中集集团并购的启示
中集集团破产重整企业研究论文
中集集团破产重整企业研究论文一、中集集团海外并购破产企业案例的经验（一）欧美破产重组制度的特点1.美国破产法相关特点美国《破产法》第11章关于破产保护的阐述，陷入财务困境的企业可据此申请破产，之后债务人可以继续经营并控制破产程序，同时制定并实施重组计划。
大多数美国公司申请破产时会先申请第11章的破产保护。
而同样重要的第7章则是关于破产清算，如果进入第7章的程序，则公司业务必须完全停止，由破产托管人对公司资产进行拍卖，拍卖所得用于偿还公司债务。
需要注意的是，在2005年美国实施《2005年防止滥用破产与消费者保护法案》之前，破产法并没有明确规定第11章的破产重组的时间限制，直到2005年才提出了120天的要求。
2.德国破产重整制度德国《破产法》规定了企业破产程序分为三个阶段，分别是财务危机、预破产程序以及正式破产程序。
第一阶段以企业为主，第二、三阶段则是在法院主导下进行，且分别由临时破产管理人和正式的破产管理人具体负责。
破产管理人会全权负责企业的一切经营活动，并根据债权人会议的决定，尽快处置企业资产，如进行出售等。
3.美德破产重整制度的特点欧美基于不同的历史及发展路径，破产法律方面也呈现出不同的特点。
如破产保护期间债务人的自主经营权限问题，因为美国破产法律更倾向于保护债务人的利益，所以美国破产法尽最大可能去确保债务人企业的存续及重生，故给予破产企业相对独立的经营权。
但反观德国破产法，其在1994年进行了全面改革后引入了“破产计划制度”，整部法律突出当事人的自治，以最大限度满足债权人利益。
所以只要进入第二阶段预破产程序，企业的经营管理都需要在临时破产管理人监管之下进行，企业的自主经营权要小于美国。
4.破产重整的产业链中集集团所收购的Ziegler集团在2010年破产后，由法院指定Dr.Kubler任破产管理人，之后Dr.Kubler博士一方面调整企业的经营管理，重组经营班子，其中负责日常生产技术管理、财务的人员是从社会上聘请的专业人士。
中集集团并购的动因
中集集团并购的动因中集集团作为中国领先的集装箱制造和物流设备供应商，一直以来都以其雄厚的实力和市场影响力在行业中独领风骚。
而其频繁进行的并购行动，更是让人们不得不对其中的动因和背后的战略考虑深感好奇。
本文将从几个方面分析中集集团并购的动因。
第一、国际化战略推动中集集团一直致力于实现自身的国际化发展战略。
随着中国经济的快速崛起和全球贸易的不断增长，中集集团意识到国际市场的巨大潜力，因此积极主动地考虑并购海外企业来扩大海外业务。
通过并购，中集集团能够快速获得先进的技术、知识和资源，提高自身竞争力，并进一步加强与全球客户和合作伙伴的紧密联系。
第二、产业链延伸与拓展中集集团在集装箱制造和物流设备领域拥有优势，但随着行业的发展，市场竞争日益激烈。
为了寻找新的增长点和业务拓展机会，中集集团通过并购实现了产业链的延伸和拓展。
例如，收购了全球领先的船舶设计和建造公司，使中集集团能够进一步参与到船舶设计、建造和租赁等领域，实现全球布局和多元化经营。
第三、技术能力提升并购不仅能够帮助中集集团在市场上扩大规模和影响力，还能够获得先进的技术和研发实力。
中集集团一直注重技术创新和研发投入，在并购过程中，通过吸收并整合被收购公司的技术资源和人才团队，可以快速强化自身的技术能力，提升产品质量和竞争力。
第四、资源整合与共享中集集团通过并购可以实现资源的整合和共享，提高资源利用率和企业效益。
通过整合被并购公司的生产能力、供应链和销售渠道等资源，中集集团可以实现规模效应，减少重复投资，降低成本，并且能够更好地满足客户需求。
第五、垂直整合与协同效应中集集团通过并购实现了垂直整合和协同效应。
通过横向并购相关的产业链企业，中集集团能够形成完整的产业链条，提高自身在整个产业链上的竞争力和话语权。
同时，通过纵向并购供应商或客户，中集集团能够实现资源共享和合作创新，从而进一步提升整体效益和市场竞争力。
综上所述，中集集团进行并购的动因主要包括国际化战略推动、产业链延伸与拓展、技术能力提升、资源整合与共享，以及垂直整合与协同效应等方面。
中集集团扩张及并购案例分析
注：数据来自中集2006年年报
二、收购背景：
买方：中集集团
业务构成：（单位：亿元人民币）
产品 主营业务收入 主营业务成本
集装箱
259.04
226.81
道路运输车辆
