《核心管理技能》讲座培训课件
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《核心管理技能》主管培训系列课程
职务
OHT3-2
封闭系统
主管
环 境 资源 转化过程 成果
OHT3-3
开放系统
主管
环 境 资源 转化过程 成果
OHT3-4
囚犯困惑
甲 乙
不 告
2年（+1） 2年（+1）
告
0年（+2） 20年（-2）
不告 告
20年（-2）
0年（+2） 5年（-1）
5年（-1）
OHT3-6
出牌困惑
甲 乙
红
（+1）
能力高 与能力无关 的问题 无 问 题 有 问 题
与能力有关 的问题
能力低
对培训功能的新认识
过去
用训练来补漏洞
现在
用发展能力来掌握机会 为提升而训练 由上而下
为失误而训练
由下而上 人力部负责 以培训个人为主 以强化工作能力为主
各部主管负责
以培训团队为主 以提升个人能力为主.
行为模式
需要
想做
行为
如何做
（+1） （-2）
黒
（+2）
红 黒
（-2）
（+2） （-1）
（-1）
OHT3-6
商家困惑
甲 乙
不降价
（12） （12） （8）
降价
（14）
不降 价
降价
（8）
（14） （10）
（10）
OHT3-6
卡车运输
情景： a）黄绿都没有控制门； b）绿（黄）有控制门； c）黄绿有控制门
OHT3-7
少女与老妇
《核心管理技能》
——主管培训系列课程
合肥市裕峰食品有限公司 2008.3.22
《核心管理技能》
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弗德勒模式
对领导的 利害性
有利
中间
类型 1 2 3 4 5 6 7
相互关系 好 好 好 好 差 差 差
工作结构
明 确
明 确
不 明
不 明
明 确
明不 确明
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强
有效方式 工作为中心
关系为中心
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告
乙
不告
2年（+1）
0年（+2）
2年（+1）
20年（-2）
告
20年（-2）
5年（-1）
0年（+2）
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5年（-1）
OHT3-6
出牌困惑
甲
红
黒
乙
红
（+1）
（+1） （-2）
（+2）
黒
（+2）
（-2） （-1）
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以提升个人能力为主.
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行为模式
需要
行为
目标
想做
如何做
做什么、为什么
（欲望态度） （技巧工具） （知识结果）
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OHT 4-1
成功的习性
蓄势 待发
互
赖
知彼知己
统合综效
人际成功
• 技术监督系统
• 工作中得到认可和赞赏
• 与上级之间的人事关系 • 工作本身的挑战和兴趣
• 与同级之间的人事关系 • 工作职务上的责任感
中层主管核心管理技能培训
打理，要给鲜花施肥、浇水，否则就会野草丛生。
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第二节 我是我认为的我
➢现在的状态是过去的努力，现在的努力决 定将来的状态
➢你想象你是什么你就是什么 ➢我是一切的根源 ➢决心决定成功 ➢没有什么不可能
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第三节 每天进步一点点
➢ 抛弃不好的习惯（不打牌、少打游戏、少上网看无聊的新闻 ）
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第二节 职业生涯阶段划分
➢按时间分
• 1、探索期 30岁之前（学徒） • 2、立业期 30-45岁之间（同事、熟练工） • 3、维持期 45-60岁之间（导师、传、帮、带
） • 4、离职 60岁（元老级）
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➢ 按职业类型分
1、 现实型 （工程师类、手艺类、国宴厨师、理发师） 2、艺术性 （画家、作家、舞蹈家） 3、调研型（科学家、工程师） 4、社会型（社会活动家） 5、企业型（企业家、大商人） 6、事务型（大总管、后勤保障）
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优秀中层的十大工作方式
全力以赴 注重细节 有责任心 支持上司 谦和诚信 力挽狂澜 有领导力 有创新力 低调踏实 坚忍不拔
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第三讲 中层干部职业生涯规划（ 职业管理）
➢ 第一节 为什么平庸？
没有目标 随波逐流 目标太大 挫伤锐气;目标太小 浪费潜能 没有紧盯目标、缺乏坚持不懈； 背离时代 方向错误
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第五讲 绩效管理和考评
第一节 绩效管理常见的误区
➢ 误区一：绩效管理是中层领导配合绩效部门的工作。 纠 正：绩效管理是中层领导的主要工作之一，是作 为对本部门员工工作考核、提高改善的一个重要载体 。
《核心管理技能》-主管培训系列课程
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中层经理的核心管理技能培训共60页PPT
中层经理的核心管理技 能培训
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
பைடு நூலகம்
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
பைடு நூலகம்
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
优秀班组长核心管理技能提升培训教材实用PPT(36张)
福利、保健、团队建设等 • 2、生产管理职责 • 现场作业、生产质量、成本核算、材料管理、机器保养 • 3、辅助上级 反映情况、提出建议、做好参谋
班组长的重要作用
• 提高产品质量 – 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的 产品而努力。
• 提高生产效率 – 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品
现场管理
✓ 现场是一面镜子， 直接反映企业经营 管理水平的高低
✓现场管理的好坏， 直接与QCD（质量、 成本、交货期）的 实现密切相关
现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标， 对生产过程中的诸要素，包括人、机、料、法、环境、 信息等，进行合理配置和优化组合。
通过生产过程的转换，成为质量优良、交货期可靠、 成本低廉、产品适销对路的产品！
线体速度是否符合标准、作业手法是否正确,是否存在 作业困难,并予以及时调整.
