管理学 第四篇 领导
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3、费德勒开发了最难共事者问卷（LPC leastpreferred co-worker）以测量领导者的风格。 （1）LPC得分高的领导者属于关系取向型。 （2）LPC得分低的领导者被认为是任务取向型。 4、费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。也 就是说，如果你是关系型领导，你永远如此；任务 型领导者也是同样。
管理学原理
第四篇 领导
要点概览
1、谁是领导者？什么是领导？ 2、早期的领导理论 （1）特质理论 （2）行为理论 3、权变的领导理论 4、有关领导的最新观点
一、谁是领导者，什么是领导？
1、领导者（leader）：那些能够影响他人并拥 有职权的人。 2、领导（leadership）：是领导者所做的事情， 更具体地说，它是一个影响群体实现目标的 过程。
三、权变的领导理论（11）
3、假定领导风格是弹性灵活的，同一领导者可 以根据不同的情境表现出任何一种风格。 4、路径—目标理论提出了两大类情境（或权变） 变量作为影响领导行为---结果之间关系的中 间变量（如下图） （1）环境 （2）下属
三、权变的领导理论（12）
三、权变的领导理论（13）
5、路径—目标理论的预期事例 链接
二、早期的领导理论（3）
2、密歇根大学的研究 领导行为的两个维度： （1）员工导向的领导者重视人际关系。 （2）生产导向的领导者倾向于强调工作任务的 完成情况 结论：员工导向型领导者与高群体生产率和高 工作满意度正相关。
二、早期的领导理论（4）
3、管理方格（managerial grid）Βιβλιοθήκη Baidu管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个 管理方格 行为维度，并对领导者对这些行为的使用进 行评估，在坐标轴上从1（低）~9（高）标度 它们。分为81个小格，领导者的行为风格可 能落在任意一格上。如下图。
二、早期的领导理论（5）
型管理
员工的 ， 的组织 作 。 关 、 工
1.9
9.9
团队型管理 工作由具有奉献精神 的员工完成，由于组 织目标的“共同利益 关系”而形成了相互 信赖，带来了信任与 尊重的关系。
关 心 人
5.5
型管理
完成的工作与 的 ， 组织 成
1.1
9.1
任 关 型管理
型管理
完成 作， 而 织成员的 的 的工 组
三、权变的领导理论（3）
5、三项关键的情景因素 （1）领导者—成员关系：领导者对下属的信任、信 赖和尊重的程度。评价为好或差。 （2）任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。 评价为高或低。 （3）职位权力：领导者运用权力（诸如雇用、解雇、 处分、晋升和加薪）施加影响的程度。评价为强或 弱 费德勒把三项变量汇总起来得到八种可能的情景，每 个领导者都可以从中找到自己所在的情景。八种情 景分为对领导者有利、中等和不利三类。
三、权变的领导理论（6）
（三）赫塞和布兰德的情境领导理论 （situational leadership theory SLT） 1、情境领导理论是一个关注下属成熟度的权变 理论。该理论认为，成功的领导是通过选择 恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据 成熟度水平而定。
三、权变的领导理论（7）
2、成熟度（readiness）：个体能够并愿意完 成某项具体任务的程度。 3、该理论使用两个领导维度，每个维度分为高 低两个水平。组合成四种领导风格 （1）告知（高任务低关系） （2）推销（高任务高关系） （3）参与（低任务高关系） （4）授权（低任务低关系）
四、有关领导的最新观点（1）
1、交易型领导与变革型领导 （1）交易型领导：通过对工作成果进行奖励， 指导并激励下属向既定目标的方向前进。 （2）变革型领导：他们激励和鼓舞下属取得辉 煌的成就，他们关注每一个下属的兴趣所在 与发展需要；帮助下属用新视角看待老问题； 激励、调动下属和鼓舞下属为实现群体目标 付出更大努力。
四、有关领导的最新观点（4）
领袖魅力与下属的高绩效和满意度关系的研究 有相反的结论。 领袖魅力型领导者的品质可以培养。 讨论：一个大学生可以从事哪些学校活动，让 别人感到他是一名具有领袖魅力的领导者？ 在从事这些活动时，学生具体可以怎样做， 从而更交易被视为领袖魅力型领导者。
四、有关领导的最新观点（5）
三、权变的领导理论（10）
四、路径---目标模型（path-goal theory） 1、该理论由罗伯特·豪斯（Robert House）开发。该 理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目 标。 2、豪斯确定了四种领导行为 （1）指示型领导者 （2）支持型领导者 （3）参与型领导者 （4）成就取向型领导者
三、权变的领导理论（4）
6、领导效果与八种情景关系 费德勒结论：任务取向型领导在非常有利的情 景下和非常不利的情景下效果更好，关系型 取向的领导者则在中间情景下干得更好。
三、权变的领导理论（5）
