boo项目工程管理甲方和出资方管理内容
甲方工程项目管理制度范本
第一章总则第一条为了规范甲方工程项目管理，提高工程质量、进度和投资效益，确保工程安全、环保、文明施工，特制定本制度。
第二条本制度适用于甲方参与管理的各类工程项目。
第三条甲方工程项目管理应遵循以下原则：（一）依法依规：严格执行国家有关法律法规、行业标准、地方规定和公司规章制度。
（二）质量第一：把工程质量放在首位，确保工程安全、环保、文明施工。
（三）进度控制：合理制定工程进度计划，确保工程按时完成。
（四）投资控制：合理控制工程投资，提高资金使用效益。
（五）合同管理：依法签订合同，明确双方权利义务，确保合同执行。
第二章组织机构与职责第四条甲方设立工程项目管理部，负责工程项目管理的全面工作。
第五条工程项目管理部的主要职责：（一）制定工程项目管理制度，并组织实施。
（二）组织工程招标、投标、评标工作。
（三）监督工程进度、质量和投资控制。
（四）协调解决工程建设中的问题。
（五）组织工程验收、交付使用。
第六条甲方其他部门应按照职责分工，积极配合工程项目管理部的工作。
第三章工程项目管理流程第七条工程项目管理流程包括以下环节：（一）工程前期：工程立项、可行性研究、设计、招投标等。
（二）施工阶段：施工准备、施工、监理、验收等。
（三）工程后期：交付使用、保修等。
第八条工程前期管理：（一）工程立项：根据国家产业政策、市场需求和公司发展战略，提出工程立项申请。
（二）可行性研究：对工程项目的经济效益、社会效益和环境效益进行评估。
（三）设计：组织设计单位进行工程设计，确保设计质量。
（四）招投标：依法组织工程招标、投标、评标工作，选择合适的施工单位。
第九条施工阶段管理：（一）施工准备：组织施工单位进行施工准备，确保施工条件满足要求。
（二）施工：监督施工单位按照设计文件、施工规范和合同要求进行施工。
（三）监理：委托监理单位对施工过程进行全程监理，确保工程质量。
（四）验收：组织工程验收，确保工程质量、进度和投资效益。
第十条工程后期管理：（一）交付使用：组织工程交付使用，确保工程安全、环保、文明施工。
项目甲方的管理制度
项目甲方的管理制度第一部分：项目管理架构一、甲方公司是项目的委托方，负责对项目进行全面监管和管理。
甲方公司成立项目管理委员会，确定项目总经理，明确项目责任人和工作部门，制定项目工作计划和目标。
二、项目总经理负责项目整体工作的规划、组织、协调和监督，对项目各项工作进行综合管理和决策。
项目总经理直接向甲方领导汇报工作情况，及时沟通和协调项目进展和问题。
三、项目责任人根据项目实际情况，担负项目管理工作职责，负责项目计划的制定和实施，协调各部门的合作，推动项目进度顺利进行。
项目责任人应具备丰富的管理经验和项目实施能力。
四、项目工作部门包括项目管理办公室、财务部、市场部、技术部等，各部门各司其职，密切配合，协作有序，共同完成项目的任务和目标。
第二部分：项目管理制度一、项目管理流程1、项目启动阶段：甲方确定项目目标和要求，成立项目管理委员会，确定项目总经理和责任人，明确项目各阶段的工作计划和目标。
2、项目计划阶段：制定项目计划书，包括项目目标、工作内容、时间节点、人员配置、资源预算等内容。
项目管理委员会审查并批准项目计划。
3、项目实施阶段：根据项目计划书开展实施工作，各部门协同合作，加强沟通和协调，确保项目进展和质量符合要求。
4、项目监控阶段：定期跟踪项目进展情况，及时识别和解决存在的问题和风险，做好项目的风险管理和控制。
5、项目收尾阶段：完成项目验收和总结工作，撰写项目总结报告，评估项目成果和效果，并对项目管理工作进行总结和反思。
二、项目管理制度1、项目管理办公室负责项目的日常管理工作，包括项目计划的制定和执行、项目进度的监控、风险的评估和控制等工作。
2、财务部负责项目资金的管理和预算控制，确保项目的资金使用合理、经济高效，并及时报告项目资金使用情况。
3、市场部负责项目的推广和营销工作，制定市场营销计划，开展市场调研和宣传推广，提升项目的知名度和影响力。
4、技术部负责项目的技术支持和服务保障，提供项目所需的技术支持和解决方案，确保项目的技术实施和运行顺利进行。
项目工程管理制度内容
项目工程管理制度内容第一章总则第一条为了规范和加强项目工程管理，提高项目工程质量和效率，根据国家有关法律法规，结合我司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于我司所有项目工程管理活动。
第三条项目工程是指按照一定要求，在有限的时间内，组织和协调各种资源，达到一定目标的活动。
第四条项目工程管理是指对项目工程的计划、组织、协调、控制和评价等活动的全过程管理。
第五条项目工程管理的目标是保证项目工程顺利完成，同时要注重环境保护和安全生产。
第六条项目工程管理应遵循科学严谨、主动高效、人性关怀的原则，加强沟通协调，保持团队合作。
第七条项目工程管理应遵循创新发展、诚信合作的原则，坚持服务社会，促进经济可持续发展。
第八条项目工程管理应遵循法制规范、事前预防、事中控制和事后评估的原则，提高项目工程管理能力和水平。
第二章项目工程管理机构第九条我司设立项目工程管理部，负责组织和协调全公司项目工程管理活动。
第十条项目工程管理部根据公司发展需要，设立项目管理组、技术支持组、资金管理组、安全质量组等机构。
第十一条项目管理组负责制定项目工程管理计划、制定实施方案、组织实施和监督检查。
第十二条技术支持组负责项目工程技术支持、技术培训和技术审核，提高项目工程技术水平和管理能力。
第十三条资金管理组负责项目工程资金预算、成本控制、资金监管和项目资金使用。
第十四条安全质量组负责项目工程安全生产和质量控制，促进项目工程安全和质量优化。
第十五条项目工程管理部成员由公司领导任免，具体职责由制度规定。
第三章项目工程管理流程第十六条项目工程管理流程包括项目立项、项目策划、项目实施、项目验收和项目总结等环节。
第十七条项目立项是项目工程管理的起点，应当经过立项申请、立项评审、签订协议等程序。
第十八条项目策划是项目工程管理的重要环节，应当制定项目计划、编制实施方案、确定工程进度、分配工作任务等。
第十九条项目实施是项目工程管理的核心环节，应当组织实施、监督检查、协调配合、解决问题等。
甲方工程管理工作制度
甲方工程管理工作制度一、总则为规范和加强甲方工程管理工作，提高工程管理水平，保障项目顺利进行，特制定本制度。
二、工程管理部门设置1.甲方工程管理部门主要负责对项目的管理、监督和协调工作；2.工程管理部门应设立项目经理、工程监理、质量检测、安全防护等职务，明确各部门职责；3.具体部门设置根据实际情况设定，确保各项工作顺利进行。
三、项目管理1.甲方工程管理部门应根据项目需求，制定详细的工程项目计划，包括施工周期、进度安排、人员分工等；2.项目管理应遵循“三重一大”原则，即建立健全的组织管理，加强质量管理，合理安排时间进度，确保成本控制；3.项目管理应及时进行风险评估，提前制定好风险应对方案，确保项目施工顺利进行。
四、工程监理1.工程监理部门应定期对项目施工现场进行检查，确保施工符合相关标准和规定；2.工程监理部门应定期向工程管理部门报告工作进展情况，及时发现和解决问题；3.工程监理部门应严格执行监理规章制度，做到公正、严谨。