设备使用情况是否正常,相关表单记录是否按要求填写,及生 产进度进展、物料使用状况巡视检查.
对前一天遗留问题点进行处理,及其相关业务事宜,并 抽时间与自己的上司进行沟通等.
下班前
对当天未解决的问题列个清单，并想处理相关的办法
检查当天的生产计划、质量异常是否完成、处理,并及时报备
对当天的员工发生的问题做个记录，并于对其进行评价及沟通处 理
现场“5S”检查与执行，并有选择性的对员工进行沟通交 流
8. 融入企业价值观（积极应对）。
班组长的角色扮演
扮演角色 1.领导者 2.监督者 3.传播者 4.协调者 5.训练者 6.执行者 7.调配者 8.支持者 9.好部属
承担任务 领导部属，通过他们完成工作目标 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯 协调同事之间、部属之间的工作、任务 给予部属必要的训练和教导 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 对企业资源予以合理的调配利用 给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助 善待上司，履行部属应尽的责任
班组长的重要作用
• 提高产品质量 – 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的 产品而努力。
• 提高生产效率 – 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品
现场管理
✓ 现场是一面镜子， 直接反映企业经营 管理水平的高低
✓现场管理的好坏， 直接与QCD（质量、 成本、交货期）的 实现密切相关
现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标， 对生产过程中的诸要素，包括人、机、料、法、环境、 信息等，进行合理配置和优化组合。
通过生产过程的转换，成为质量优良、交货期可靠、 成本低廉、产品适销对路的产品！
线体速度是否符合标准、作业手法是否正确,是否存在 作业困难,并予以及时调整.
设备使用情况是否正常,相关表单记录是否按要求填写,及生 产进度进展、物料使用状况巡视检查.
对前一天遗留问题点进行处理,及其相关业务事宜,并 抽时间与自己的上司进行沟通等.
下班前
对当天未解决的问题列个清单，并想处理相关的办法
检查当天的生产计划、质量异常是否完成、处理,并及时报备
对当天的员工发生的问题做个记录，并于对其进行评价及沟通处 理
现场“5S”检查与执行，并有选择性的对员工进行沟通交 流
8. 融入企业价值观（积极应对）。
班组长的角色扮演
扮演角色 1.领导者 2.监督者 3.传播者 4.协调者 5.训练者 6.执行者 7.调配者 8.支持者 9.好部属
承担任务 领导部属，通过他们完成工作目标 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯 协调同事之间、部属之间的工作、任务 给予部属必要的训练和教导 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 对企业资源予以合理的调配利用 给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助 善待上司，履行部属应尽的责任
中层主管核心管理技能培训
反馈我们自己的绩效；
有利于薪酬管理；
可以清晰员工的优缺点；
建立完善的人力资源管理文件及档案；
对绩效的识别和确定；
组织发展进行决议；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
晋升人才的有力参考；
个人和团队的工作业绩评价；
职位分析和工作目标决策；
培训需求分析。
第三节 绩效评估的目的
第四节 中层领导在绩效考评中的作用 及角色 1、督导员工做好绩效目标； 2、负责对员工进行绩效观察及跟踪； 3、负责每月一次的绩效评估及诊断； 4、对员工进行绩效面谈； 5、负责对上做有效沟通，对内其他部门搞好服务工作； 中层主管是我们绩效考核的主人翁，是主要 角色，绩效考核的整个流程是依靠中层主管完成， 绩效考核时中层管理的职责份内的工作。
第四讲 中层主管的授权技能
第五讲 绩效管理及考评
第七讲 如何打造高绩效团队
