第三章-项目的范围管理

第三章项目的范围管理
3.1、项目范围的决策
3.1.1、项目范围的定义
一、什么是项目的范围
项目的范围是指项目所涉及到的所有工作的集合。

二、注意
①、项目的概念很容易被理解成为“项目所涉及的所有产出物的集合”。

②、这个概念是不准确的，构成项目的范围不是产出物的集合，而是这些产出物所引发的所有工作的汇总。

③、有形的产出物一定会引发相关的工作，但是并不是所有的工作都一定会有相关的产出物，如会议、验收、沟通等类型的工作，它们需要占有时间和人力资源，但是却很难界定其产出的结果。

三、项目所涉及的工作量与以下几个范畴有关
①、项目所涵盖的阶段
假如一个电脑红娘项目，你收了客户的会员费用，是仅仅负责介绍男女双方认识，还是负责双方确立恋爱关系，还是要保证双方结婚，这就是一个比较明确的阶段性范围划分。

②、项目涵盖的领域
假如一个办公室局域网系统的安装项目，有可能仅仅涵盖硬件系统的安装，也有可能包括软件的安装调试。

而这里的“系统安装”是一个比较含糊的概念。

必须在任务书或合同中明确项目涵盖的领域。

③、产出物的功能和特点
假如组装一台电脑，需不需要有音响效果、是否需要网络设施、能否反映股市行情等等，每增加一项功能，工作范围就会随之增加。

④、项目所涉及的服务对象
假如一个政府推出的再就业工程，需要界定的救助对象仅仅是国有企业的下岗职工，还是包括民营企业下岗职工，甚至包括进城务工的农民工？对服务对象的界定不同，工作范围大不一样。

3.1.2、项目范围所形成的过程
一、项目范围形成的加法模式
①、首先确定项目的时间期限、成本预算、质量标准这三条约束边界。

然后在不突破边界的情况下，不断增加工作内容。

②、假如一个家庭装修项目，首先确定三条约束边界。

预算成本为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。

③、三条约束边界确定之后，逐步列出需要的工作内容，粉刷墙面、安装门窗、铺地板、安装厨房、卫生间的设备等等，直至增加的工作量碰到了三条约束边界的底线为止。

二、项目范围形成的减法模式
①、首先不管约束条件，而是根据项目的目标将所有的必要的工作内容详尽列出。

然后逐一加入三条约束边界，将那些超出约束边界的工作内容逐步裁掉。

②、例如上述家庭装修的例子，先将所有能够想到的必要工作内容列
出清单，然后设定质量标准，将超出达标能力的工作内容砍掉。

接着设定工期约束，将不可能如期完成的工作内容砍掉。

在考虑成本约束，将超出预算的工作负荷砍掉，最后剩下所有工作内容的总和就构成了项目的范围。

3.1.4、项目范围的优化
一、什么是项目范围的优化
项目范围的优化是项目范围的具体形成过程，其手段是将所有的工作任务按照轻重等级进行分类。

二、项目范围的优化采用的是减法程序
以家庭装修为例
Ⅰ、建立一个项目范围优化矩阵表
Ⅱ、在表的横栏设置三个等级：必须有的、争取有的、希望有的。

Ⅲ、根据装修项目的必要性将所需的装修结果穷尽列出，填入左纵栏。

Ⅳ、根据轻重缓急标注各个任务的级别
Ⅴ、根据此表进行决策
●假设预算为刚性约束的前提之下，可以把80%的预算和精力用于
必须有的墙面、门窗、地板、马桶、灶具等
●然后将20%的预算和精力用于可以争取的抽油烟机、墙内网线等●至于希望有的一览工作任务中，若预算有富余就做，若资金不够
就放弃
3.1.5、决定范围的要素
项目范围管理会涉及到工作任务的取舍。

孰取孰舍归根到底是由四个因素决定：市场竞争、商务模式、投资效益、操作风险。

●市场竞争
Ⅰ、市场竞争往往迫使项目组织不断的向客户提供更多的产品功能和服务，于是造成项目范围的不断扩展。

Ⅱ、比如手机厂家A为市场竞争开发出手机的上网功能，厂家B为了与之竞争则开发出了手机的录音功能，厂家A 为了压倒B再进一步开发出了手机的摄像功能，随着竞争的日趋激烈，双方的新产品开发项目工作范围都在不断扩大
●商务经营模式或实施方案
Ⅰ、不同的商务经营模式会产生不同的类型和任务量的工作
Ⅱ、比如两家行业网站，A网站提供产品交易平台，它作为经纪人从买卖双方的交易中提取佣金，B网站只是提供信息服务，向信息的接收方和查询方收取信息服务费用。

