《组织能力的杨三角》读书分享解析

原则： 根据岗位重要性及能力要求差异，选择合
适而有效的工具，多向度评估。
1）个性及心理测试：
MBTI、PDP等问卷方式，成本低、 较客观、易操作，可作初步筛选，定
制难度高
2）结构及非结构面试：结较构好化操面作试；适非合结年构轻化，面工试作适经合验工简作单经的验应丰聘富者高，级
别的应聘者，较开放，对面试官要求很高
51 >50
50 50 40 40 37 35 30
n 地利
A、中国市场规模庞大为中国企业奠定了一个在全球竞争中的 重要基础。此外，中国市场的包容性使其成为中国企业改善产 品品质、孵化创新的基地。
B、中国丰富的劳动力资源也为在华企业提供了有利条件。
蓝领工人
格兰仕，把中国劳动力优势发挥到极致
两大劳动力优势
通用电气
➢20世纪90年代，杰克·韦尔奇：
10个领导能力：愿景、客户 /质量至上、诚信、责任心/
速度制胜，以快打慢
投入……共同承担/无边界、 主动/速度
➢2001杰夫·伊梅尔特，靠并购
成长的阶段已经过去，企业要 靠创新和创业精神驱动的内部 成长来发展。
5个新能力：市场和外部导 向、清晰战略思考、想象 力与勇气、吸纳和网罗人 才、专业技能
Borrow
Buy
Bind Bounce
Build
第四章 赢得人才争夺战
第五章 保留与淘汰双管齐下
第四章 Borrow&Buy 赢得人才争夺战
外购人才的时机
提高人才命中率的秘诀 （4S）
战略转型 高速增长 经济危机、行业危机等
Standars Sourcing Screening
Securing
独特价值主张
ABB: 2005年8000员工
2009年15000名
BYD: 1995年200万20人
2009年12万人
外购人才的时机
第四章
外购人才的特殊情况：
一、经济危机：2008年金融危机
中国经融机构抄底伦敦、华尔街金融人才 阿里巴巴马云吸引硅谷工程师 中国汽车企业赴底特律招聘三大汽车巨头人才
二、行业危机：2008年乳制品行业三聚氰胺事件
组织能力特点
独特性、深植于组织内部、不依赖 于个人、可持续性 为客户创造价值
超越竞争对手
如何系统地打造组织能力
愿不愿意？
员工思维模式
会不会？
组织能力
容不容许？
员工能力
员工治理方式
案例
波特曼.丽嘉酒店 ------以卓越服务让宾客感觉宾至如归
员工思维
领导理念和行为 每天晨会奖励、表扬
招聘：标准、渠道、 筛选
培训：定岗、在职、 21天、365天
卓越服务
高度授权 内部聆听和改善机制 即时有用信息和反馈
员工能力 图2-2 丽嘉酒店组织能力分析图
员工治理
“组织能力”不仅是人力资源部的事
•CEO/总裁 •人力资源团队 •直线主管
第3章：打造员工能力
要建立所需的组织能力， 我们的公司需要拥有怎 么样的人才？
员工思维模式
《组织能力的杨三角》分享
人事行政部 03/23/2010
全书章节
1章：组织能力：企业成败的关键 2章：组织能力的内涵和建设 3章：打造员工能力 4章：赢得人才抢夺战 5章：保留与淘汰双管齐下 6章：建立培养人才机制 7章：如何塑造员工思维模式 8章：如何选择合适的组织架构 9章：改善组织边界 10章：中国企业的未来
第1章：组织能力：企业成败的关键
天时地利下的中国企业崛起 经营环境重重挑战 企业持续成功的两大关键 组织能力:基业长青的基础
天时
表 中国制造占全球市场份额
产品
中国制造占全球市场份额（%）
集装箱 缝纫机 打火机 玩具 微波炉 数码相机 起重机 空调 电视机 领带 手机 个人电脑 冰箱
70 70 70 60
总原则：平衡 Balance 匹配Alignment
提高人才命中率的秘诀 —寻找
第四章
二、寻找 Sourcing： 通过什么渠道找到合适的人才
1) 被动渠道、主动渠道：
被动渠道：网站广告、人才网站、招聘会 主动渠道：锁定一群人主动出击 通用、格兰仕
①竞争对手/合作伙伴 ②员工推荐 ③内部猎头 ④ 实习
准确、多维度；费时，开发 操作成本高
提高人才命中率的秘诀 —巩固
第四章
四、巩固 Securing： 如何确保我们看中的人才接受任聘
1）有竞争力的薪酬：钱 的不 总是 体万 薪能 酬的 ：， 高但 业没 绩有 奖钱励是、万期万权不等能的 灵活
2）信任与尊重： 比尔盖茨亲自电话通知录用（持续改进）格兰仕
司引入一批高官。水土不服。 ➢案例3：某IT企业从高校招聘了一批毕