第一讲 中层主管的角色定位
第一节 中层管理的角色 1、是下级（服从、执行、受训、协助者） 2、是上级（公司代言人、计划者、指挥者、监督者、授 权者、培育者、激励者） 3、内部服务者（内部客户、支持配合者） 第二节 管理者的管理技能结构 1、自我管理（影响力） 2、工作任务管理（执行力） 3、员工和队伍管理（领导力） 4、非财务人员的财务管理（利润、绩效、竞争力） 请记住： 若没有功劳，就没有苦劳，更没有疲劳！
中层主管核心管理技能培训 二零一一年二月十日
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演讲人姓名
目 录
第二章 机构组织
第六讲 员工培育
第一讲 中层主管的角色定位
第二讲 中层主管的心智修炼
第三讲 中层主管的职业生涯规划
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OHT 4-1
影响力基本要素
1.权力授予认 领导=权力
2.权力接受认 领导=权力+威信
OHT 4-1
难以胜任领导的品格
对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义.
•1号机某日上午 •有：三天前
换班前做保养，
做保养
其它机没有
解决问题过程
发现分析
发现问题 筛选问题 分析问题
收集资料 识别原因
应急措施
OHT 5-1
解决问题过程
发现分析
提出方案
长期解决
OHT 5-1
程序化与非程序化解决方案
高层
管理阶层
程序化
基层
非程序化
非结构 问题类型
结构
OHT 5-3
头脑风暴法应守的规则
课程目录
第二系列: 管理技巧（2天） 第5单元：个人成效与时间管理 第6单元：发现与解决问题 第7单元：高效的沟通 第8单元：绩效管理
培训目的
树立正确的管理理念 明确管理人员的主要工作职责 掌握基本管理方法技巧，提高效率
管理层次与角色
经营 决策者 计划组织者
监督执行者
正副总经理、 总监、总助、
变化
真正原 因
• 2至5号机
•滤油机其他 部位 •除东北角
•1号机垫片是方 •有：垫片不 三天前，
形，其它机为
同
1号机做
圆形
保养时换
的出渣漕
•东北角靠近水 •无（一直振 方形垫片
泵而受震动
动） 导致漏油
何时 •某日上午
•各班都有
严重性
•每班2.3 ~2.7加仑
（ •某日上午 前曾发生）
（ • 每天15加 仑以上）
❖ 人才竞争激烈 ❖ 管理信息化 ❖ 营销网络化 ❖ 创新与应变为企业生存之道 ❖ 知识资本为企业生存之本.
投影1-2
知识资本
➢ 人力资本 ➢ 管理资本 ➢ 知识产权资本 ➢ 顾客资本 ➢ 市场资本.
投影1-3
核心能力
某项活动比其他所有的活动 都要做得好，因而我们可以 把这项活动叫做核心能力。
核心能力的表现
发现分析
提出方案
评估选择
实施反馈
实施方案
OHT 5-1
解释决策方案内容
将决策内容分解成几个小部分 讨论每个部分的目标
解释完成每个小目标必须采取的行动 授权完成每个行动
为每个行动确定最后的期限 进行阶段性的监督
OHT 5-7
监管行动计划
• 我们是否真正在解决问题？ • 我们正在做我们所说的事情？ • 我们是否达成关键成功的指标？ • 什么事情进行顺利和什么可以做得更好？ • 我们是否要收集信息以衡量我们的成果？
不能 客观难改变
价值、学习 教训
错误 羞耻、内疚
OHT3-5
管理过程（循环）
控制
规划
组织
指挥
配置
OHT3-11
以职能划分部门
总经理
生产部 技术部 质量部 销售部 人事部 行政部
OHT3-13
以产品划分部门
产品A 制造部
总经理
产品B 技术部
产品C 销售部
OHT3-14
以对象、区域划分部门
销售部
马氏需要论
自我实现 自尊 （成为自己能 力 社交 （认同感等） 所能达成的人） 安全 （朋友等） 生理 （一份安定
（食物等） 的工作等）
OHT3-28
激励与保健因素
使职工非常不满意的因素 • 公司的政策与行政管理 • 技术监督系统 • 与上级之间的人事关系 • 与同级之间的人事关系 • 与下级之间的人事关系 • 工作环境或条件 • 薪金 • 个人的生活 • 职务、地位 • 工作的安全感
高级经理
部门经理、 场、厂长、
主任、班组 长、工段长
知识员工七项能力
如何学习技能 文字读写技能 听说交流技能 解决问题与思维创新 个人技能 团队技能 组织与领导技能 .