7、提高领导者的有效性途径 因为个体领导风格是稳定不变的，因此，提高 领导者的有效性实际上只有两条途径 （1）选择领导者以适应情景。 （2）改变情景以适应领导者。这可以通过重新 建构任务可提高/降低领导者的可控制权力 （如加薪、晋职等）来实现。
四、有关领导的最新观点（2）
（3）变革型领导是基于交易型领导形成 的。 （4）相当多的证据表明变革型领导显著优于交 易型领导。
四、有关领导的最新观点（3）
2、领袖魅力型领导与愿景规划型领导 （1）领袖魅力型领导：热情而自信的领导者，他的 人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活 动。 其特征：a.都有一个愿景目标； b.能够清晰生动地描述这个目标； c.愿意承担风险； d.对环境限制及下属需要十分敏感； e.行为表现常常超乎常规。
二、早期的领导理论（1）
（一）特质理论（20世纪二三十年代） 1、关注于能够把领导者从非领导者中区别出来的个 性特点。 2、研究表明不可能有一套特质总能把领导者与非领 导者区分开来。 3、与领导力（是过程，不是领导者）高度相关的七 项特质。（领导力就是有效的领导） 内在驱动力；领导愿望；诚实与正直；自信；智慧； 工作相关知识；外向性等七项。
（2）愿景规划型领导比领袖魅力型领导走得更 远 其品质 a.向他人解释愿景的能力； b.不担通过语言更通过行动表达愿景的能力 c.在不同的情景中施展并运用愿景的能力。
四、有关领导的最新观点（6）
3、团队领导 工作团队与工作群体 （1）团队领导者的角色与传统的领导者的角色 十分不同； （2）具体角色 第一，对外联络官； 第二，困难处理专家； 第三，冲突管理者； 第四，教练。
二、早期的领导理论（2）
（二）行为理论（20世纪40年代至60年代中期） 1、艾奥瓦大学的研究（库尔特·卢因（Kurt Lewin）） 探索了三种领导风格。 （1）独裁型风格（2）民主型风格（3）放任型风格 结论：最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后 的研究出现不一致。但相比独裁型领导风格，民主 型领导者更能使下属达到更高的满意度。
管理
由于工作 的 而 工作 作， 的 的
三、权变的领导理论（1）
（一）权变理论试图回答“如果-----就-----”之 间的相依关系。 （二）费德勒模型 1、模型指出，有效的群体绩效取决于领导风格 与情境的恰当匹配。 2、费德勒认为个体的基本领导风格分为任务取 向和关系取向两种。
三、权变的领导理论（2）
三、权变的领导理论（8）
4、下属成熟的四个阶段 （1）R1：对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。 （2）R2：缺乏能力，但愿意从事必要的工作。 （3）R3：有能力，却不愿意干领导者希望他们做的 工作。 （4）R4：既有能力，又愿意干领导者希望他们做的 工作。
三、权变的领导理论（9）
5、领导风格与下属成熟度的匹配 R1------告知 R2------推销 R3------参与 R4------授权
管理学原理
第四篇 领导
要点概览
1、谁是领导者？什么是领导？ 2、早期的领导理论 （1）特质理论 （2）行为理论 3、权变的领导理论 4、有关领导的最新观点
一、谁是领导者，什么是领导？
1、领导者（leader）：那些能够影响他人并拥 有职权的人。 2、领导（leadership）：是领导者所做的事情， 更具体地说，它是一个影响群体实现目标的 过程。
三、权变的领导理论（11）
3、假定领导风格是弹性灵活的，同一领导者可 以根据不同的情境表现出任何一种风格。 4、路径—目标理论提出了两大类情境（或权变） 变量作为影响领导行为---结果之间关系的中 间变量（如下图） （1）环境 （2）下属
三、权变的领导理论（12）
三、权变的领导理论（13）
5、路径—目标理论的预期事例 链接
二、早期的领导理论（3）
2、密歇根大学的研究 领导行为的两个维度： （1）员工导向的领导者重视人际关系。 （2）生产导向的领导者倾向于强调工作任务的 完成情况 结论：员工导向型领导者与高群体生产率和高 工作满意度正相关。
二、早期的领导理论（4）
3、管理方格（managerial grid）Βιβλιοθήκη Baidu管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个 管理方格 行为维度，并对领导者对这些行为的使用进 行评估，在坐标轴上从1（低）~9（高）标度 它们。分为81个小格，领导者的行为风格可 能落在任意一格上。如下图。
二、早期的领导理论（5）
型管理
员工的 ， 的组织 作 。 关 、 工
1.9
9.9
团队型管理 工作由具有奉献精神 的员工完成，由于组 织目标的“共同利益 关系”而形成了相互 信赖，带来了信任与 尊重的关系。
关 心 人
5.5
型管理
完成的工作与 的 ， 组织 成
1.1
9.1
任 关 型管理
型管理
完成 作， 而 织成员的 的 的工 组
三、权变的领导理论（3）
5、三项关键的情景因素 （1）领导者—成员关系：领导者对下属的信任、信 赖和尊重的程度。评价为好或差。 （2）任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。 评价为高或低。 （3）职位权力：领导者运用权力（诸如雇用、解雇、 处分、晋升和加薪）施加影响的程度。评价为强或 弱 费德勒把三项变量汇总起来得到八种可能的情景，每 个领导者都可以从中找到自己所在的情景。八种情 景分为对领导者有利、中等和不利三类。