机场地面设备 等其他业务
合计
70.91 4.04 331.68
59.74 2.57 286.89
中集集团扩张及并购案例分析
二零零九年四月
目录
第一章 中集集团扩张战略介绍 第二章 中集集团收购案例－荷兰 博格 第三章 中集集团收购案例－安瑞科能源 第四章 企业发展过程中经常面临的战略问题
第一章 中集集团扩张战略简介
中集扩张战略介绍－外延扩张的典型
中集集团是一家以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海 洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。
2007年总资产400亿元，销售收入488亿，净利润32亿元；
销售收入15年增长70倍，CAGR 35.5%
6000000 5000000
488亿
4000000
3000000
2000000
1000000
0
净利润15年增长46倍，CAGR 31.5%
350000
31.7亿
300000
250000
200000
注：数据来自中集2006年年报
毛利率 12.44% 15.75% 36.39% 13.50%
收购标的：荷兰博格工业有限公司的股权
博格是一家设立于荷兰的私人公司，由两位自然人—— Mr.Cees 和Mr.Peter兄弟全部持有。荷兰博格2004年的销 售收入为2.358亿欧元，是欧洲排名前三的陆路运输装备 和专用静态储罐的供应商，是世界上最大的标准罐式集装 箱制造商。其下属的22家企业和分支机构遍布欧洲五国。
中集集团并购效应.pptx
液化和压缩天然气 运输设备
天然气勘探、开采与 净化设备
收购安瑞科能源
①进入分销领域 ②获取了燃气物 流设备制造技术， 能够向客户提供 燃气加气站集成
收购卢森堡TGE
①得了大型液化天然气 进出口接收站、卫星储 存站、气体处理工厂等 制造技术，②能够在天 然气开发和应用领域为 客户提供一站式解决方 案
中集使用自有 的CIMC品牌， 直接参与国际 集装箱市场的 竞争，建立直 接销售的渠道。
二 并购前分析 2、并购的战略和目标
创造企业 价值增值 (财务的角 度)
三 并购的过程 之并购三部曲
Part1:集装箱 领域
Part2：道路车 辆运输领域
Part3：能源化 工和海洋工程
领域
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
合理产 业布局
先做大
技术密集 转变
后做强
规模优 势形成
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
先做大
中集通过在全国的收购，制定了在华北、华南、华东三 大区域建立生产基地的购并战略，形成了从制造、维修、零 部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
后做强
（1）一是通过吸收技 术，不断向技术密集 的高端集装箱转移；
二 并购前分析 2、并购优势分析
1987年，公司实行股权结构改组， 吸收中国远洋运输集团总公司加盟， 成为三方合资企业。同年，恢复集 装箱生产。投资规模扩大为400万 美元，注册资本仍为300万美元。
二 并购前分析 2、并购优势分析
2022/3/23
1994年在深圳证券交易所上市。
国家：对上市公司通过并购实 现规模扩张持鼓励态度；中国 的改革开放促成了中国经济腾 飞，外贸的持续高速增长使中 国有条件成为全球集装箱制造 中心。 地方政策： 1.优先安排股票债券发行与上 市规模； 2.支持兼并互补性强的企业； 3.今年起连续三年返还国有资 产收益以及上缴所得税的15%， 享受现代企业制度试点优惠等。
从中集集团的扩张看危机中的并购策略
一、中集集团并购扩张路径介绍中国国际海运集装箱集团（简称“中集集团”）是一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。
中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。
更值得称道的是，通过不断收购新的产能、技术和渠道，中集已经在干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱、罐式集装箱、登机桥和专用车制造六大领域雄居世界第一。