MIND MAP
MIND MAP
MIND MAP
MIND MAP
MIND MAP.
管理层次与能力
专业
概括
OHT 8-13
对生产率的挑战
桌面杂乱无章/找不到东西 缺乏优先/目标 优先顺序不明确/危机管理 贪多嚼不烂 无效授权 缺乏自律/拖延 电话打扰 不速之客 不会说“不”.
OHT 8-11
解决问题过程
发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈
OHT 5-1
解决问题过程
发现分析
发现问题 筛选问题 分析问题
收集资料 识别原因
OHT 5-1
鱼刺图
程序
人物
政策
设备
问 题
OHT 5-2
鱼刺图案例示范
程序
人物
没有条形码 收款柜少
更少雇员
人员频换
缺少好设备 （扫描机）
动作太慢
无人排放
商品
排队时
间过长
设备常损坏
政策
设备
OHT 5-2
1号机漏油
陈述 什么 何处
发生
•1号机
•出渣槽 •东北角
未发生（发 生）
不同点
取挑重担；他们对解决企业
的某种问题富有创见。
OHT 4-1
词汇的选择
含义 词汇 词汇
含义
合作、团队工作 开放、商讨
包括、留有余地
我们 可能 和
你（他）们 责怪、对立、分割、排斥 应该 控制、命令 但是 对前内容的取消、折扣
有力的承诺 将会
试试 不成功的籍口
可变性 有时 总是，从不 不可变性
主观可改变 不会
指明方向
会有成果
可取报酬
期望值
工具值
努力方向
企业成果
个人收获
E
I
V
相信：可以做到 兑现诺言
值得努力
OHT3-31
领导
影响他人(团体)实现目标的管理过程 管理 > 领导 领导是发挥影响力的工作
OHT 4-1
领导有效性
毛泽东:“领导者的责任,归结起来,主 要地是出主意,用干部两件事。”
领导有效性=目标方向× 领导效率 战略决策 影响力
控制、安全、亲密和成就的感觉 会加重所要治疗的问题和感受 逐渐使正常机能退化.
OHT 8-7
应变与制变
应变：被动
制变：主动
制变=主动选择 + 承担责任
OHT 8-8
效率与成效
效率：过程 成效：结果
OHT 8-9
紧要与重要
紧要：时间 重要：价值 Ⅰ
Ⅲ
Ⅱ Ⅳ
OHT 8-10
对生产率的挑战
桌面杂乱无章/找不到东西
M4
M3
M2
下级成熟度
M1
OHT3-37
弗德勒模式
对领导的 利害性
有利
类型 1 2 3
相互关系 好 好 好
工作结构
明 确
明 确
不 明
职位权力 强 弱 强
有效方式 工作为中心
中间
45 67 好差 差差 不明 明不 明确 确明 弱强 弱强
关系为中心
有害
8 差 不 明 弱 工作为 中心
OHT3-38
控制过程
零售部
批发部
团购部
直销部
东部 中部 西部
OHT3-15
针对什么的培训
能力高
与能力无关
的问题
无
有
问
问
题
题
与能力有关
的问题
能力低
对培训功能的新认识
过去
用训练来补漏洞 为失误而训练 由下而上 人力部负责 以培训个人为主
以强化工作能力为主
现在
用发展能力来掌握机会 为提升而训练 由上而下 各部主管负责 以培训团队为主
1）每人收到一个信封； 2）游戏过程中禁止讲话； 3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以
动手去拿。 4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你
一定要收下。 5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。 6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成
个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。
讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。
OHT3-34
领导行为四分图
低抓组织
关 高关心人
心
人 低抓组织
低关心人
高抓组织 高关心人
高抓组织 低关心人
抓组织
OHT3-35
管理方格图
1.9
9.9 9
8
7
6关
5.5
5
心 员
4工
3
2
1.1
9.1 1
12 3 4 5 67 89 关心生产
OHT3-36
生命周期论
抓组织
参与式
关
心
人
授权式
说服式 命令式
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
OHT3-2
封闭系统
环
境 资源
主管 转化过程
成果
OHT3-3
开放系统
环
境 资源
主管 转化过程 成果
OHT3-4
囚犯困惑
甲
不告
告
乙
不告
2年（+1）
0年（+2）
2年（+1）
20年（-2）
告
20年（-2）
5年（-1）
影响力基本要素
1.权力授予认 领导=权力
2.权力接受认 领导=权力+威信
OHT 4-1
难以胜任领导的品格
对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义.