五、质量管理1.质量检测部门应对项目质量进行全面检测，确保工程达到相关标准要求；2.质量检测部门应建立完善的质量管理体系，确保项目各项工作质量合格；3.质量检测部门应定期向工程管理部门报告检测结果，及时处理不合格情况。
六、安全防护1.安全防护部门应定期组织安全培训、演练等活动，提升员工安全意识和应急处理能力；2.安全防护部门应及时处理施工现场的安全隐患，确保员工工作安全；3.安全防护部门应建立健全安全管理体系，确保项目施工安全可靠。
七、绩效考核1.甲方工程管理部门应定期对各部门工作绩效进行考核，重点考核项目质量、进度、成本等方面；2.绩效考核结果作为甲方员工晋升、薪资晋级的重要依据，对于表现优异的员工给予相应奖励；3.绩效考核应公开、公正、透明，确保员工工作积极性和工作质量。
八、违约处理1.对于严重违反工程管理制度的员工，甲方有权采取相应惩罚措施，包括警告、记过、降职、辞退等；2.对于严重影响项目进度、质量的违约行为，甲方有权向法律机构进行维权，追究相应责任；3.违约处理应依法依规，严格执行，确保项目顺利进行。
甲方项目部工程管理制度
甲方项目部工程管理制度第一章总则为规范项目部工程管理工作，提高项目管理水平，保证项目施工质量、安全和进度，特制定本工程管理制度。
第二章项目部组织结构1. 项目部设置：项目部设总经理一名，副总经理若干名，部门经理若干名，工程师若干名，总务负责人一名，安全员一名，人员数根据项目规模确定。
2. 项目组织结构：项目部按照总经理领导下的副总经理负责总体策划、部门经理分别负责各专业管理、工程师协助完成工程计划和实施、总务负责人负责项目部的行政管理、安全员负责项目部的安全管理。
第三章项目管理1. 项目前期工作：项目开始前，项目部应组织编制工程施工组织设计、项目实施计划、项目预算等。
2. 项目实施：根据项目实施计划，项目部应组织实施工程施工，制定每日工作计划，跟踪工程进度，确保施工质量和安全。
3. 项目验收：项目施工完成后，项目部应按照合同要求组织验收工作，保证工程质量符合要求。
第四章人员管理1. 人员招聘：项目部应按照规定程序招聘合适的工程师和技术人员。
2. 人员培训：项目部应定期组织人员进行技术培训，提高工作能力和素质。
3. 人员考勤：项目部应建立完善的考勤制度，确保人员出勤和工时记录准确。
第五章安全管理1. 安全制度：项目部应建立健全的安全管理制度，确保施工过程中的安全。
2. 安全培训：项目部应定期组织人员进行安全培训，提高安全意识和应急处理能力。
3. 安全检查：项目部应定期进行安全检查，发现隐患及时整改，做好事故预防和应急处理。
第六章质量管理1. 质量控制：项目部应设立质量管理部门，建立完善的质量管理体系，确保工程质量符合要求。
2. 质量检查：项目部应定期进行质量检查，发现问题及时整改，保证工程质量。
第七章成本管理1. 成本控制：项目部应设立成本管理部门，建立成本控制制度，确保工程成本控制在合理范围内。
2. 成本核算：项目部应定期核算工程成本，分析成本构成及变动原因，优化成本管理。
第八章环境管理1. 环境保护：项目部应遵守环境保护法律法规，保护施工现场周边环境。
BTBOTBOOBOOTEPCEPCMPPPFEED项目承包模式
BTBOTBOOBOOTEPCEPCMPPPFEED项目承包模式项目承包模式是指在工程项目实施过程中，委托方将项目的设计、建设、运营等一系列工作委托给承包方进行管理。
在工程领域中，存在多种不同的承包模式，以下是几种常见的承包模式。
1.BT（建设-转让）：建设-转让模式是指承包方负责项目的设计、建设和运营，并在完成后将项目转让给委托方。
在这种模式下，委托方通过一次性支付或一定期限的租金来获得项目的使用权和收益权。
2.BOT（建设-经营-转让）：建设-经营-转让模式是指承包方负责项目的设计、建设、运营和维护，并在一定期限后将项目转让给委托方或相关的政府机构。
在这种模式下，承包方通常通过收取使用费或销售项目产出来获取回报。
3.BOO（建设-拥有-经营）：建设-拥有-经营模式是指承包方负责项目的设计、建设、拥有和经营，并长期拥有项目的所有权。
在这种模式下，承包方通过销售项目产出来获取利润，并对项目进行长期经营和维护。
4.BOOT（建设-拥有-经营-转让）：建设-拥有-经营-转让模式是指承包方负责项目的设计、建设、拥有和经营，并在一定期限后将项目转让给相关的政府机构或委托方。
在这种模式下，承包方通过销售项目产出和使用费来获取利润。
5.EPC（工程总承包）：工程总承包模式是指承包方负责项目的所有工程阶段，包括设计、采购、施工和调试等。
在这种模式下，承包方承担项目的技术和管理风险，并通过合同价款获取回报。
6.EPCM（工程设计和管理）：工程设计和管理模式是指承包方负责项目的设计、工程管理和监督，但不承担实际施工的责任。
在这种模式下，承包方主要负责项目的规划、监督和控制，委托方则负责实际的施工工作。
7.PPP（公私合作伙伴关系）：公私合作伙伴关系模式是指政府和私人企业在项目的设计、建设、运营等方面进行合作。
在这种模式下，私人企业通常负责项目的建设和运营，而政府则提供资金、政策和监管支持。
8.FEED（前端工程设计）：前端工程设计模式是指承包方负责项目的前期工程设计，包括项目的技术方案、预算估算和项目计划等。
BOO项目合同协议书
第四章项目投融资管理 (15)第4条项目融资 (15)4.1 乙方的投融资义务 (15)4.2 项目资本金 (16)4.3 担保权益 (16)4.4 资金使用 (16)第五章项目监管 (16)第5条项目监管 (16)5.1 甲方的监管权 (16)5.2 财务监管 (17)5.3 监理机构的监管 (17)第六章项目建设 (17)第6条土地使用 (17)6.1 征地、拆迁和补偿 (17)6.2 建设用地的权利 (17)6.3 对建设用地的限制 (18)6.4 临时用地 (18)6.5 公用设施使用建设用地 (18)第7条前期工作 (18)第8条设计修改和设计变更 (18)第9条施工 (19)9.1 乙方的主要义务 (19)9.2 甲方的主要义务 (19)9.3 建设工程质量 (20)9.4 质量保证和质量控制方案 (20)第10条进度计划及控制 (20)10.1 进度计划 (20)10.2 进度报告 (20)10.3 建设过程中的监测、检验及异议 (21)10.4 工程停建或缓建 (21)10.5 工期的保障 (21)第七章项目延误与终止 (21)第11条完工延误 (21)11.1 逾期赔偿金 (21)第12条合同终止 (22)12.1 终止合同 (22)12.2 终止合同时的估价 (22)12.3 终止后的支付 (22)第八章验收和移交 (22)第13条工程验收 (22)13.1 验收标准 (22)13.2 验收 (22)13.3 重新验收 (23)13.4 检验争端 (23)第14条本项目移交 (23)14.1 移交的范围和时间 (23)14.2 移交文件 (23) (23) (23)14.3 技术移交 (23)14.4 移交效力 (23)14.5 合同的取消和转让 (24)14.6 项目及风险的转移 (24)14.7 移交证书 (24)第15条项目整体移交 (24)第九章缺陷责任 (24)第16条缺陷责任期 (24)16.1 完成收尾工作和修补缺陷 (24)16.2 缺陷责任期 (25)16.3 保修期 (25)第十一章各方的一般义务 (25)第19条甲方的一般义务 (25)19.1 遵守法律和合同 (25)19.2 支付采购价款 (25)19.3 协助批准 (26)19.4 协调和配合 (26)19.5 法律变动 (26)19.6 征地和拆迁 (26)第20条乙方的一般义务 (26)20.1 遵守法律 (26)20.2 全面管理 (26)20.3 资金管理 (26)20.4 法律变动 (27)第21条环境及文物 (27)21.1 环境保护 (27)21.2 付款到期日 (27)21.3 保护考古、地质和历史文物 (27)第22条项目文件及保险 (27)22.1 项目文件的协调 (27)22.2 保险 (28)22.3 知识产权 (28)第十二章不可抗力 (28)第23条不可抗力及影响 (28)23.1 不可抗力引起的中止履行 (28)23.2 通知 (29)23.3 不可抗力造成的支出和延误 (29)23.4 减少损失的责任和协商 (29)23.5 不可抗力造成的终止 (29)23.6 灾害保险和项目的修理 (29)第十三章合同转让 (30)第24条双方合同转让 (30)24.1 由甲方的转让 (30)24.2 由乙方的转让 (30)第十四章争议解决 (30)第25条解释规则 (30)25.1 合同文件 (30)25.2 完整的合同 (30)25.3 变更 (30)25.4 可分割性 (30)第26条争议解决 (30)26.1 定期讨论 (30)26.2 友好解决 (30)26.3 诉讼 (30)26.4 仲裁期间的履约 (31)第十五章附则 (31)第27条其他规定 (31)27.1 义务的分别性 (31)27.2 通知 (31)27.3 不予放弃 (31)第28条对乙方的优惠条件 (31)第四章项目投融资管理第4条项目融资4.1 BOO项目管理公司的投融资义务BOO项目管理公司负责本项目工程的建设并接受股东负责移交的全部资金包括股本金和贷款的筹措..4.2 项目资本金建设期内;BOO项目管理公司应确保项目公司资本金比例符合法律和政府批准文件的要求..与法律或政策性要求不符的;股东须按比例追加投资;直至符合要求时为止..4.3 项目公司注册资本项目公司首笔注册资本金不少于1000千万元人民币;且应在项目公司成立之日缴足..4.4 担保权益甲乙双方均同意;BOO项目管理公司成立后;可以自身的名义为本项目解决实际资金需求进行多种方式融资;包括向金融机构贷款、接受私募投资;并许可公司以自身资产为担保..如金融机构要求股东出具出资承诺函、股东会同意贷款的股东决议等相关手续文件的;股东应无条件提供..股东持有异议的;可对公司的相关要求进行表决;不能超过半数以上股权的不能进行融资..4.5 融资文件4.5.1 BOO项目管理公司可在成立后签订形式和内容均符合的融资合同;并将副本送交特许授权人备案..4.5.2 除为自身发展需求外;BOO项目管理公司不得在本工程的任何资产上设立或允许设立任何形式的担保及处置本工程的任何资产;但能够得到股东会过半数股权的支持或同意的除外..4.6 资金使用BOO项目管理公司根据第4.4款获得的融资;只能用于本项目本身需要;不得用于本项目以外的其他任何用途..第五章项目监管第5条项目监管5.1 特许授权人的监管权5.1.2特许授权人有权要求BOO项目管理公司提交融资计划、投资控制计划、工期、质量控制措施等工作范围内的专项报告..5.1.3 BOO项目管理公司若更换本项目主要负责人、主要技术负责人;须事先书面通知特许授权人..5.2 财务监管5.3 监理机构的监管第六章项目建设第6条土地使用6.1 征地、拆迁和补偿即甲方负责..6.2 建设用地的权利BOO项目管理公司将获得建设用地的相关权利;建设用地的范围和面积见相关工程设计图纸标明的红线图..特许授权人应在单项工程的建设期内：1使该单项工程建设用地保持不设置任何留置权和债务保证;从而使BOO项目管理公司为该单项工程建设之目的在建设期内对该土地享有独家使用权；BOO项目管理公司有权为该单项工程建设之目的根据土地使用权合同自由地、独占性地使用建设用地；2协助BOO项目管理公司根据单项工程建设计划办理相关手续、进入项目建设用地..6.3 对建设用地的限制无特许授权人事先书面同意;BOO项目管理公司不得将第6.2条所述的任何土地用于该单项工程建设之外的任何目的..6.4 临时用地特许授权人应协助BOO项目管理公司根据适用法律和单项工程建设进度的需要获得建设用地以外的临时用地..6.5 公用设施使用建设用地BOO项目管理公司应按照适用法律的规定允许与项目没有直接关系的公用设施通过项目建设用地;但应事先征得BOO项目管理公司的同意;BOO项目管理公司不得无故拒绝同意..这类工程的建设费用不应由BOO项目管理公司承担..特许授权人或承担建设的单位完成公用设施工程建设后应将项目用地恢复原状或清理至符合适用法律的要求..如果这类工程的建设导致本协议项下的工程损害和由此造成的损失;则应给予BOO项目管理公司相应的补偿..如果由于此公用设施的施工导致本协议项下的工程延误;特许授权人应相应的顺延此工程工期;并给予BOO项目管理公司相应的补偿..第7条前期工作对特许授权人签定协议前已经完成的部分工作和工程并且列入本项目的工程见附件;包括这些工程的资料和临时设施等;将移交给BOO项目管理公司..BOO项目管理公司也不对该部分工作和工程的缺陷和引发的问题承担责任..第8条设计修改和设计变更8.1特许授权人可以对本项目工程的设计进行修改;如果这些修改：1将加快建设速度；2降低建设、运营和维护成本；3提高本项目的质量；4公共利益需要；5发现设计错误；如果上述款项的修改使BOO项目管理公司获益;特许授权人不承担相关费用；否则;特许授权人应承担可能增加的费用包括工程费用..8.2除非特许授权人提出设计变更要求;BOO项目管理公司不应对已批准的工程施工图、招标图设计、技术标准等进行任何更改和/或修改..但是当BOO项目管理公司在遵守关于变更设计规定的前提下;在各单项工程建设期内的任何时候;BOO项目管理公司发现某些变更可以：1在不降低原设计的质量要求的前提下;将加快建设速度；2在不降低原设计的质量要求的前提下;能降低该单项工程的建设、维护成本；3提高该单项工程的质量..那么BOO项目管理公司可在各单项工程建设期内的任何时候向特许授权人提交设计变更的建议书..如果BOO项目管理公司的此类建议书获得特许授权人批准并实施;因此节省或增加工程成本;涉及需要特许授权人批准的变更节省的投资;双方各按股权比例分成..但因BOO项目管理公司私自变更设计产生的任何费用包括工程费用应由BOO项目管理公司承担..8.3变更程序应按国家和云南省的有关规定进行;任何涉及工程范围、规模及标准的变更必须报特许授权人同意;并取得原审批机构批准后方可实施;此规模和标准的设计变更引起的总投资的变化;在不改变原回购款计价原则条件下;经过一定的审查程序;可以调整回购款、移交日及回购款支付时间..8.4除工程范围、规模和标准之外的其它重大设计变更;必须符合批准的初步设计要求;不损害工程的使用功能、寿命;并应得到设计单位的同意;报特许授权人批准后方可实施..8.5设计单位应对设计图纸和文件的完整性、准确性负责..