管理思想史小组论文

2011-2012第二学期《管理思想史》期末考试论文论文题目：美国通用公司与韦尔奇管理理念剖析班级：2009级公共事业管理组别：第六组学生：闫媛媛200901102138魏国星200901102140董鑫200901102143美国通用公司与韦尔奇管理理念剖析09公管第六组闫媛媛（200901102138）魏国星（200901102140）董鑫（200901102143）摘要：通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，公司销售收入是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二，它能够取得这样不俗的成绩当然跟公司的管理之道密切相关。

而前CEO杰克-韦尔奇充分吸取管理大师德鲁克的精髓并提出了“数一数二”和“无限制管理”理论，而这写理论在通用公司的成功管理之路起到了关键作用。

关键字：通用、韦尔奇、数一数二、竞争正文：一、通用公司发展史首先介绍一下通用公司的概况：通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE）是世界上最大的多元化服务性公司，公司总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。

这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。

它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道系统、雷达和宇宙飞行系统等。

闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭，就是这家公司生产的。

从这些介绍中我们对通用公司可见一斑。

任何事物的前进道路总是曲折的，通用电气公司也不例外。

通用能够百年依然经久不衰甚至愈战愈勇，跟一个人的管理改革有着密切的关系，这个人就是杰克-韦尔奇。

1960年他加盟通用电气并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。

一年后，他痛感公司的官僚主义体制的令人窒息，欲辞职另谋高就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开了近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为通用电气效力，条件是他将不受公司官僚作风的窒碍。

古托夫此举为通用电气留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。

1968年，韦尔奇成为通用公司最年轻的总经理。

37岁时，韦尔奇成为集团行政主管，1979年担任董事长，1981年经过9年的考评，韦尔奇接替雷金纳德-琼斯就任通用公司第8任总裁，此时的通用电气走过了117年历史。

从1981那年韦尔奇就任总裁到1998年，通用电气各项指标一直保持着两位数的增长。

在此期间，通用电气的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升到93亿美元，而员工则从40万削减到30万人。

到1998年底，通用电气的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune500”前列。

1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。

从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔盖茨、英特尔的安德鲁-格鲁夫，还是沃伦-巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆-沃顿，都无法与杰克-韦尔奇相比。

18年来，尽管其他公司在严峻的全球经济中像米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的频繁更换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。

当然没有科学的管理理论做指导，韦尔奇也不可能取得如此巨大的成就。

彼得-德鲁克的管理理论对他的影响是非常深刻的。

《哈佛商业评论》这样说：“只要一提到彼得德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听”。

接下来，介绍一下彼得-德鲁克的主要思想。

德鲁克对管理是这么定义的：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

同时他认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”，这里所谓的绩效，就是合理使用资源。

管理者的第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队，团队不仅仅是个体成员的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。

如果两个人齐心协力，他们的工作绩效超过十个单打独斗的人。

第二要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益，管理者所作的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。

管理的三项任务：1.实现组织的特定目的和使命。

一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。

对企业而言，这就是经济绩效。

2.使工作富有成效，员工具有成就感，企业只有一个真正的资源：人。

只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。

3.处理对社会的影响与承担社会责任，没有一个机构能够独立生存并以己身之存在的目的，每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外，只有对社会有益的企业才是好企业。

管理的五项基本作业：1.制定目标2.从事组织工作3.从事激励和信息交流工作4.建立绩效衡量标准5.培养他人（包括自己）。

德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界：第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”，第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”；第三个石匠说“我在建一座大教堂”。

正如德鲁克说的，第三个石匠才代表企业的最高境界。

而美国通用公司正好是第三个石匠的典型代表，接下来，具体来介绍一下它的管理文化与德鲁克管理理论的珠联璧合。

二、韦尔奇思想对通用公司的影响通用电气公司能够取得巨大的成功，是与韦尔奇卓越的管理分不开的。

而韦尔奇的管理理论，又与比他年长26岁的彼得-德鲁克的管理理论分不开，韦尔奇的管理很大一方面受到了德鲁克的影响。

可以说，韦尔奇的核心管理理念中的至少两个非常卓越的管理理论，即“数一数二”和“无边界管理”理论，其灵感都直接来自德鲁克。

德鲁克问韦尔奇：“如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗？”这个问题启发韦尔奇为通用电气的每个业务单元制定了必须在行业内处于“数一数二”的位置，不然就卖掉或者关掉的规则。