特别是其集装箱生产与销售竟占据了全球50%以上的市场份额。
2010 年公司实现营业收入517.68 亿元（2009 年204.76 亿元），比上年同期增长152.82%；实现归属于母公司股东的净利润30.02 亿元（2009 年：9.59 亿元），比上年同期增长213.03%(一) 中集集团在集装箱制造领域的并购与扩张自1996 年以来，中集就始终保持产销量世界第一的地位。
目前在全球约500万箱产能中，中集拥有的产能超过250万箱，可生产拥有自主知识产权的全系列400多个品种的集装箱产品。
1. 集装箱领域并购路径图中集在集装箱领域的并购扩张，始终围绕两大主线展开：一是不断扩大产能，形成规模优势；二是不断吸收技术，进行产品升级。
也就是我们通常所说的先做大，后做强。
1) 1993年，收购大连集装箱公司51%股权，建立北方基地，并将该基地产能从8000提至20000 TEU/年；2) 1994年，收购南通顺达集装箱公司72%股权，建立华东基地，并将该基地产能从20000提至35000TEU/年；3) 1995年，租赁经营广东新会集装箱厂，后于96年兼并；4) 1998年，从中远集团收购上海远东、天津北洋两家集装箱工厂。
并从韩国现代手中收购在青岛的一家集装箱工厂和一家冷藏箱生产厂；5) 1998年，收购柬埔寨31万公顷和苏里南45万公顷森林，用于集装箱木地板制造，中集开始向集装箱产业链上游转移；6) 2000年，与英国UBHI结成合作联盟，并收购其特种箱技术；7) 2004年，收购英国Clive-Smith Cowley公司，获得折叠箱关键技术。
中集集团并购的动因
中集集团并购的动因1. 引言中集集团是一家全球领先的综合性工程集团，总部位于中国。
该集团以其在船舶制造、港口设备、能源装备等领域的卓越表现而闻名。
然而，为了实现更大规模的发展和更高的市场份额，中集集团决定通过并购来增强其竞争力和扩大市场份额。
本文将探讨中集集团进行并购的动因，包括增强核心能力、拓展市场、实现规模效益和降低风险等方面。
2. 增强核心能力中集集团通过并购来增强其核心能力，以提高在船舶制造、港口设备和能源装备等领域的技术水平和市场竞争力。
通过收购具有先进技术和专业知识的公司，中集集团能够迅速获得先进的生产设备和技术，从而提高产品质量和生产效率。
此外，通过并购，中集集团可以吸收其他公司的研发团队和专业人员，进一步提升自身的技术实力和创新能力。
3. 拓展市场并购对于中集集团来说是一种快速拓展市场的方式。
通过收购其他公司，中集集团可以迅速进入新的市场，扩大产品线和服务范围。
这样一来，中集集团不仅可以满足现有客户的需求，还可以开拓新的客户群体。
通过并购，中集集团能够更好地利用现有的销售渠道和分销网络，提高市场覆盖率和销售额。
4. 实现规模效益中集集团通过并购来实现规模效益，以降低成本并提高盈利能力。
通过扩大规模，中集集团可以获得更多的采购和生产优势。
通过集中采购，中集集团可以获得更好的价格和优惠条件，降低采购成本。
此外，中集集团还可以通过共享生产设备和资源，实现生产效率的提高。
通过降低成本并提高生产效率，中集集团可以提高产品竞争力，并获得更高的利润率。
5. 降低风险并购可以帮助中集集团降低业务风险。
通过收购其他公司，中集集团可以实现业务多元化，避免过度依赖某个特定市场或产品。
当一个市场面临困难时，中集集团可以依靠其他市场的业务来稳定盈利。
此外，通过并购，中集集团还可以获得其他公司的品牌和声誉，从而提高市场信誉度和竞争优势。
这将为中集集团在不同市场中获取更多的商机和业务合作提供更大的机会。
6. 结论中集集团进行并购的动因主要包括增强核心能力、拓展市场、实现规模效益和降低风险。
中集集团并购
中集集团的并购扩张之路案例研究与分析姓名邵太春班级财务管理105学号2010010111摘要:中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团），是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。
中集集团于1980年1月创立于深圳，1994年在深圳证券交易所上市，目前中集集团主要股东为中远集团和招商局集团，是国有控股的公众上市公司。
经过三十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土、在全球多个行业具有领先地位的企业。
