万科管控运营模式

万科管控模式、组织架构及人力资源体系

一、万科管控模式和组织架构

1、万科是个文化价值观非常强的公司，和万科的发展愿景、使命、责任感、阳光照亮的体制密切相关，强调喝纯净水，不断警钟长鸣，在处理内部问题时决不手软。这些特征也成为决定管控模式的重要方面。

2、组织架构方面，除董事会、各级管理机构外，集团有监事会、风险管理部、法务室等。万科运用了许多管理工具，建立内部信息通报制度，内部信息公开透明，管理上广泛运用互联网技术，所有的客户投诉放到网上。

3、万科的管理层级理论上有四级：集团总部-区域-城市公司-项目公司。区域层面的布局是“3+X”，“3”是指深圳区域（以深圳为中心的珠三角），上海区域（以上海为中心的长三角），北京区域（以北京为中心的环渤海及东北地区），X是指中西部区域。一线城市公司10多个，下辖30多个城市、150多个项目。这种管理模式有利有弊，不同公司管理能级相差很大，大的一线城市公司如上海、深圳等，有20多个项目，小的公司才成立几个月。国外有种说法是“逢八必拆”，意思是说当公司管理超过8个以上的项目时就要进行拆分。区域的管理偏重于产品和运营层面，有些部门直接通总部，有些部门影响比较大，如上海区域营销总监兼上海公司副总。城市公司的部分部门，如上海公司的财务、资金中心、人力资源、项目发展等，直接向集团汇报，公司部门同集团总部的部门不是一一对应的。

4、授权方面。充分授权的好处是容易搞活，随着企业规模越来越大，必然会存在管控效率的问题，万科目前也在探讨这个问题。在中国房地产行业，由于不同地区的税务、法律

等存在较大差异，对一线公司还是要充分授权。在万科，不同城市公司的总经理级别差别很大。上海、深圳、北京三个公司的总经理兼集团副总裁。大型、中型、小型公司总经理的级别、收入差异很大。

二、万科人力资源管理体系

万科的人力资源体系较好地支撑了全国性的扩张，做得比较好的主要有以下几个方面：

1、对应届毕业生的招聘：新动力。万科对应届毕业生的招聘始于十年前，主要是从国内最著名的高校（包括建筑设计专业强的大学、综合性大学）招聘应届毕业生，称之为“新动力”，其中许多已成长为万科总部领导层和分公司管理层。即使在最困难的08年，万科依然坚持招聘应届毕业生，主要是从发展战略的角度考虑。应届毕业生每年都要在万科总部进行为期一个月左右的集中培训，分到各个公司后，各公司会继续进行培训和培养。在经过系统的招聘选拔、培训和培养之后，总部成了这些员工心中的“延安”，对企业非常认同，很好地传承了企业文化。此外，他们之间具有类似同学会之间的关系，即使被分到全国各地，尽管可能处于不同的层级和专业之间，但他们的横向沟通联系依然会非常密切。

2、对既有人才的调配和培养。万科职业经理人的一大特点是内部流动性强，工作地点换的比较多。在万科，很少有中层管理层在一个地方一直干下去。哪怕是总经理，一般会只在一个地方干3-5年。这样做的一个好处是，增进了职业经理人对不同区域的总体了解，增进了一线和总部的互动和沟通。还有许多总经理在不同城市轮换做副总、总经理之后，回集团总部分管对口某个区域的工作。

3、三层级人才培训体系。万科支持员工进行自身职业发展规划，并全力提供相关的学习和培训机会，形成了三个层级的职业经理培训体系。万科2002年引进专门的ＳＡＰ－Ｈ

Ｒ系统，支持两块内容，一块是人员管理，一块是人员发展（包括培训）。万科的职业经理培训体系主要包括：第一层级是人才晋升计划(TPP)，针对基层员工（没有做到主管或者刚做到小主管），目标是培养成为分公司中层干部。TPP的培养方式主要是课堂学习，网上有培训课件可供选择。第二个层级是经理晋升计划(MPP)：目标是培养分公司管理层领导干部。第三个层级是高管晋升计划(LPP)，目标是培养万科总部高管，LPP的培养方式更多的强调教学相长，必须教别人，有专门人士协助备课，引入类似EMBA课程部分模块，还包括海外进修课程，以及总部主要领导的辅导和指导。万科在三个层面都有标准的发展培训方案，培训每年都进行，对于每个层面要完成什么动作，培训什么课程，都有规定。新动力和LPP由万科总部安排，MPP和TPP由各分公司安排。MPP和TPP人员在网上公示，让所有员工知道，只要稍微有点成绩，都有机会成长。后续的监控和跟踪也通过网络进行。针对MPP以上人员，建立了领导力培养中心，并且已经更新到第三个版本。