Ⅲ、两种不同的商务模式，会产生截然不同的工作内容：A网站的主
要工作内容是讨债，因为他们先提供服务，然后在收钱。

B网站的工作内容主要是收集信息，因为他们是先收钱，然后提供信息服务。

Ⅳ、案例—美国农场主的忧虑
每到水果成熟的季节，都是美国果园农场主最为头痛的时候，由于时间紧张、劳动力短缺、运力不足等原因常常使得大量成熟的果子烂在果园里。

一天，一个广告商突然突发奇想：为什么光想着把水果运到超市或消费者手中，而不能把消费者运到果园里去呢？于是在报刊上刊登了一个广告，一个采摘旅游的项目就这样诞生了。

而这样的想法不但节约了劳力和成本，更重要的是项目的范围、工作的内容发生了巨大的变化。

Ⅴ、案例—船体刷油漆
过去，人们造船刷油漆都是船体向上进行施工的，有一天，一个工程师从自己孩子的玩具中得到了启发，为什么不能把船扣过来进行粉刷呢？而这样的一个革命性的思路改变了施工项目的范围，工作内容。

大大降低了施工的难度，提高了劳动效率。

●投资效益
Ⅰ、投资效益评估是指评估增加工作范围后所带来的投入和产出比较。

Ⅱ、假如一家航空公司准备在一家新开发的旅游点上增设一条航线，经过投入产出分析，发现预期乘机前往该旅游点的游客数量在十年之内无法满足其运行成本，于是只好放弃该项计划。

●操作风险
操作风险是影响工作范围取舍的另一个重要因素。

例如企业用订单质押贷款，是国际银行业非常成熟的服务项目。

但是国外银行进入中国后，就发现，由于资信调查系统的不完善，企业弄虚作假的现象非常严重，银行根本无法判断企业提交的订单的真实性和可靠性，因此只好放弃这项服务。

3.1.8、规定范围的形式
一、项目范围的确定需要以文字的形式进行表述，而在不同的情况下，不同的项目应该采取不同的表达方式。

●如果是组织内部项目，如企业的新产品开发或技术设备的改造，那么项目的范围应该在高层管理者下达给项目团队的任务书中规定。

●如果是对外承接的项目，例如从客户那里承接的软件开发项目或建筑施工项目，那么项目的范围应该在合同或协议中规定。

●如果是公益性的项目，例如救助失学儿童的希望工程、救助下岗职工的再就业工程，那么项目的范围应该在项目的章程中规定。

二、服务建议书的方式对项目的范围进行确认
现实中，项目范围的形式并没有硬性的规定。

专业的咨询公司在外接咨询项目的时候，常常采用向客户提交服务建议书的形式，将公司在该项目中的工作范围和责权在服务建议书中予以明确。

客户签字后，此服务建议书即成为了双方的合同。

国际上许多著名的咨询公司、会计师事务所、律师事务所、投资银行等都习惯于采用这种方式。

3.2、项目范围的制定
3.2.4、工作分解的原则
一、进行项目范围制定的首要工作也是最重要的工作就是根据项目的可交付成果进行项目工作的分解。

二、下图是一个家庭装修项目的分解示意图
A、一个装修工程可以分解为结构、设施、墙体、地面、门窗等工
程
B、而其中的实施工程又可分解为厨房设施、厕所设施、洗浴设施
等的施工
C、而厨房设施又可分为洁具、燃具、抽油烟机、碗柜等工作
D、而洁具的安装还可以进一步分解成为水池、水管、龙头、滤网
等采购安装任务…….
三、无限制的分解有必要吗？
这个分解还可以继续下去，甚至可以分解到每一个人的每一个细微的动作。

显然任何事物走向极端后都会变成荒谬。

工作分解同样如此，它需要掌握一个适可而止的度，过度分解反而会给项目的实施带来负担。

那么一个项目究竟需要分解到什么程度就可以达到最合适的程度呢？这就使工作分解的原则。

四、工作分解的原则
工作分解的原则体现在以下四个方面：
①、分解到明确的专业化操作，使得该项目从一个比较抽象的内容
成为一个相对具体专业的劳动（专业化操作）
②、分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管它可能需要许多人
共同完成（一人负责）
③、分解到一个工作可以制定精确的量化指标，可以进行准确的绩
效测量（量化处理）
④、分解到无需再协调资源（无需资源二次协调分配）
3.2.5、范围计划编制的程序
自上而下法：
一、首先确定项目所包括的可交付成果，即项目目标
二、其次根据项目的可交付成果进行工作分解，并列出工作分解结
构（WBS）
三、然后对WBS中的各项工作进行说明和定义
3.2.6、编写范围说明书
一、项目范围说明书的内容
需要招标的项目，以及运作比较规范的项目往往都要求编写项目范围说明书。

项目范围说明书一般包括，但不限于如下内容：
●论证市场或社会的需求，阐述立项的宗旨
●所提供产品或服务的性质和特点的描述
●为实现项目宗旨需要完成的项目可交付成果
●项目的工作分解结构以及工作说明
●衡量项目成功的标准，包括可以量化的指标
二、范围说明书中应注意的重点
①、术语概念的诠注
Ⅰ、其作用在于为项目干系人之间提供一个可以沟通的平台，在项目的实施过程中，经常会因为概念的混乱而引起误解和分歧。

