康科技产业基地健康路23号环威工业园 Tel: 86-760-85289860 ; Fax: 86-760-88582006 Email:info@ Website:
2、供应善，
力弱，产品同质性
强
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/1
五、供应商的分类和管理 ► 策略： 1、拜访：多沟通，梳理问题 2、培训：帮助解决管理问题
特点：同类供应商少，无竞争 但企业管理不善
六、供应商档案的建立与管理
六、供应商档案的建立与管理
六、供应商档案的建立与管理
全面降低采购成本
知识点
知识点大纲
一、做到“采”和“购”分开 二、采购绩效考核与部门组织结构设计 三、怎样做价格分析 四、采购成本压力与分摊 五、供应商的分类和管理 六、供应商档案的建立与管理 七、如何获得谈判筹码 八、全攻全守的谈判技巧
一、做到“采”和“购”分开 ► “采”需要的能力
一、做到“采”和“购”分开 ► “购”需要的能力