若由于设计文件的缺陷;导致不能完全涵盖和反映本工程的全部工作而引起的变更;BOO项目管理公司应向特许授权人提交书面变更说明;说明中应对工程量和造价作详细增减分析;经特许授权人同意并由设计单位提供完整的施工图和说明后;由BOO项目管理公司组织实施..8.6一般设计变更由总承包人、BOO项目管理公司或施工监理人提出;由特许授权人和设计单位批准..8.7重大设计变更和一般设计变更的标准见附件..第9条施工9.1 BOO项目管理公司的主要义务BOO项目管理公司应根据本项目协议规定负责本协议范围内的全部工程的建设;并承担建设工程的费用和风险..在不限于前一句一般原则的情况下;以本协议的条款为前提;BOO项目管理公司的主要义务包括：1BOO项目管理公司应在本协议项下各个单项工程建设合同签订之日起 14 日内将该单项工程的项目筹划、施工组织计划和工程进度计划提交特许授权人审核..并在各单项工程建设协议规定的进度日期或之前开始建设工程施工..2从各单项工程开工日期起至该单项工程建成颁发移交证书的日期为止;BOO 项目管理公司对该单项工程的质量、安全、进度负责;对工程资产的完整负责..3BOO项目管理公司应针对项目建设要求;设置满足本项目需要的机构;机构人员配备必须具有合理的专业结构、合理的技术职务、职称结构和专业资质证书;主要人员的资格应在本协议签订之日起 14 日内报特许授权人备案..主要工作人员不得随意更换..4BOO项目管理公司应保证完成的工程完全符合协议规定并适合于工程的预期目的..工程应包括为满足特许授权人要求的、经审查批准的BOO项目管理公司的建议书及资料表所必须的、或协议隐含或由BOO项目管理公司的任何义务而产生的任何工作;以及协议中虽未提及但推论对工程的稳定、完整或安全所必须的全部工作..5BOO项目管理公司应遵守工程建设安全生产有关管理规定;严格按安全标准组织施工;并随时接受有权部门依法实施的监督检查;采取必要的安全防护措施;消除事故隐患..6采取一切合理的措施;根据国家和云南省相关法律法规及其他相关规定;减少施工期间给公众、地区居民以及商业造成的混乱和其他不便..7及时申请并获得需要在建设期内获得的对本项目的批准;并使其在此之后保持有效;并支付获得上述批准所需的所有费用和支出..8工程实施过程中的重大问题应及时向特许授权人及有权部门汇报..9.2 特许授权人的主要义务1特许授权人应及时取得工程所需的并只能由特许授权人取得的核准；2积极协助BOO项目管理公司取得各种工程建设所需的执照、许可和核准；3确保本协议项下BOO项目管理公司权利的实现；4为BOO项目管理公司的融资出具相关支持性文件；5确定工程的规模、范围和标准及回购价款；6协调与云南省、临沧市等有关方面的关系及项目所在地与工程有关的有权部门的关系并从有权部门获得批准；7提供竣工文件所需的有关建设程序的法律文件及各种政府批文；8完成BOO项目管理公司进场前应由特许授权人完成的各项工作;并向BOO项目管理公司完整移交所完成工作的资料；9对BOO项目管理公司进场前由特许授权人与相关第三方签定的影响本协议执行的各种协议负责..10负责项目实施中其他配套设施如给水、中水、燃气、热力、电力、电信、广电、亮化、绿化、交通信号等项目的立项、投资、规划、设计、施工、安全、质量、进度、恢复、清理等工作协调;事先要与BOO项目管理公司进行商榷;协助BOO项目管理公司与相关单位签订协议;并监督执行..9.3 建设工程质量BOO项目管理公司应确保依照已核准的设计并按已签订并生效的各单项工程合同所列标准和规格实施各单项工程..9.4 质量保证和质量控制方案9.5 总承包人和施工监理人第10条进度计划及控制10.1 进度计划1BOO项目管理公司计划实施该工程的次序包括资金、采购、施工、检验等各个阶段；2该工程施工文件编制中包含的所有的主要事件与活动；3施工前审查的期限以及在特许授权人的要求中规定的各项期限；4该协议中规定的所有检验的次序..10.2 进度报告BOO项目管理公司应负责编制和上报各单项工程的进度报告包括月、季、年;并将 2 份副本提交给特许授权人..第一份报告所包含的期间应从该单项工程开工日期起至完工日期所在月、季、年的最后一天止;此后每月、季、年均应在该月、季、年最后一天之后的14日内提交月、季、年度进度报告..报告应持续至BOO项目管理公司完成了该单项工程移交证书上注明的、完工日期时尚未完成的所有工作为止..每一份报告应包括：1投融资、招标、采购、施工、调试、检验的每一阶段进展情况的说明；2表明施工文件、采购订单和施工状况的图表；3与每一项主要材料的生产商名称、生产地点、进度百分比;以及开始生产、承包人的检查、检验与运达的实际日期或期望日期；4在现场的人员及承包人的设备记录；5若干份质量保证文件、材料的检验结果及证书；6安全统计;包括涉及环境和公共关系方面的任何危险事件与活动的详情；7实际进度与计划进度的对比;包括可能影响按照合同完工的任何因素的详情;以及为消除这些因素正在采取或准备采取的措施；8特许授权人需要的其他文件..10.3 建设中的预期延误1预计不能如期达到的某一重大日期；2延误或预计延误的原因;包括说明任何据称的不可抗力情况；3预计的延误天数以及任何其它可适当预见到的对建设工程产生的不利影响；4BOO项目管理公司为克服或减少延误及其影响而已经采取或建议采取的措施..由其自行承担后;可向造成工期延误的第三方主张权益..如果BOO项目管理公司提议采取或已执行的措施不足以克服预期的延误问题;特许授权人可要求BOO项目管理公司为遵守进度计划而采取特许授权人认为必要的额外措施..因采取此额外措施增加的成本费用由公司自行承担..10.4 建设过程中的监测、检验及异议10.5 工程停建或缓建第五章项目延误与终止第11条完工延误11.1因BOO项目管理公司自身原因;致使其未能在目标完工日后的 90 天内进行完工验收的工程;BOO项目管理公司应自该日起直至该工程视情况而定的完工日止逐日向特许授权人每日支付工程价款的万分之二逾期赔偿金..11.2如因特许授权人自身怠于履行其行政职责;导致完工延误;则特许授权人除给予BOO项目管理公司补偿外;还须向BOO项目管理公司每日支付工程价款的万分之二作为逾期违约金..第12条合同终止12.1 终止合同;但特许授权人自身亦有过错或责任的除外：1因BOO项目管理公司原因;项目未在合同规定的完工日以后 180 天内完工；2BOO项目管理公司以书面形式通知特许授权人;BOO项目管理公司已终止建设工程而且不打算重新开始建设；3BOO项目管理公司在完工日之前停止建设工程或检验或直接地或通过总承包人的行动从现场撤出所有或大部分人员；4BOO项目管理公司未经特许授权人许可擅自转让本协议工程..1特许授权人不能按协议约定及时、足额地支付工程所需追加投资的;BOO项目管理公司有权以书面形式提出终止协议；2因不可抗力原因造成BOO项目管理公司无法实施；3因特许授权人或第三方的原因影响工程的建设;使BOO项目管理公司无法正常履行本协议..12.2 终止合同时的估价在根据第12.1款终止合同后;特许授权人和BOO项目管理公司应在合同终止之日起日内共同确定投资文件、财务文件、施工文件、工程设备、材料、BOO项目管理公司的设备和工程的价值;以及到终止合同日期为止BOO项目管理公司应得到的所有款项..如特许授权人违约终止协议;除应考虑BOO项目管理公司的成本、利润等因素外;还应包括由于BOO项目管理公司提前终止采购、施工和劳动合同等增加的费用;以及为主张上述费用而增加的鉴证费、调查取证费、律师代理费等..12.3 终止后的支付终止合同时的合理估价..