Ⅱ、比如：某IT公司项目组承接了一所学校电教室网络安装项目，合同上写明的项目工作范围是“电脑网络系统安装”，但项目组和校方对此却存在完全不同的理解，项目组按照行业惯例理所当然的认为“系统”只是包括电脑及网络设备硬件，而客户则把系统理解成为硬件加软件。

于是矛盾就出现了，一旦系统软件在运行中出现了故障，
客户要求上门维护，而项目组成员则认为他们的硬件是没有问题的，拒绝对软件的维护负责。

如果双方在协议中对“系统”这个概念进行了说明和定义，就不会出现这样的情况。

②、工作范围的界定
案例：某投资咨询公司受聘于一家IT企业，作为一个资产并购案的财务顾问。

双方谈定顾问费用先付一半，另一半在工作完成之后支付。

咨询公司在提交了资产兼并方案之后，就认为已经完成了工作，希望IT公司支付顾问费余款，但是IT企业却认为作为咨询顾问公司还需要参加后续的谈判过程，在该并购案得到对方的认可之后，才算完成工作。

双方因为没有在协议中将项目的工作范围界定清楚而产生了矛盾。

③、免责条款
咨询公司在为客户提供的咨询服务建议书中都包括有免责声明：本公司承担此咨询项目，只是负责提供解决问题的方案，至于客户是否实施，或这些方案的实施效果是否理想，就不在咨询公司的责任范围之内了。

否则客户可以以实施效果不理想为理由拒绝支付咨询费用，或让你无穷无尽的修改。

其实咨询行业很像医院，医生为你诊断开处方，药你可以抓，也可以不抓，吃了药可能有效，也可能无效，但你不能以此为由，不交诊费。

3.2.7、工作分解结构（WBS）
一、什么是工作分解结构
①、工作分解结构WBS的英文意思为Work Breakdown Structure
②、我们以一个例子说明什么是工作分解结构
文艺演出
节目剧务后勤经营
策划化妆交通广告
编导道具就餐销售
排练灯光住宿票务
表演音响安全财务
以上就是一个文艺演出项目的WBS示意图，任何项目都是由许多具体的工作组成的，所谓WBS就是将这些工作根据它们之间的关联关系分别列出的过程。

二、应遵循的原则
表面上看，WBS的编制很简单，但在实际的操作过程中，并非易事，期间充满陷阱，应遵循以下规则：
①、构成WBS的是工作，而不是项目的成果。

如在文艺演出中的
WBS，节目项之下应该是策划、编导、排练、表演，而不是独
唱、舞蹈、小品。

再比如建筑项目，其工作分解应该是规划、
设计、施工、验收，而不是一楼、二楼、三楼、四楼。

②、一个工作任务在WBS中只能够出现一次，因为每一项工作都
需要占用时间和资源。

③、一个子项目的工作内容应该是下一级工作任务之和。

例如，化
妆、灯光、道具、音响等工作共同组合成了子项目“剧务”。

这
同时意味着这些工作任务所占用的资源和时间应该刚好等于
“剧务”占用的时间和资源。

④、WBS文件一旦形成，须作为项目的基准计划存档，既然是基准
计划，就应当具有相对的稳定性，不到万不得已时不能轻易变更。

因为范围计划不容修改，范围变更，影响全局，所以必须当做项目的基准计划。

3.3、范围计划的审核
3.3.1、范围计划的审核
范围计划审核过程有点像过筛子，每过一道筛子、就会筛掉一些杂质，最后剩下的就是必要而又可行的工作范围。

范围管理计划的审核通常需要过六道筛子：
●风险评估：是否可以承受或规避
●成本收益：成本收益是否合算
●任务指标：是否可靠并切实有效
●假设前提：是否合理符合实际
案例：21世纪初期，许多电子商务项目的融资商务计划书，基本上写的都是一片光明，其立项的假设前提不约而同的提到了中国网民的庞大群体和增长速度。

可是只要仔细推敲一下就不难发现，这个表面上庞大的网民群体，70%是由几乎没有消费能力的年轻人或学生组成的，如果你要把电子商务的大厦建筑在这样一个沙滩地基上，那就必须有能力熬过5至10年的市场培育期，等待这些网民成为有消费能力的客户。

这又涉及到另外一个假设前提，资本市场的繁荣是否能够挺到那一天。

这里仅仅提到了客户市场和资本市场的假设前提，电子商务还存在许多必须的前提条件，如可靠的安全认证、成熟的法
律基础、发达的物流网络、完善的信用体制等等，而这些假设，许多商务计划书中甚至提都没有提到。

●目标宗旨: 是否正当和准确。