2008年，中集集团被列为“2008最具全球竞争力中国公司”第49位，“中国国有上市企业社会责任榜”第39位，中国500最具价值品牌第40位；2007年9月“CIMC中集”牌集装箱被国家质量监督检验检疫总局评选为“中国世界名牌”产品称号。
2009年，中集被列为福布斯“全球2000领先企业”第1397位。
2010年，《财富》中文版发布2010中国500强企业中集居128位。
中集集团并购扩张路径介绍中国国际海运集装箱集团是一家成立于1980年的合资企业，当时由招商局轮船、丹麦宝隆洋行和美国海洋集装箱有限公司共同出资设立，生产普通的干货集装箱。
1993年，技术员出身的麦伯良出任公司总经理，带领中集进入了高速发展和扩张的轨道。
今天的中集集团已经发展成为一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。
从规模角度看，中集自1994年登陆资本市场以来，销售收入从将近7亿元增长至近 500亿，扩张近70倍；净资产从1亿元增长至130多亿元，扩张近100 倍。
与同为A股上市公司的装备制造企业相比，中集的规模普遍超过他们一倍以上。
从扩张角度看，中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。
中集集团案例分析
3.营造企业文化 在现有的经济环境下，人们都希望能有 一个环境能让他们成才。但中集人都有一个共 同的认识，即他们的成功是建立在中集发展的 基础之上的。中集力图为每个人提供一个舞台， 以结果为向导，提倡全体员工“尽心尽力尽善 尽美”。通过外派干部对被收购企业进行改造， 把中集的文化移植过去，实现双方的融合，体 现规模优势。
此前一周的9月18日，中集集团副总裁李胤辉代表中集车辆公司和梁山东岳挂车 制造有限公司签署合作协议，双方将共同设立合资企业。同时有消息称，中集已经展 开与美国两家运输车辆公司的并购谈判。
中集集团在其集装箱业务之外的道路运输车辆产业所展开的扩张速度最近有所加 快。联合证券分析师吴昱村认为，在未来，中集的并购将成为常态，规模也会越来越 大，而且将主要以国际并购为主。 在今年的股东大会上，中集集团总裁麦伯良曾表示，中集将通过收购兼并、合作引 进实现车辆业务快速发展，未来5年，能够在欧美主流市场占据重要位置。
5.充分利用无形资产 中集在长期经营过程中，积累了巨大的商 誉，公司成功利用无形资产在兼并过程中占据主 动地位，减少了收购费用，获得了实际利益。如 在对南通顺达公司的收购过程中，中集先行收购 72%的股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力 后又将其持有的该公司10%股权转让给日本住友 商社，减少了收购费用。
自1993年开始，中集通过控股方式连续收购了大连、南通、新会三家集装箱 公…………………………
中集扩张战略介绍－世界第一的集合
2006年
2006年
专用车业务
罐式集装箱
世界第一
世界第一
2005年
登 机 桥
世界第一
2004年
特种集装箱
世界第一
2002年
冷藏集装箱
世界第一
并购经典案例-中集集团
中集30年给中国专用汽车行业的启示
63
ENTERPRISE/企业 2012/10
. All Rights Reserved.
中集30年给中国专用汽车行业的启示
本刊记者 左伏桃
9
月22日，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司投 产 30周 年 庆 典 暨 中 集 集 团 战 略 与 领 导 力 论 坛 在 深 圳 举 行。九届全国政协副主席陈锦华出席并致辞，来自国家
发改委等多个部委相关负责人以及知名专家学者、企业代表共计
200人参加了论坛。
从深圳蛇口一个小渔村破土动工的小型合资公司到遍布全球
150个分公司的国际化集团公司，从集装箱加工小厂到涉及九大板
块的多元化产业，从不到60人的小型队伍到超过6万规模的精英团
队，中集集团走过了30年不平凡的发展历程。在这30年里，有改 革开放初期初尝胜利果实的甜蜜，有遭遇挫折濒临破产的苦涩， 有勇立潮头成为世界集装箱产业龙头老大的成功经验，有卧薪尝 胆不断超越自我的走向产业多元化的宝贵经历。对此，陈锦华进 行了高度评价，他认为中集集团30年的成功发展，从侧面展现了 中国制造业改革开放后快速发展，并逐步走向世界的光辉历程。