特许授权人迟延支付合理股价;导致B00项目管理公司向第三方承担赔偿责任的;特许授权人应承担其迟延支付的赔偿责任..第六章验收和移交第13条工程验收13.1 验收标准本项目工程庞大;工程类别多;涉及到城市道路、桥梁、河道、管线、绿化和其他公共基础设施的建设;应要分别按照国家和省市颁布的有关相应的工程验收规范分别进行验收;并按照完工一项验收一项的原则进行..13.2 验收30 天将某一确定日期书面通知特许授权人代表;说明在该日期将进行验收;特许授权人应派代表参加验收组进行检验..13.3 重新验收如果工程或某系统未能通过验收;BOO项目管理公司应负责修复；在修复缺陷后;重复进行此类未通过的检验以及对任何相关工程的验收..13.4 检验争端如果特许授权人与BOO项目管理公司之间对本条规定的检验的结果产生争议;应本着友好协商的原则依照国家颁布的统一标准或云南省的有关规定解决此种争议..当工程实际标准因客观现实存在的困难而难以达标;必要时;可以适当降低验收标准;但应以不影响正常使用功能为前提..第14条单项工程移交14.1 移交的范围和时间1该工程的建筑物和构筑物；2与该工程相关使用的所有器材、机械、设备和设施；3材料、库存和全部改扩建设施；所有约定的该工程实体及设施；资料含工程竣工资料、缺陷责任期内全部的养护资料和检测、评定资料；移交一个月内;BOO项目管理公司应向特许授权人提交由其出具的接收函;保证BOO项目管理公司完全履行在移交期内所有义务;并保证在缺陷责任期内的义务..按照项目中每项工程所标定的进度计划中所确定的时间范围内验收合格后进行移交并投入使用..工期顺延的要相应的调整移交时间..14.2 移交文件项目实施单位应向BOO项目管理公司移交完整的项目所有工程档案、投融资资料、设备、仪器、仪表;资产清册;维修操作手册、质量保修书等有关资料..按照移交一项工程移交一份文件的原则移交相应的工程文件资料..移交开始之前;BOO项目管理公司应按照特许授权人的要求提交所有资产清册;资产清册应包括该单项工程项目所有资产应列明项目..具体内容按相关规定办理..移交开始之前;BOO项目管理公司应按照特许授权人的要求编制针对此项工程的操作及维修手册..操作及维修手册应足够详细地使特许授权人能对此项移交的工程进行操作、维护、拆卸、重新安装、调整及修理..14.3 技术移交在移交之日;BOO项目管理公司应接收一切与本项目有关的技术和专门知识..14.4 移交效力该单项工程移交日期开始;BOO项目管理公司开始完整履行执行特许经营..14.5 合同的取消和转让如果特许授权人提出要求;BOO项目管理公司订立的而且在移交时仍然有效的任何设备采购合同、供货合同及所有其它合同应由BOO项目管理公司继续进行管理..14.6 所有权及风险的转移1单项工程通过验收；2BOO项目管理公司满足接收条件..14.7 移交证书当该单项工程通过验收;并移交了协议规定的文件后;BOO项目管理公司应接收该单项工程;特许授权人应颁发该单项工程的移交证书..第15条项目整体移交在本项目最后一项单项工程移交完毕之日起 14 日内BOO项目管理公司既全部享有项目整体的所有权..当最后一项单项工程通过验收;并移交了协议规定的文件后;BOO项目管理公司应接收全部工程;并颁发项目的整体移交证书;至此;项目整体移交完毕..第16条缺陷责任期16.1 完成收尾工作和修补缺陷为在单项工程验收之时或之后尽快使施工文件或工程符合协议要求的条件合理的磨损除外;则应：1BOO项目管理公司应切实尽快完成尚未完成的任何工作；2BOO项目管理公司应在该单项工程合同的维修期内进行修正、重建和补救缺陷或损害的所有工作；3若该缺陷或损害致使特许授权人基本上无法享用该单项工程或部分工程所带来的全部利益;对不能按期投入使用的那部分工程;经双方商定期限完成履约合同;并按事件发生的原因确定费用承担方；4若此类缺陷或损害不能在现场迅速修复时;在特许授权人的同意下;BOO项目管理公司可将有缺陷或损害的工程的任何部分移出现场进行修复；5如果在缺陷责任期内任何缺陷或损害的修复可能影响到工程使用时;特许授权人可要求重复必要的检验..该要求应在修复缺陷或损害后 28 日内通知BOO项目管理公司；6如果特许授权人要求的话;BOO项目管理公司应在其指导下调查产生任何缺陷的原因..除非此类缺陷应由BOO项目管理公司负责;否则;调查引起的费用可加入回购款中..第八章各方的一般义务第19条特许授权人的一般义务19.1 遵守法律和合同特许授权人任何时候均应遵守有权部门发布的一切有关法律、条例和法令的规定以及为本项目签订的所有合同和有关协议..19.2 授予特许经营权特许授权人应按照协议规定向BOO项目管理公司授予城市供水项目特许经营权..19.3 协助批准19.4 协调和配合特许授权人应积极配合BOO项目管理公司协调与工程相关各方以及当地群众的关系;为工程建设创造良好的外部环境..19.5 法律和条例变动19.6 征地和拆迁特许授权人应负责建设用地的征地、拆迁和补偿工作及办理相关的审批手续等相关工作..第20条 BOO项目管理公司的一般义务20.1 遵守法律20.2 全面管理20.3 资金管理7 天向特许授权人提交融资计划执行情况表;报投资监理人备案;并随时。
工程项目甲方如何管理制度
工程项目甲方如何管理制度一、项目管理计划项目管理计划是工程项目甲方管理制度的核心部分之一。
在项目启动阶段，甲方应根据项目的特点、需求和目标，编制详细的项目管理计划。
项目管理计划应包括项目范围、时间计划、预算计划、质量管理计划、沟通计划、风险管理计划等内容。
项目管理计划可作为项目执行的指导和管理依据，有利于项目全面、规范和有序地管理。
二、合同管理合同管理是工程项目中甲方必须重视的工作之一。
甲方应建立完善的合同管理制度，明确合同签订、履行和变更的程序和责任。
甲方应认真审核合同文本，确保合同内容明确、合法和合理。
在合同履行阶段，甲方应加强对承包商的监督和管理，确保合同按时履行、按质量要求履行、按合同条件履行。
在合同变更阶段，甲方应根据实际情况，认真评估变更的必要性和合理性，确保变更程序合法、变更结果合理。
三、质量管理质量管理是工程项目成功的关键之一。
甲方应建立完善的质量管理制度，明确质量目标、质量标准和质量责任。
在项目实施过程中，甲方应加强对工程质量的监督和检查，及时发现和解决质量问题，确保工程质量符合规定标准。
甲方应建立质量验收和评估机制，对工程质量进行定期评估和验收，及时了解工程质量状况，为工程项目的成功提供保障。
四、安全管理安全管理是工程项目中甲方必须高度重视的工作之一。
甲方应建立和实施安全管理制度，明确安全责任和安全措施。
甲方应配备专职安全管理人员，加强安全风险评估和控制，确保工程施工过程中安全生产。
甲方应加强对承包商和施工单位的安全管理，要求其严格遵守安全规定和操作规程，确保施工现场的安全环境。
甲方应组织安全培训和演练，提高项目团队和承包商的安全意识和应急处理能力。
五、供应链管理供应链管理是工程项目中甲方应注意的工作之一。
甲方应建立和完善供应链管理制度，明确供应商管理的程序和要求。
甲方应与关键供应商建立长期合作关系，加强供应商的管理和监督，确保供应品质和供货及时。
甲方应加强对供应链风险的识别和控制，及时防范供应链风险，确保工程项目的顺利进行。
甲方工程项目管理制度的内容
甲方工程项目管理制度的内容第一章总则第一条为规范和保障甲方工程项目的顺利实施，确保工程项目质量和进度，加强对工程项目的管理，特制定本制度。