•1号机某日上午 •有：三天前
换班前做保养，
做保养
其它机没有
解决问题过程
发现分析
发现问题 筛选问题 分析问题
收集资料 识别原因
应急措施
OHT 5-1
解决问题过程
发现分析
提出方案
长期解决
OHT 5-1
程序化与非程序化解决方案
高层
管理阶层
程序化
基层
非程序化
非结构 问题类型
结构
OHT 5-3
头脑风暴法应守的规则
课程目录
第二系列: 管理技巧（2天） 第5单元：个人成效与时间管理 第6单元：发现与解决问题 第7单元：高效的沟通 第8单元：绩效管理
培训目的
树立正确的管理理念 明确管理人员的主要工作职责 掌握基本管理方法技巧，提高效率
管理层次与角色
经营 决策者 计划组织者
监督执行者
正副总经理、 总监、总助、
变化
真正原 因
• 2至5号机
•滤油机其他 部位 •除东北角
•1号机垫片是方 •有：垫片不 三天前，
形，其它机为
同
1号机做
圆形
保养时换
的出渣漕
•东北角靠近水 •无（一直振 方形垫片
泵而受震动
动） 导致漏油
何时 •某日上午
•各班都有
严重性
•每班2.3 ~2.7加仑
（ •某日上午 前曾发生）
（ • 每天15加 仑以上）
❖ 人才竞争激烈 ❖ 管理信息化 ❖ 营销网络化 ❖ 创新与应变为企业生存之道 ❖ 知识资本为企业生存之本.
投影1-2
知识资本
➢ 人力资本 ➢ 管理资本 ➢ 知识产权资本 ➢ 顾客资本 ➢ 市场资本.
投影1-3
核心能力
某项活动比其他所有的活动 都要做得好，因而我们可以 把这项活动叫做核心能力。
核心能力的表现
发现分析
提出方案
评估选择
实施反馈
实施方案
OHT 5-1
解释决策方案内容
将决策内容分解成几个小部分 讨论每个部分的目标
解释完成每个小目标必须采取的行动 授权完成每个行动
为每个行动确定最后的期限 进行阶段性的监督
OHT 5-7
监管行动计划
• 我们是否真正在解决问题？ • 我们正在做我们所说的事情？ • 我们是否达成关键成功的指标？ • 什么事情进行顺利和什么可以做得更好？ • 我们是否要收集信息以衡量我们的成果？
不能 客观难改变
价值、学习 教训
错误 羞耻、内疚
OHT3-5
管理过程（循环）
控制
规划
组织
指挥
配置
OHT3-11
以职能划分部门
总经理
生产部 技术部 质量部 销售部 人事部 行政部
OHT3-13
以产品划分部门
产品A 制造部
总经理
产品B 技术部
产品C 销售部
OHT3-14
以对象、区域划分部门
销售部
马氏需要论
自我实现 自尊 （成为自己能 力 社交 （认同感等） 所能达成的人） 安全 （朋友等） 生理 （一份安定
（食物等） 的工作等）
OHT3-28
激励与保健因素
使职工非常不满意的因素 • 公司的政策与行政管理 • 技术监督系统 • 与上级之间的人事关系 • 与同级之间的人事关系 • 与下级之间的人事关系 • 工作环境或条件 • 薪金 • 个人的生活 • 职务、地位 • 工作的安全感
高级经理
部门经理、 场、厂长、
主任、班组 长、工段长
知识员工七项能力
如何学习技能 文字读写技能 听说交流技能 解决问题与思维创新 个人技能 团队技能 组织与领导技能 .