对中集集团发展的几点认识
对中集集团发展的几点认识一、中集集团简介中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团），是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。
目前，中集集团总资产541.31亿、净资产162.33亿元，2010年销售额517.68亿元，净利润30.02亿元。
在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有150余家全资及控股子公司，员工超过6.3万人，初步形成跨国公司运营格局。
中集集团于1980年1月创立于深圳，1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团,是国有控股的公众上市公司。
经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土、在全球多个行业具有领先地位的企业。
2010年，《财富》中文版发布2010中国500强企业中集居128位。
中集集团的发展目标是：到2012年,销售额达到1000亿元人民币,净利润50亿元人民币,成为所进入行业的世界级企业。
二、中集集团的产业发展1.在集装箱业务方面：中集是全球唯一能够提供全系列集装箱产品，并拥有完全自主知识产权的供应商，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的物流系统。
自1996年以来，中集的集装箱产销量一直保持世界领先地位，2007年中集成为全球集装箱行业首家年产量突破200万TEU的企业。
2. 在道路运输车辆业务方面：可为客户提供11大系列、1000多个品种的产品线；包括集装箱骨架车、平板车、栏板车、罐式车、自卸车、冷藏保温车、普通厢式车、侧帘车、搅拌车、泵车、轿运车、消防车、垃圾处理车等。
年产能力超过20万台，位居世界领导地位。
本集团目前已经建立起辐射北美、泰国及中国华中、华东、华南、华北、西北、东北等区域的22个生产基地和24个销售服务公司，还有超过400家的服务站，形成中美互动、中欧互动，分布合理、互为支持的产业格局，产品畅销美国和日本等主流市场。
让ERP适应精益生产中集集团的启示
让ERP适应精益生产--中集集团的启示中国的制造企业正面临着一场走出去、挤进来的竞争所引发的危机。
而这些危机的直接制造者，就可能是精益生产所带来的本钱、质量、时间和柔性方面的优势，但不幸的是国内的大量制造企业不仅不懂得精益生产为何物，甚至他们曾寄予厚望的ERP系统，即使在实施成功以后，却在让他们逐步远离精益生产之路。
今天，IT的变革已经越来越多地通过对管理、运营体制的影响来实现，因此，通过信息化实现核心竞争力提升的做法并没有错，但信息化的开展方向却必须要加以引导。
中集集团的启示南方中集集团是一家在管理上已形成了自己体系的企业，在集团的开展过程中，曾经经历过恶性的行业竞争，为此，他们把本钱降到了极限，其中钢材的利用率已到达了100%。
当集团成为行业中的强者后，南方中集的领导层开始习惯于按照“世界第一、行业第一〞的定位来看待自己的企业。
为了企业的开展，南方中集的领导决定聘请麦肯锡公司对自己的企业进行一次调查，然而麦肯锡公司的咨询人员仅用了一天的时间就得出了结论，并且得到的结论惊得南方中集的领导层出了一身冷汗。
麦肯锡公司的结论认为，南方中集集团与世界使用“精益生产〞原那么制造业的差距到达了20至30年，尽管南方中集的领导层穷尽才智改进工艺、使单班产量一再成倍提高，但是尚有近55%的时间在做无效的行走和等待工作；连南方中集引以为荣的本钱，麦肯锡公司的结论也认为在中短期内还有3亿元的利益改进空间。
更让南方中集的领导层惊讶不已的是，麦肯锡公司在报告中提到“需要变革管理方法来使人们从最初的震惊中清醒转为接受与恢复〞，也就是说，麦肯锡早已预见到了他们的惊讶。
麦肯锡得出结论的依据就是“精益生产〞原那么。
事实上，在国内某些觉醒得较早的行业中，“精益生产〞原那么早已被奉为了金科玉律。
如东风公司给每一位经营管理者都发放了一本美国麻省理工学院Danie教授写的?精益思想?，并规定为必读书。