核心员工能力 不匹配！！！
业生，专业能力拔尖。醉心于个人成就。
能力模型的益处
➢（1）帮助公司系统地进行战略转型。 ➢（2）系统地协调人力资源工作的重点。 ➢（3）针对个人发展需求。
如何建构能力模型
否 高管接受度
是
有效性
否
是
1
2
3
4
企业持续成功的两大关键
成功 = 战略×组织能力 正确 合适
无论是制定正确的战略，还是打造合适 的组织能力，关键在于最高领导人和领 导团队的能力、判断和坚持。
组织能力：基业长青的基础
与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业 可否持续性地取得成功。
为什么呢？
这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领 导团队的参与，快则几周，满则数月。但是组 织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上 下全体员工的投入才会见效。
老总真情感人；中集总裁就餐
3）独特价值主张：差异化竞争、独特和高于对手的价值
通用电气的学习和发展机会； 万科的公平透明竞争环境 99-00年的互联网上市发财梦
建立和落实独特价值主张
第四章
分析公司现状及人才需求 建立独特价值主张 落实独特价值主张
公司制胜战略和企业文化
1
目标人才
独
2
特
价
目标人才关键需求和愿望
•具体的行为指标
•和各个HR体系紧密相连
能力模型介绍
•高级主管的承诺
需要避免的错误
•规划阶段
1、由人力资源部一厢情愿推动，主管不认同； 2、专注于过去成功，而不是未来；
•评估阶段
1、员工不了解能力模型；
23、、打员分工能人对不能力合力模适定；义型不介清绍楚；
•反馈阶段
1、没有提供解读报告支持； SARAH（surprise，anger，rejection，acceptance，hope）
ABB、SIEMENS、正泰；TCL、长虹 “近朱者赤、近墨者黑” 微软主动猎取 专业前5%-10%，观察、感情
2) 内部挑选、外部挑选 土著及空降兵，各有优缺点 根据企业文化、人才培养体系和发展阶段来定
提高人才命中率的秘诀 —筛选
第四章
三、筛选 Screening：通过什么方法判断候选人具
备我们所需要的能力
人才标准 渠道 筛选方法 巩固，确保任聘
提高人才命中率的秘诀 —标准
第四章
一、标准 Standards：我们需要什么样的人才
1) 专业能力和核心能力：中集集团
格力电器 玫琳凯 阿里巴巴
2) 过去的成就和未来的潜力 更看重未来发展潜力
发展潜力？？ 企图心及成就动机：未来规划及应对重大挑战 学习能力：以前学习及工作转换情况的思路及实施
哪种方法有效性 和接受度最高？
建构能力模型流程
行为事件面谈 （公司优秀主管/员工）
公司能力字典
能力的确定 （由高阶主管讨论形成共识）
正面与负面的行为例子 （针对不同层级）
工具应用（招聘、培训与发展、 绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）
注意：
➢未来导向 ➢高管接受度பைடு நூலகம்➢聚焦 ➢注重落实
落落实实能能力力模模型型的的关关键键成成功功因因素素
提高人才命中率的秘诀 —筛选
第四章
三、筛选 Screening：通过什么方法判断候选人具备我
们所需要的能力
3）行为事件面谈法：
STAR模型 情景---任务---行动---结果（销售举例）
4）背景调查：
上级、下级、同学、朋友 举例说明、刨根问底
5）评价中心：
文件筐处理、角色扮演、无领导 小组讨论、演讲、案例分析及个 性和心理测试
第2章：组织能力的内涵和建设
何为组织能力 如何系统地打造组织能力 “组织能力”不仅是人力资源部的事 附录2A 组织能力的规划模板 附录2B 常用组织能力字典 附录2C 组织能力诊断工具
何为组织能力
何为组织能力？
组织能力（organizational capability） 指的不是个人能力，而是一个团队（不管是 10人、100人或是100万人）所发挥 的整体战斗力，是一个团队（或组织） 竞争力的DNA，是一个团队某些方面能够明显 超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
值
3
主 张
公司的资源和特点
领导以身作则
配套的制度、 工具、方法