MIND MAP
MIND MAP
MIND MAP
MIND MAP
MIND MAP.
管理层次与能力
专业
概括
OHT 8-13
对生产率的挑战
桌面杂乱无章/找不到东西 缺乏优先/目标 优先顺序不明确/危机管理 贪多嚼不烂 无效授权 缺乏自律/拖延 电话打扰 不速之客 不会说“不”.
OHT 8-11
解决问题过程
发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈
OHT 5-1
解决问题过程
发现分析
发现问题 筛选问题 分析问题
收集资料 识别原因
OHT 5-1
鱼刺图
程序
人物
政策
设备
问 题
OHT 5-2
鱼刺图案例示范
程序
人物
没有条形码 收款柜少
更少雇员
人员频换
缺少好设备 （扫描机）
动作太慢
无人排放
商品
排队时
间过长
设备常损坏
政策
设备
OHT 5-2
1号机漏油
陈述 什么 何处
发生
•1号机
•出渣槽 •东北角
未发生（发 生）
不同点
取挑重担；他们对解决企业
的某种问题富有创见。
OHT 4-1
词汇的选择
含义 词汇 词汇
含义
合作、团队工作 开放、商讨
包括、留有余地
我们 可能 和
你（他）们 责怪、对立、分割、排斥 应该 控制、命令 但是 对前内容的取消、折扣
有力的承诺 将会
试试 不成功的籍口
可变性 有时 总是，从不 不可变性
主观可改变 不会
指明方向
会有成果
可取报酬
期望值
工具值
努力方向
企业成果
个人收获
E
I
V
相信：可以做到 兑现诺言
值得努力
OHT3-31
领导
影响他人(团体)实现目标的管理过程 管理 > 领导 领导是发挥影响力的工作
OHT 4-1
领导有效性
毛泽东:“领导者的责任,归结起来,主 要地是出主意,用干部两件事。”
领导有效性=目标方向× 领导效率 战略决策 影响力
控制、安全、亲密和成就的感觉 会加重所要治疗的问题和感受 逐渐使正常机能退化.
OHT 8-7
应变与制变
应变：被动
制变：主动
制变=主动选择 + 承担责任
OHT 8-8
效率与成效
效率：过程 成效：结果
OHT 8-9
紧要与重要
紧要：时间 重要：价值 Ⅰ
Ⅲ
Ⅱ Ⅳ
OHT 8-10
对生产率的挑战
桌面杂乱无章/找不到东西
M4
M3
M2
下级成熟度
M1
OHT3-37
弗德勒模式
对领导的 利害性
有利
类型 1 2 3
相互关系 好 好 好
工作结构
明 确
明 确
不 明
职位权力 强 弱 强
有效方式 工作为中心
中间
45 67 好差 差差 不明 明不 明确 确明 弱强 弱强
关系为中心
有害
8 差 不 明 弱 工作为 中心
OHT3-38
控制过程
零售部
批发部
团购部
直销部
东部 中部 西部
OHT3-15
针对什么的培训
能力高
与能力无关
的问题
无
有
问
问
题
题
与能力有关
的问题
能力低
对培训功能的新认识
过去
用训练来补漏洞 为失误而训练 由下而上 人力部负责 以培训个人为主
以强化工作能力为主
现在
用发展能力来掌握机会 为提升而训练 由上而下 各部主管负责 以培训团队为主
1）每人收到一个信封； 2）游戏过程中禁止讲话； 3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以
动手去拿。 4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你
一定要收下。 5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。 6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成
个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。
讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。
OHT3-34
领导行为四分图
低抓组织
关 高关心人
心
人 低抓组织
低关心人
高抓组织 高关心人
高抓组织 低关心人
抓组织
OHT3-35
管理方格图
1.9
9.9 9
8
7
6关
5.5
5
心 员
4工
3
2
1.1
9.1 1
12 3 4 5 67 89 关心生产
OHT3-36
生命周期论
抓组织
参与式
关
心
人
授权式
说服式 命令式
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
OHT3-2
封闭系统
环
境 资源
主管 转化过程
成果
OHT3-3
开放系统
环
境 资源
主管 转化过程 成果
OHT3-4
囚犯困惑
甲
不告
告
乙
不告
2年（+1）
0年（+2）
2年（+1）
20年（-2）
告
20年（-2）
5年（-1）