东风公司车架厂正是通过将精益思想深入到企业管理的每一个环节，才使得全年资金周转率同比提高30%，扩大了企业的盈利空间。
中集集团：颠覆,以致于超越
中集集团：颠覆，以致于超越作者：成明来源：《中国对外贸易》2008年第11期中集集团从集装箱制造业的无名小厂，到世界第一，是什么促成了中集集团的成功?回顾中集集团的全球战略和并购历程，一个清晰的足迹就会展现在我们的面前。
20多年前，中集集团还是一个仅有59名员工的不知名小厂。
从那时起，中集集团就开始了从小到大的腾飞，由弱到强的崛起。
今天，中集集团借中国外贸的持续强劲增长，依靠颇具前瞻性的并购、坚持不懈的创新以及对全球大势的预见与把握，频频推出颠覆举措，重用海外人才去管理海外运营，用公开透明方式协调中外利益分配，从而超越了曾经主宰全球集装箱生产的韩、日、德等强大对手，成为当今全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团。
中集集团在干货、冷藏箱等领域确立了世界第一的领导地位，拥有十多种全球冠军产品，它的集装箱活跃在美、欧、亚等五大洲的主要海陆物流线上，业务范围也从集装箱延伸至道路运输车辆、能源、化工、食品装备、海洋工程和机场设备。
2007年，公司的年营业收入超过64亿美元(合人民币450亿)，在国内外拥有的全资及控股子公司达100余家，员工近6万人。
创业艰难百战多中集集团从集装箱制造业的无名小厂，到世界第一，是什么促成了中集集团的成功?回顾中集集团的全球战略和并购历程，一个清晰的足迹展现在我们的面前。
都说万事开头难，可创业最大的困难是什么?没有钱!这是中集集团起步之初最为困难的事。
1990年，中集集团的战略思路和定位很清楚：做集装箱制造业的世界第一。
但是，董事会和股东的决议中并没有为此目标提供资金。
此时的中集集团必须用没有钱的办法来扩张。
“我们当时花大力气去做了一个内部股权结构的改组，争取尽早上市筹资。
中集集团1994年在深圳证券交易所上市。
不过，累计起来，我在股市筹到的资金少于我给股东派现的钱。
这在中国的上市公司里是极少见的。
”中集集团总裁麦伯良说。
在资源紧缺的境况下，中集集团怎么实施公司的全球扩张战略呢?经过多次研究和论证，中集集团的决策者走先承包经营、后并购的路子。
中集集团并购荷兰博格工业有限公司案例分析.docx
中集集团并购荷兰博格工业有限公司案例分析【文献标识码】B【文章编号】1009―9646(2009)09―0026―031 中集并购荷兰博格工业公司的背景如果说海运服务贸易是国际货物贸易的派生贸易的话，那么集装箱制造业(属于物流装备制造业)即属于海运服务贸易的下游行业，航运业的市场波动对集装箱制造业的影响是毋庸置疑的。
1.1 海运开放对中国企业的影响。
海运市场在八世前已经通过中双边协议形式开放，2001年12月11日，中国正式加入世界贸易组织，成为该组织第143个成员，海运市场是服务贸易领域内开放范围最广，最深的一个行业，开放程度已经达到发达国家的水平。
如此开放的程度势必给我国航运业及相关行业带来不同程度的影响。
从积极方面的影响看：①经济高速增长，国际贸易稳步增加，航运需求增长，这将促进我国航运业的发展。
②有利于我国航运业吸引国际资本，进行设备更新和技术改造，提高航运业技术水平。
③国际制造业向中国移动，可以促进国内就业。
④我国的航运服务下游企业可以直接和参与国际竞争。
但是也有消极方面的影响：①市场竞争更加激烈，我国国际航运企业面临失去部分市场的威胁。
②企业管理和服务质量面临挑战。
③高级人才的缺失使得人力资源储备不足。
1.2 航运服务贸易行业的市场波动。
市场的自主性在于，资本会主动流向利润较好的行业，但是同时又不会在行业不景气时迅速主动撤出，且由于惯性还会使市场的竞争走向更加激烈。
集装箱航运业的典型周期性发展特征比喻为“心电图”，“集装箱航运业长期不景气，一旦景气时利润离得惊人，可能某一年赚了前几年亏的钱，也可能某一年亏了前几年赚的钱。
世界集装箱运输市场自2003～2005年上半年表现为景气上升阶段，海运量保持10％～15％的年增长率，而同期船队扩张速度则仅为8％～10％，供不应求的态势推动集装箱运价稳步攀升；但从2005年下半年开始，尽管运输需求继续保持10％左右的增幅，但船队运力却以13％～16％的速度扩张，供过于求的态势逐渐显现，集装箱运价逐步走低。
中集集团案例分析.