第二条本制度适用于甲方工程项目管理活动的各个阶段，包括工程项目的立项、策划、设计、施工、验收和交付等环节。
第三条甲方工程项目管理制度包括工程项目管理的基本原则、组织结构、管理体制、工作流程、责任分工、监督检查等内容。
第四条在项目管理过程中，各工作人员必须遵守本制度的相关规定，不得擅自变更、违规操作，否则将受到相应的纪律处分。
第二章基本原则第五条甲方工程项目管理的基本原则是科学、规范、高效、创新，以实现工程项目目标为核心，围绕质量、安全、进度、成本等要素展开工作。
第六条甲方工程项目管理必须坚持公平、公正、透明、诚信的原则，保证利益相关方的合法权益，维护工程项目的正常进行。
第三章组织结构第七条甲方工程项目管理的组织结构包括项目管理委员会、项目管理部门、项目管理人员等。
第八条项目管理委员会是甲方工程项目管理的最高决策机构，负责审批项目可行性研究报告、工程设计方案、施工合同等重要文件。
第九条项目管理部门是负责具体组织和实施工程项目管理的机构，主要包括项目经理、工程师、监理工程师等人员。
第四章管理体制第十条项目管理委员会由甲方领导任命，负责制定工程项目管理的总体方针和政策，审批项目计划、预算、合同、变更等事项。
第十一条项目管理部门根据项目管理委员会的要求，组织实施工程项目的具体管理工作，协调各相关单位的合作，确保项目按时、按质完成。
第十二条项目经理是项目管理部门的负责人，主持工程项目的组织实施工作，负责工程项目的进度控制、质量管理、安全保障等工作。
第五章工作流程第十三条工程项目的管理工作应按照项目周期的要求，制定详细的项目计划，包括工程设计、采购、施工、验收等各个阶段的时间安排和工作内容。
第十四条工程项目的管理工作要求各相关单位之间的密切配合和沟通，及时协调解决工程项目实施过程中出现的问题，确保项目能够有序进行。
工程项目甲方应该管理制度
工程项目甲方应该管理制度一、前言为了规范和管理工程项目建设过程中甲方的行为，保障工程项目的顺利进行，特制定本管理制度。
二、管理范围本管理制度适用于所有的工程项目甲方，包括建设单位、投资方等。
三、管理内容1. 甲方代表的任命甲方应当指定专门负责工程项目的代表，代表应当具备相关的工程管理、技术、法律等知识，并具有相应的资格证书。
2. 甲方代表的职责甲方代表应当负责协调工程项目的各个部门和单位之间的关系，确保工程项目的顺利进行。
甲方代表还应当及时向甲方报告工程项目的进展情况，以及可能影响工程项目的风险因素。
3. 甲方管理机构的设置甲方应当设立专门的管理机构，负责管理工程项目的各个方面，包括工程设计、施工、监理、质量检测等。
4. 甲方管理机构的职责甲方管理机构应当负责组织和协调工程项目的各个环节，确保工程项目的质量、安全和进度。
甲方管理机构还应当负责监督和检查工程项目的各个单位的工作，及时发现和解决问题。
5. 甲方管理制度的制定和执行甲方应当制定完善的管理制度，确保工程项目的顺利进行。
甲方管理制度应当包括工程项目的管理机构、职责分工、工作流程等内容。
甲方应当组织培训，确保管理制度的有效执行。
6. 甲方对工程项目的监督甲方应当对工程项目的各个环节进行监督，及时发现问题并采取措施解决。
甲方还应当委托第三方机构对工程项目的质量、安全进行评估。
7. 甲方对工程项目的验收工程项目完工后，甲方应当对工程项目进行验收，确保工程项目符合相关的质量标准和规范要求。
如有问题，应当及时整改。
8. 甲方的沟通和协调甲方应当与各相关方充分沟通和协调，共同推动工程项目的顺利进行。
甲方应当保持与工程项目相关方的良好关系，解决问题并共同完成工程项目。
四、结束语本管理制度是甲方管理工程项目的基本规范，甲方应当严格执行，确保工程项目的质量和进度，保障投资方的利益。
同时，甲方还应当不断完善制度，提高管理水平，为工程项目的顺利进行提供有力保障。
BT、BOT、BOO、BOOT的比较
BT、BOT、BOO、BOOT的比较2009年12月29日星期二 10:08一、BTBuilding Transfer 建设-移交BT(building—transfer)模式：即建设—转让是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式。
项目工程由投资人负责进行投融资，具体落实项目投资、建设、管理。
工程项目建成后，经政府组织竣工验收合格后，资产交付政府；政府根据回购协议向投资人分期支付资金，投资人确保在质保期内的工程质量.二、BOT英文缩写定义BOT(build—operate—transfer)即建设—经营—转让，是指政府通过契约授予私营企业（包括外国企业）以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。
BOT是英文建设——运营——移交的缩写。
在国际融资领域BOT 不仅仅包含了建设、运营和移交的过程，更主要的是项目融资的一种方式，具有有限追索的特性。
所谓项目融资是指以项目本身信用为基础的融资，项目融资是与企业融资相对应的。
通过项目融资方式融资时，银行只能依靠项目资产或项目的收入回收贷款本金和利息。
在这种融资方式中，银行承担的风险较企业融资大得多，如果项目失败了银行可能无法收回贷款本息，因此项目结果往往比较复杂。
为了实现这种复杂的结构，需要做大量前期工作，前期费用较高。
上述所说的只能依靠项目资产或项目收入回收本金和利息就是无追索权的概念。
在实际BOT项目运作过程中，政府或项目公司的股东都或多或少地为项目提供一定程度的支持，银行对政府或项目公司股东的追索只限于这种支持的程度，而不能无限的追索，因此项目融资经常是有限追索权的融资。
由于BOT项目具有有限追索的特性，BOT项目的债务不计入项目公司股东的资产负债表，这样项目公司股东可以为更多项目筹集建设资金，所以受到了股本投标人的欢迎而被广泛应用。
项目资金管理制度甲方
项目资金管理制度甲方一、总则为规范项目资金的管理，提高资金使用效率和安全性，保障项目资金的合理利用和保值增值，特制定本项目资金管理制度。
二、资金管理责任人及岗位设置1. 项目发起方（甲方）负责整体资金管理及监督；2. 项目资金管理员专人负责日常资金管理工作；3. 项目经理协助项目发起方进行资金管理；4. 财务部门负责对项目资金的监督和审计。
三、资金申请和审批流程1. 项目资金管理员按照项目经费预算编制相关支出计划；2. 项目经理审批资金支出计划，如有特殊情况需报请项目发起方同意；3. 资金支出计划经项目发起方同意后方可执行；4. 资金支出需提供相关资金使用凭证，并由项目资金管理员进行登记。
四、资金收支管理规定1. 资金收入：项目资金管理员负责对项目的资金收入进行登记和管理，确保资金来源合法合规；2. 资金支出：项目经理负责审核项目支出计划，确保支出符合项目经费预算，合理有效；3. 资金支付：资金支付需经项目发起方同意并由项目资金管理员进行支付；4. 资金监管：财务部门定期对项目资金进行审核和监督，确保资金使用的安全性和合理性。
五、资金使用规定1. 资金使用应符合项目经费预算及相关政策法规的规定；2. 资金使用应经过审批程序，严格按照支出计划执行；3. 资金使用需提供相关凭证和票据，并由项目资金管理员进行归档和管理；4. 资金不能私自挪用或用于其他用途，一经发现，将追究相关责任人的责任。