德鲁克又问韦尔奇：“如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用呢？”这个问题帮助韦尔奇认识到通用电气公司与其他组织合作的潜力，开始了“无边界管理”的实践。

一、“数一数二”管理理论所谓的“数一数二”理论是指，在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。

通用电气公司本来就是一个多元化的跨国大型企业集团，韦尔奇接管之后，不满足于公司的现有所处的状况，并提出，通用电气的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否则，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”。

也就是说，他给通用电气的定位是只能当冠军，顶不济也要成为亚军，绝不当季军。

韦尔奇接管通用电气之后，为了实现“数一数二”战略，他采取了两个步骤：一个就是按照“三圈”区别对待，另外一个就是大规模并购和抛售。

所谓的“三圈”是指，通用电气公司的三大业务，即核心制造业、高新技术业以及服务业。

按照“三圈”区别对待指的是，主要发展通用电气公司三大业务内的优势产业，即能够在同业务领域中达到数一数二地位的业务，而对于三大业务之外的则是进行整顿、出售，或者关闭。

因为那些“三圈”以外的业务，不是处于杨业边缘而经营业绩不好，或者是市场前景不好，或者是对公司不具有战略价值。

通用电气公司的中央空调业务部门规模不大，市场占有率低，盈利能力也十分有限。

因而1982年年中，韦尔奇把中央空调业务部以1.35亿美元的价格出售给了在空调业务市场上占据主导地位特兰尼公司。

这桩交易，对通用电气，对特兰尼都是一个双赢局面。

1984年，通用电气公司又将盈利不稳的犹他国际部分资产以24亿美元的价格卖给了澳大利亚BHP公司。

“数一数二”的第二个步骤是大规模并购和抛售，在此当中，通用电气公司主要考虑了以下四个因素，即业务的发展前景、业务的饱和程度、企业的核心能力和企业战略。

通用电气根据发展规划，1983年12月，韦尔奇以63亿美元收购了美国无线广播公司。

根据市场饱和度，韦尔奇把家用电器业务以3亿美元的价格卖给了在这方面有优势的布拉克-戴科公司。

根据企业战略和核心能力，1987年6月，通用电气公司与法国汤姆逊电子公司进行了业务交换。

通用电气用它的电视机制造业务换取了汤姆逊电子公司的医疗设备业务。

通过这次交易，扩大了通用电气在欧洲市场上的份额，而汤姆逊公司则拥有了通用电气的电视机制造业务。

1988年9月，通用电气公司又以2.06亿美元卖掉了自己的半导体业务。

根据市场演变，通用电气公司把航天业务以30亿美元卖给了马丁-玛丽埃塔公司。

此前业务高度分散的通用电气公司，实行“数一数二”战略，通过一系列的出售与兼并的策略，明确了自己的业务领域，具体而言，每一个业务领域都获得了自己的竞争力。

正是因为通用电气公司坚持和执行了“数一数二”原则，因此才成为道-琼斯工业指数自1896年创立以来惟一一家至今榜上有名的企业，也是1900年《华尔街日报》当时报道的12家大公司中至今惟一幸存下来的企业。

二、“无边界管理”理论所谓的“无边界管理”指的是，在企业管理中要打破部门和级别的界限，按照市场的要求，将静态管理变为动态的管理。

换句话说就是打破原有的企业中森严的等级，以及沟通与交流的各种边界，依靠一种扁平化的组织模式和无边界的沟通方式，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。

韦尔奇接管通用电气公司之初，存在着诸多的问题。

在众多的问题中，最为严重的即是，公司的机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息浓重。

而正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。

显然这些与韦尔奇理想的“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差甚远。

于是韦尔奇着手去改革管理体制，并提出了“无边界管理”的理念。

在传统的企业结构当中一般包括四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。

垂直边界是指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构之间的隔离；地理边界是区分文化、国家市场的界限。

韦尔奇的“无边界管理”理论指出，在垂直边界方面，传统的模式是金字塔式的内部等级制度，各个等级和部门有着不同的职责、职位和职权。

而无边界突破了僵化的定位，能力优先于职位，往往采用一种团队模式，只要是有利于企业发展的建议都会受到重视和采纳。

在无边界模式下各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。

在水平边界方面，传统的模式是各职能部门都根据自己的部门行事。

而无边界模式就是要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产、销售等各部门真正连为一体，形成统一的系统。