三、并购背景及动因
当前世界经济一体化的程度越来越高，中国的对 外贸易在20世界80年代以后发展的相当迅速，集装 箱的主要作用是在国际贸易里担任运输设备的角色， 它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。
集装箱制造业经历了一个从美国到日本、韩国，
再到中国的过程，这是因为两个方面的原因：一是成 本优势，二是有需求。中国刚好同时具备两个条件。 由于制造的成本和运输成本低廉，国内的集装箱供应 具有比较优势，给集装箱制造企业提供了一个较大的 市场空间。如何进行规模扩张，降低成本，是在竞争 中立于不败之地的关键。
并购动因及优势
中集集团作为一个股份公司，在管理水平、市 场开拓、融资环境、公司商誉等方面都具有了 一定的优势，使一系列生产要素实行有效的转 移和重组成为可能。
1.市场优势
中远公司的加盟，使中集集团在集装箱
的销售方面出现了其他竞争对手不可相比的市 场优势。中远公司的前身是1961年成立的中国 远航运输集团，航运业是其核心业务。该公司 具有600余艘船，1700万载重吨，在世界主要 的航运企业名列第三。这在一定程度上形成了 中集的市场优势。
此前一周的9月18日，中集集团副总裁李胤辉代表中集车辆公司和梁山东岳挂车 制造有限公司签署合作协议，双方将共同设立合资企业。同时有消息称，中集已经展 开与美国两家运输车辆公司的并购谈判。
中集集团在其集装箱业务之外的道路运输车辆产业所展开的扩张速度最近有所加 快。联合证券分析师吴昱村认为，在未来，中集的并购将成为常态，规模也会越来越 大，而且将主要以国际并购为主。
尽管对集装箱的需求增长，但生产能力的 增长由于低水平的重复建设而迅速膨胀，导致 了一种低水平的激烈竞争。在供求矛盾最严重 的时候，全球的需求量为100万箱，而生产能 力为250万箱，导致了严重的供大于求。
中集集团并购效应
二 并购前分析 2、并购优势分析
管理方法
1.管理实力
两个大股东中 远集团和招商 局，形成了独 特的“两股均 衡”股权结构
2.进入期 行业定位
3.技术研 发与市场 开拓
4.品牌建 设
中集并购的战 略思路是“先 承包经营、赚 钱后再并购”， 减轻了现金流 的压力。
中集认为创新 的至关重要， 它们的口号是 “学习、改进、 颠覆” 。
随着我国市场的逐步对外开放,中国受经济全 90年代 球化的影响,经济总量增长迅速,对外贸易快 对外贸易 速发展。于此同时，集装箱行业内恶性竞争 蓬勃发展 开始显现，一些技术与管理水平相对较低的 （并购浪潮） 企业已陷入困境。
二 并购前分析 2、并购优势分析
管理实力 多元化的经济模式 良好的品牌效应
一 中集集团背景
成立于1980年的中国国际海运集 装箱（集团）股份有限公司，是一 家为全球市场提供“现代化交通运 输装备和服务”的企业集团。 在1986年，因经营不善，濒临破产 在1996年获得“世界集装箱产业之 王”的宝座。 曾获得“全国外商投资企业十大高 出口创汇企业”、“深圳市证券交 易所十嘉上市公司”的一系列殊荣
中集使用自有 的CIMC品牌， 直接参与国际 集装箱市场的 竞争，建立直 接销售的渠道。
二 并购前分析 2、并购的战略和目标
创造企业 价值增值 (财务的角 度)
三 并购的过程 之并购三部曲
Part1:集装箱 领域
Part2：道路车 辆运输领域
Part3：能源化 工和海洋工程
领域
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
（2）是通过规模优势 来降低成本，并提高 议价能力
中集自主研发了折叠箱技术，
并以此为谈判筹码收购了世界折叠 式集装箱主流技术持有者英国 clive-SmithCowley 公 司 60% 的 股路运输车辆领域
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中集集团并购案例的启示
中集集团成功并购扩张的背后有着许多的因素使然，他能成为中国许多企业并购实现规模化长远发展中的典范可以从他并购的方式以及战略得到启示：
一、并购的方式方面
主要通过横向并购方式来壮大企业，从1993年的大连集装箱公司开始到2008年的卢森堡TGE GAS INVESTMENT SA可以看出中集的并购路线有着鲜明的并购战略和目标，他通过专门的兼并国内对自己产业有帮助的相关的龙头制造企业并通过整合并购企业的技术形成自己的产能提升自身的市场竞争力；再通过并购海外的企业来拓展海外市场，例：收购英国UBHI的罐式集装箱技术形成罐式箱的全球龙头地位；2007年并购安瑞科来拓展能源装备行业，又因为两者间有着一定的协同性，使之迅速获取燃气物流设备制造技术还能够向客户提供燃气加气站的集成解决方案；TGE GAS公司在LNG和LPC 等石油化工气体的储存、处理领域，拥有较为先进的核心技术使中集集团在现有的LNG下游应用业务形成了产业一条龙。