六、资金保障措施1. 资金保险：项目资金管理员应购买相关的资金保险，确保资金的安全性；2. 资金监控：项目经理和财务部门定期对项目资金进行监控和检查，确保资金使用的规范和有效性；3. 资金预警：发现资金异常情况时，应及时报告项目发起方并做出相应措施。
七、资金监督和报告1. 项目资金管理员应定期向项目发起方和财务部门报告项目资金的使用情况及资金余额情况；2. 财务部门应定期审计项目资金的使用情况，确保资金的安全性和合法性。
项目工程甲方管理制度
项目工程甲方管理制度第一章总则第一条为规范和加强项目工程甲方管理，保障项目工程的顺利实施，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于项目工程中作为甲方的组织或个人，包括但不限于政府部门、企业单位等。
第三条项目工程甲方管理应遵循“公平、公正、公开、诚信”的原则，依法履行项目工程相关职责，维护公共利益。
第四条项目工程甲方管理应遵循科学决策、精细管理、务实开拓、公开透明的原则，依法依规行使管理职能，保证项目工程质量和进度。
第五条项目工程甲方管理应坚持“以人为本”的理念，加强员工培训和队伍建设，提高管理水平和服务质量，增强组织凝聚力和执行力。
第六条项目工程甲方应设立专门机构或配备专业人员，负责项目工程的管理和监督工作，确保项目工程各项事务的顺利进行。
第七条项目工程甲方应建立健全法律法规、规章制度体系，加强内部管理，做到管理公开、透明，接受社会监督。
第八条项目工程甲方应建立健全重大决策程序和信息发布机制，做到决策科学、依法公开，信息真实、及时公开。
第二章组织机构第九条项目工程甲方管理机构应设立相应的领导机构和工作机构，明确职责分工，形成科学高效的管理体制。
第十条项目工程甲方领导机构应设立领导小组或董事会，负责项目工程重大决策事务，制定工作规划和发展战略，组织协调各项工作。
第十一条项目工程甲方工作机构应设立项目管理部门和业务部门，负责具体项目的管理和实施工作，保障项目工程顺利进行。
第十二条项目工程甲方管理机构应设立财务部门、人力资源部门和监察部门等职能部门，负责财务管理、人力资源管理和监督检查等事务。
第十三条项目工程甲方管理机构应根据具体情况设立专门的事务部门，如法律事务部门、科研事务部门等，提供必要的支持和服务。
第三章职责与权限第十四条项目工程甲方领导机构应履行项目工程决策、管理和监督职能，负责项目工程的全面工作。
第十五条项目工程甲方负责制定项目工程发展规划和计划，明确项目工程的发展目标和发展方向。
第十六条项目工程甲方负责保障项目建设资金的供应，依法依规进行财务管理，确保项目工程的顺利实施。
(项目管理模式)EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP
工程总承包(E P C)模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；2、设计变更少，工期较短；3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点1、业主不能对工程进行全程控制；2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。
在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。
是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。
建筑工程项目甲方管理方案
建筑工程项目甲方管理方案一、前言建设工程项目是一项系统工程，需要各方通力合作，合理分工，合理管理才能顺利完成。
作为建筑工程项目的甲方，我们应该制定适合项目的管理方案，明确各方的责任和权利，确保项目的顺利进行。
二、甲方管理方案的目的1、明确各方职责，合理分工，确保项目的顺利进行；2、规范各方工作流程，提高工作效率；3、建立项目管理机制，加强监督和管控，确保工程质量和安全；4、有效沟通，促进各方协作，提高工程绩效。
三、甲方管理方案的主要内容1、组建项目管理团队项目管理团队是一个富有经验和专业知识的团队，应包括项目经理、项目总监、工程监理等岗位。
项目经理是项目管理团队的核心，负责协调项目各方工作，制定项目执行计划，推动项目进度。
项目总监负责项目的全面领导和管理，工程监理负责对施工过程进行监督和评估。
2、项目管理流程为了保证项目管理的有效性和高效性，我们需要制定完善的项目管理流程。
包括项目启动、项目规划、项目实施、项目监控和项目收尾等阶段。
在每个阶段都应该明确各方的职责和任务，做好各方的协作和配合，确保项目的顺利进行。
3、项目管理制度建立完善的项目管理制度，包括项目组织架构、决策流程、信息传递流程、项目管理会议制度等。
明确各方的权利和责任，规范工作程序，防止人员在工程管理中出现的违法行为。
4、项目进度管理项目管理中非常关键的一个环节是对项目进度的管理，项目经理应根据项目实际情况，按照项目计划，及时调整和跟进项目进度，保证项目按时完成。
5、项目质量管理严格按照国家有关标准和规范，制定项目的质量控制方案，明确各方的质量责任，严格把控工程施工质量，保证工程质量达到国家规定标准。
6、安全生产管理安全生产是企业的生命线，对于建筑项目来说更是至关重要。
甲方应制定相应的安全生产管理制度，明确各方的安全责任，加强对施工现场的安全管理，保障工人的生命安全。
7、变更管理在项目实施过程中，有时候会出现一些因不可抗力造成的变更，甲方需要建立完善的变更管理程序，及时评估变更的影响，并做好应对措施，避免对项目造成不利影响。
BOT项目投资管理指引
投资管理指引目录第一章总则 (1)第二章BOT项目建设概述 (1)第三章BOT项目的跟踪承揽 (2)第四章BOT项目的决策 (3)第五章BOT项目的前期准备 (5)第六章勘察设计 (6)第七章施工建设 (6)第八章BOT项目的运营 (8)第九章BOT项目的移交 (9)第十章投资项目的评价 (9)第十一章附则 (10)投资管理指引第一章总则第一条为进一步规范股份公司BOT项目的运作，防范和化解BOT项目风险，确保BOT项目的投资收益，根据国家的有关法律法规和股份公司的有关规定，特制定本管理指引。
第二条股份公司所属范围内的BOT(含BOO、BOOT等形式)项目适用本办法。
第二章BOT项目建设概述第三条BOT（Build-Operate-Transfer）即“建设-运营-移交”，是基础设施项目建设领域中采用的一种投资建设模式，是指政府通过契约授予企业以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。
第四条BOT作为基础设施与公用事业项目的一种运作方式，其特点是融资结构复杂、运作效率高、项目投资大、投资回收期长等。
以BOT模式进行基础设施项目的投资建设，主要的操作程序一般分跟踪决策、前期准备、设计、施工、运营、移交等六个阶段。
第五条努力发挥投资协调效应，提倡BOT+EPC模式，以投资促进工程总承包的发展，做到资本运作与生产经营相结合。
第三章BOT项目的跟踪承揽第六条项目跟踪从相关省市、各部委等可以了解到项目的建设意图，在对项目的可行性研究进行初步核实后，通过与政府交流，对项目的基本情况进行初步判断，确定可行的项目。