第五章 Build&Bounce 保留与淘汰双管齐下
人才匮乏导致恶性循环 应对竞争对手挖墙脚
留才的关键因素 淘汰低绩效人员
现有工作满意度 未来发展空间 职业生涯
离开公司的代价 竞争对手提供的待遇
人才匮乏导致恶性循环
有限的人才 储备/供应 不愿投入人才发展 薪酬上升 高流失率
2、能力审核：我们目前拥有多少人才？ 这些人才具备什么能力？要实现公司 未来3年战略目标，这些人才数量是否 足够，在质量上的主要差距在哪里？
第3章
3、能力提升：了解到员工目前能力水平
与未来所要求水平的差距后，要有效提升
员工能力，可采取以下5个方式（5B）：
内建：内部培养现有人才
外购：外部招聘合适人才
2、没有根据内容制定个人发展计划；
•执行阶段
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投入大量精力和时间，坚持到底
能力审核和规划
➢背景 ➢专业能力的需求和差距 ➢核心能力的需求和差距 ➢弥补能力差距的战略
《组织能力的杨三角》研讨会
——打造员工能力之 人才抢夺、保留与淘汰篇
招聘主管
邓绪平
5B能力提升方式
组织能力
员工能力
员工治理方式
找对人：制胜团队的必要条件 1+1>2 南辕北辙 百年老店巴林银行毁于尼克·李森之手
能力厘定 能力审核 能力提升
能力规划模型 主要思考的问 题有哪些呢？
内建 外购 解雇 留才 外借 build buy bounce bind borrow
1、能力厘定：根据公司未来3年的战 略，我们需要什么样的人才？需要的 人才数量是多少？这些人才必须具备 什么能力？
第五章
快速上升的 人才需求
激烈竞争
应对竞争对手挖墙脚
第五章
一、控制事态恶化、降低负面影响 二、关注无形资产保护 三、不要轻易跟从竞争对手的薪酬 四、原则上不允许“回锅”
留才的关键因素 留才的重点在于防范
第五章
内部可控 不可控
一、现有工作的满意度 二、未来的发展空间 三、离开公司的代价 四、竞争对手提供的待遇
解雇：淘汰不胜任的人才
留才：保留关键人才
外借：借用外面公司人才
第4、5、6章
公司需要
能力模型介绍
什么样的人才？
专业能力与核心员工能力
能力模型的益处
如何建构能力模型
能力模型介绍
什么是公司 需要的人才？ 只选对的，不选贵的。
❖能力模型又称素质模型、胜 任力模型或资质模型，是指 员工胜任工作、实现企业战 略目标所需要的知识、技能 和素质。
专业能力与核心员工能力
➢员工能力分专业能力与核心员工能力。 ➢专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技 能，它直接影响员工能否完成岗位工作要求。 ➢核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文 化，影响到组织能力的相关行为和素质。
案例
➢案例1：国企人力资源总监->民营企业。
➢案例2：本土企业高速发展，从跨国公
光明莫斯利安、蒙牛特仑苏、伊利舒化奶
工业电器、高低压电气行业？？
提高人才命中率的秘诀
第四章
命中率：2个标准
招来的人才既能在工作上有持续出色的表现， 又能留在公司工作一段合理的时间！！
重要性：重视找对人，3个举例
如何提高？？
4S入手 •Standards •Sourcing •Screening •Securing
外购人才的时机
第四章
前提
企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要 从外部引进现成的人才
通常外购人才的两种情况
一、战略转型：企业新战略，新业务领域、新市场、新客户
IBM: 硬件供应商
IT整体解决方案提供者
明基：OEM ODM
自有品牌
TCL：国内
全球化、跨国并购
二、高速增长：企业30%、50%甚至更高业务增速
员工角度的 关键因素
留才的关键因素 —现有工作的满意度
工程师和技术人员
迈瑞，充分利用了中国工程师资源
新一代中国企业正在崛起
阿里巴巴 万科 华为 联想 中集集团 格力电器 广西柳工 ……
经营环境重重挑战
跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级 中国企业间同质化竞争严重 成本上升和汇率变动带来的内忧外患 政策法规的变化调控市场需求和资源供应 客户期望值的提高加重企业压力 技术迅速更迭让企业措手不及