还通过签订追加付款的条款，来控制收购风险。
并且中集集团善于在资本市场低潮期时进行并购，在收购前，必须具备两个条件：1、集团自身具备充足的现金储备，较少使用财务杠杆；2、股市及经济处于低迷期，被收购企业融资困难，估值较低。
二、中集对自身方面定位及建设
1、进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位1992年，中集的战略思路和定位就已经很清楚，做集装箱制造业的世界第一。
另外，中集还实施了“先承包经营、赚钱后再并购”的路子，并购整合国内厂家，做大规模后，再进行海外扩张，这样将没有现金流的压力。
凭籍规模生产的优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低了原材料成本和资金成本。
2、技术研发技术研发技术研发技术研发中集认为创新的每一个进步都至关重要，中集的口号是“学习、改进、颠覆”。
在技术引进和学习的过程中，中集始终坚持“引进、吸收、改进、颠覆”的过程，使得生产技术能够融为生产，并且能够“为我所用”。
3、市场开拓，在国际市场开拓中，中集实施一系列的并购计划，全面收购了韩国现代的集装箱业务，并通过转让股份/合资等方式，吸引日本、德国、丹麦等外资参加，既保持了以己方为主导，又可在国际合作中吸收外放的国际经营管理经验。
在国际贸易环节上，在国外设立分支机构是通常的做法，但是其成本费用开支庞大，不符合中集的成本领先战略。
中集结合集装箱行业的客户数量相对有限、并且是大客户订单销售的特点，没有盲目的在国外设分支机构，而是采取单点辐射的方式，在与竞争对手具有同样效率的前提下，大大节省了
成本。
4、品牌建设，我国制造业一个国际化的趋势是定位于全球的制造中心，利用我国的成本与制造优势，为国外企业作OEM，即贴牌生产。
这样的做法，可以充分发挥我国企业的比较优势，相对比较容易进入国际市场，但是也把自己定位在国际产业链分工的最低端。
而中集从一开始，就使用自有的CIMC品牌，直接参与国际集装箱市场的竞争，建立直接销售的渠道。
5、运营体系，中集集团合理布局生产基地，使得运营成本大幅降低。
当价格竟争到一定程度时，集装箱产品交货的空箱运输成本在总成本中就会占有一定比例，所以合理的生产布局对于降低成本将起很大的作用。
中集改变了原有集装箱生产和销售模式，将集装箱100%在中国生产，然后用集装箱化的方式整体运到美国销售。
这一运营模式的改变，使得中集成为了北美市场的领导，占到市场份额的60%。
6、行业规划，从1992年开始，中集在发展的过程中，一直把自己的视野定位于全球整个行业，这是比较难能可贵的。
尤其是当中集还比较弱小时，它就树立了争当行业第一的目标，把当时的行业领先者作为自己的竞争对手来关注。
中集的全球化视野主要体现在以下几方面：(1) 预见到世界集装箱生产向中国转移的趋势中集早于对手建立了一个覆盖我国沿海主要港口的生产布局体系，形成贴近市场的生产基地和规模生产的优势。
(2) 定价策略中集在成为行业老大后，它占了国际市场上绝对优势的市场份额，完全可以像以前占绝对优势的韩国人一样，把产品价格定的很高，以赚取高额的利润，但是中集
一直以来，采取了以行业平均成本来定价的策略。
这是由集装箱行业本身的特点决定的，集装箱行业具有劳动密集型的特点，对于想进入的企业，进入壁垒和转移成本不高，一旦价格上升到一定空间，就会引来众多的竞争对手。
中集把定价定到行业平均水平，实际上是形成了一个价格壁垒，而中集利用自己的远高于行业的劳动生产率来赚取超额利润，这种价格壁垒策略发挥了良好的适度竞争效应。
在国际上，它使韩国等集装箱企业不再打中国的注意，甚至有退出整个集装箱行业的打算；在国内，它避免了90年代后期集装箱行业的重复建设和盲目竞争现象，保持了集装箱行业的持续健康发展
三、并购后的整合与后效方面
并购完成后，中集集团会立即派新的管理层对企业进行改造，被并购企业的员工则尊重其个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对原管理层进行全部替换。
此外，中集集团对被并购企业也进行文化上的渗透与移植，使得中集的企业文化核心就是员工的发展与企业的发展紧密结合，企业力图为每一位员工创造最好地发展空间，而员工的发展则建立在企业的发展的基础上，提倡全体员工“尽心尽力，尽善尽美”，得到认同的企业文化转变为员工创新工作的动力。
中集集团的并购后效主要体现在：（1）扩大了产业布局（2）通过生产成本的控制和降低实现了集团规模优势。
同时，统一计划、统一采购、统一分配、统一核算的集中式管理最大限度地降低了集团内部的成本损耗。
（3）形成了多元化经营模式，有效地降低了经营风险。