在确定初步可行的前提下，与政府(包括交通主管部门、发改委、建委等政府部门，下同)进行沟通，在政府有意向将项目以BOT方式实施时，与政府达成框架性的意向。
意向的主要内容包括：确定与政府的合作平台（如高速集团、城市投资公司等）、合作方式（指投资加总承包等模式）、股比、特许经营年限等。
甲方工程项目管理制度
甲方工程项目管理制度第一章总则第一条为规范项目管理活动，加强对工程项目的监督和管理，保证工程项目的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于甲方所属的所有工程项目，包括建设工程、装修工程和设备采购工程等。
第三条甲方工程项目管理制度的内容包括项目管理组织结构、项目管理流程、项目管理职责、项目管理人员的职业素质和行为准则等。
第四条甲方工程项目管理制度的执行机构是甲方工程管理部门。
第五条本制度的宗旨是遵守国家法律法规，加强安全生产管理，保证项目质量和进度，最大限度的降低项目风险，优化资源配置，提高项目管理水平。
第六条本制度由甲方工程管理部门负责修订和监督执行。
第二章项目管理组织结构第七条甲方工程项目管理组织结构主要包括总工程师、项目经理、项目总监、施工负责人、质量管理工程师、安全管理工程师等。
第八条总工程师负责对全项目进行总体策划和领导，统一协调各项工程。
第九条项目经理负责项目的全面管理，包括项目进度、质量、成本和安全等。
第十条项目总监负责协助项目经理进行全面管理，并对项目经理进行监督和检查。
第十一条施工负责人负责施工现场的整体管理工作，协调施工队伍，保证施工进度和质量。
第十二条质量管理工程师负责质量管理相关工作，包括编制质量管理计划、进行质量检查等。
第十三条安全管理工程师负责安全管理相关工作，包括编制安全管理计划、进行安全检查等。
第三章项目管理流程第十四条项目管理流程主要包括项目前期准备、项目实施、项目监督和项目总结等。
第十五条项目前期准备主要包括项目可行性研究、项目立项、项目招投标等。
第十六条项目实施主要包括项目组建、项目设计、项目施工等。
第十七条项目监督主要包括对项目进度、质量、成本和安全等进行监督和检查。
第十八条项目总结主要包括对项目进行总结和评估，形成项目总结报告。
第四章项目管理职责第十九条项目管理职责主要包括总工程师的领导和协调工作、项目经理的全面管理与组织协调、项目总监的协助管理与监督检查、施工负责人的现场管理与协调施工队伍、质量管理工程师的质量管理工作、安全管理工程师的安全管理工作等。
工程项目甲方管理方案
工程项目甲方管理方案第一章绪论1.1 项目概述本工程项目是针对某某公司新建的生产车间建设工程，项目总投资约为1000万元人民币，工程建设周期约为12个月。
本项目的建设内容包括主体结构、设备安装、输配电、供水排水、消防通风、装饰装修等工程，总建筑面积约为3000平方米。
项目建设地点位于某某市某某区，交通便利，配套设施完善。
1.2 项目背景公司发展迅速，现有生产车间已无法满足生产需求，需要新建一座现代化的生产车间。
本项目的建设将有效提升公司的生产效率和产品质量，有利于提升公司的市场竞争力。
1.3 项目目标本项目的目标是在规定时间内完成建设工程，确保工程质量，满足公司的生产需求。
同时，要做好工程的安全防护工作，保障工人的生命安全。
第二章项目管理组织2.1 项目管理机构为了有效管理工程项目，我公司成立了一个由公司领导和相关部门负责人组成的项目管理小组，负责整个项目的管理工作。
项目管理小组的主要职责是制定项目管理规章制度，监督和检查工程进度和质量，协调解决工程施工过程中的各种问题。
2.2 项目管理人员项目管理小组的成员应具备丰富的工程管理经验和相关专业知识，能够熟练使用现代化的项目管理工具和软件，保证项目的高效运行。
同时，项目管理小组负责人应具备良好的沟通能力和团队协作精神，能够协调各部门之间的关系，确保项目的顺利进行。
第三章项目管理计划3.1 工程项目计划项目管理小组应编制详细的工程项目计划，包括工程建设进度、工程质量目标、安全防护计划、成本控制方案等内容。
项目管理计划应考虑到项目的整体需求和各项工作的时间节点，确保项目的顺利进行。
3.2 项目监督检查项目管理小组应在项目建设过程中，定期对工程施工现场进行监督检查，及时发现和解决工程建设中的各种问题。
监督检查内容包括工程进度、工程质量、安全生产等方面。
第四章项目管理实施4.1 工程招标管理项目管理小组应在招标过程中，制定详细的招标文件，明确工程建设的技术要求和质量要求，确保施工单位按照规定完成工程建设任务。
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一、概述
BOO项目（Build-Own-Operate，建设-自有-经营）是一种由甲方出资方提供资金，由乙方工程管理方负责项目的建设、拥有和经营的模式。
在这个项目中，甲方和出资方在项目各个阶段需要进行有效的管理，以确保项目的顺利进行和投资的回报。
本文将从甲方和出资方的角度，分别对BOO项目工程管理的相关内容进行探讨。
二、甲方管理内容
1. 甲方资金管理
甲方在BOO项目中扮演着资金提供者的角色，需要对项目资金进行有效管理。
甲方需要进行资金的充分准备，确保项目进展所需的资金能够及时到位。
甲方需要对项目资金进行监管，确保资金使用的合理性和透明度。
甲方还需要与出资方进行有效的交流，及时了解项目资金的使用情况，确保资金的安全性和效益性。
2. 甲方合同管理
在BOO项目中，甲方需要与出资方和工程管理方签订相关合同，约定双方的权利和义务。
甲方需要对这些合同进行有效管理，确保合同的执行和项目的顺利进行。
甲方还需要关注合同中的风险点，制定相应的风险应对措施，以降低项目的经营风险。
3. 甲方监督管理
甲方在BOO项目中需要对工程管理方进行监督，确保其按照合同约定和甲方的要求进行项目建设和运营。
甲方可以通过委托专业的第三方
机构进行监督，也可以通过建立监督团队来进行内部监督。
甲方还需
要及时了解项目的进展情况，确保项目能够按时完成并达到预期效益。
三、出资方管理内容
1. 出资方资金管理
出资方在BOO项目中需要根据合同约定按时向工程管理方提供项目资金。
出资方需要对资金的流入和流出进行有效管理，确保资金的安全
和有效使用。
出资方还需要根据项目进展情况进行资金的调度，确保
项目的资金需求得到满足。
2. 出资方风险管理
在BOO项目中，出资方需要承担一定的经营风险。
出资方需要对这些风险进行有效管理，以降低自身的投资风险。
出资方可以通过购物保
险或者与工程管理方进行风险分担来降低风险。
出资方还需要对项目
的经营状况进行定期分析和评估，及时调整投资策略，以最大程度地
保障投资回报。
3. 出资方监督管理
出资方需要对项目资金的使用情况进行有效监督，确保资金的安全和
合理使用。
出资方还需要对工程管理方的经营情况进行监督，确保其
按照合同约定进行项目建设和运营。
出资方可以通过委托专业的第三
方机构进行监督，也可以通过与甲方进行有效的交流进行监督。
四、结论
BOO项目的成功进行需要甲方和出资方进行有效的管理。
甲方需要对项目资金、合同和工程管理方进行有效管理，以确保项目的顺利进行
和投资的回报。
出资方需要对资金、风险和工程管理方进行有效管理，以最大程度地降低投资风险。
只有甲方和出资方共同努力，充分发挥
各自的作用，才能够实现BOO项目的共赢局面。