三、权变的领导理论（6）
（三）赫塞和布兰德的情境领导理论 （situational leadership theory SLT） 1、情境领导理论是一个关注下属成熟度的权变 理论。该理论认为，成功的领导是通过选择 恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据 成熟度水平而定。
三、权变的领导理论（7）
2、成熟度（readiness）：个体能够并愿意完 成某项具体任务的程度。 3、该理论使用两个领导维度，每个维度分为高 低两个水平。组合成四种领导风格 （1）告知（高任务低关系） （2）推销（高任务高关系） （3）参与（低任务高关系） （4）授权（低任务低关系）
四、有关领导的最新观点（1）
1、交易型领导与变革型领导 （1）交易型领导：通过对工作成果进行奖励， 指导并激励下属向既定目标的方向前进。 （2）变革型领导：他们激励和鼓舞下属取得辉 煌的成就，他们关注每一个下属的兴趣所在 与发展需要；帮助下属用新视角看待老问题； 激励、调动下属和鼓舞下属为实现群体目标 付出更大努力。
四、有关领导的最新观点（4）
领袖魅力与下属的高绩效和满意度关系的研究 有相反的结论。 领袖魅力型领导者的品质可以培养。 讨论：一个大学生可以从事哪些学校活动，让 别人感到他是一名具有领袖魅力的领导者？ 在从事这些活动时，学生具体可以怎样做， 从而更交易被视为领袖魅力型领导者。
四、有关领导的最新观点（5）
三、权变的领导理论（10）
四、路径---目标模型（path-goal theory） 1、该理论由罗伯特·豪斯（Robert House）开发。该 理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目 标。 2、豪斯确定了四种领导行为 （1）指示型领导者 （2）支持型领导者 （3）参与型领导者 （4）成就取向型领导者
三、权变的领导理论（4）
6、领导效果与八种情景关系 费德勒结论：任务取向型领导在非常有利的情 景下和非常不利的情景下效果更好，关系型 取向的领导者则在中间情景下干得更好。
三、权变的领导理论（5）
7、提高领导者的有效性途径 因为个体领导风格是稳定不变的，因此，提高 领导者的有效性实际上只有两条途径 （1）选择领导者以适应情景。 （2）改变情景以适应领导者。这可以通过重新 建构任务可提高/降低领导者的可控制权力 （如加薪、晋职等）来实现。
四、有关领导的最新观点（2）
（3）变革型领导是基于交易型领导形成 的。 （4）相当多的证据表明变革型领导显著优于交 易型领导。
四、有关领导的最新观点（3）
2、领袖魅力型领导与愿景规划型领导 （1）领袖魅力型领导：热情而自信的领导者，他的 人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活 动。 其特征：a.都有一个愿景目标； b.能够清晰生动地描述这个目标； c.愿意承担风险； d.对环境限制及下属需要十分敏感； e.行为表现常常超乎常规。
二、早期的领导理论（1）
（一）特质理论（20世纪二三十年代） 1、关注于能够把领导者从非领导者中区别出来的个 性特点。 2、研究表明不可能有一套特质总能把领导者与非领 导者区分开来。 3、与领导力（是过程，不是领导者）高度相关的七 项特质。（领导力就是有效的领导） 内在驱动力；领导愿望；诚实与正直；自信；智慧； 工作相关知识；外向性等七项。
（2）愿景规划型领导比领袖魅力型领导走得更 远 其品质 a.向他人解释愿景的能力； b.不担通过语言更通过行动表达愿景的能力 c.在不同的情景中施展并运用愿景的能力。
四、有关领导的最新观点（6）
3、团队领导 工作团队与工作群体 （1）团队领导者的角色与传统的领导者的角色 十分不同； （2）具体角色 第一，对外联络官； 第二，困难处理专家； 第三，冲突管理者； 第四，教练。
二、早期的领导理论（2）
（二）行为理论（20世纪40年代至60年代中期） 1、艾奥瓦大学的研究（库尔特·卢因（Kurt Lewin）） 探索了三种领导风格。 （1）独裁型风格（2）民主型风格（3）放任型风格 结论：最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后 的研究出现不一致。但相比独裁型领导风格，民主 型领导者更能使下属达到更高的满意度。
管理
由于工作 的 而 工作 作， 的 的
三、权变的领导理论（1）
（一）权变理论试图回答“如果-----就-----”之 间的相依关系。 （二）费德勒模型 1、模型指出，有效的群体绩效取决于领导风格 与情境的恰当匹配。 2、费德勒认为个体的基本领导风格分为任务取 向和关系取向两种。
三、权变的领导理论（2）
三、权变的领导理论（8）
4、下属成熟的四个阶段 （1）R1：对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。 （2）R2：缺乏能力，但愿意从事必要的工作。 （3）R3：有能力，却不愿意干领导者希望他们做的 工作。 （4）R4：既有能力，又愿意干领导者希望他们做的 工作。
三、权变的领导理论（9）
5、领导风格与下属成熟度的匹配 R1------告知 R2------推销 R3------参与 R4------授权