绩效管理与员工发展

绩效管理与员工发展：一种发展心理学视角一､前言绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。

20世纪70年代美国管理学家aubrey daniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。

研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系(williams，1998)，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法(armstrong，1994)，旨在开发个体潜能，实现工作目标。

国内外大多数研究侧重于个体取向，但这方面缺乏强有力的理论指导。

本文拟在发展心理学视野中，尤其是“最近发展区”理论的启示下，深入探讨个体绩效管理与员工发展之间的关系，旨在为绩效管理提供相关理论依据。

二､绩效管理的发展心理学思考发展心理学是研究个体生命全程中心理发生､发展特点和规律的一门学科，重在探索外因与内因､教育与发展､普遍特征与个体差异等内容。

下面，拟从发展心理学视角分析绩效管理的概念､存在问题及其发展趋势。

(一)绩效管理的界定在员工的职业生涯发展中，绩效管理是一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标､提升个人能力素质的生涯历程。

绩效管理不单是绩效评价，而是将企业目标分解到个体，并通过绩效计划､绩效辅导､绩效评价和绩效激励等环节来协助员工实现工作目标､改善绩效水平，最终落实企业经营战略。

上述环节环环相扣､相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统，见图1。

可见，绩效管理并非简单的任务管理，而是强调管理者启发､沟通与辅导的教育过程；绩效管理不仅强调目标和结果的实现，而且重视员工能力和素质的提升。

(二)绩效管理中的问题表现绩效管理贯穿企业管理的全过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。

彭剑锋等人(2003)认为，绩效管理中常见的问题包括“与企业战略相脱节”､“指标过于繁琐或单一”､“绩效沟通不足”等。

林光明等人(2005)认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常见的两大问题。

从发展心理学角度而言，企业绩效管理出现上述问题的一个关键原因在于，管理者的参与､沟通和辅导功能出现了严重缺位。

管理者的上述功能表现为如下方面：其一，重要他人(significant others)的参与问题。

所谓“重要他人”是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母､老师和领导者等。

在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。

但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为“配角”。

mohrman等人(1989) 指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。

因此，员工､同事和直接上司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障，而人力资源部门人员则是后台支持者。

员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意义。

其二，重要他人的沟通与反馈问题。

沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效管理便是重要他人(直接上司)与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。

其三，重要他人的辅导问题。

绩效管理是组织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。

管理者的辅导行为作为一种外部的教育活动，应尊重员工差异，因人辅导。

(三)绩效管理的发展趋势从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：其一，从目标导向到过程管理。

传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划､辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通､反馈､辅导和激励的作用。

其二，从结果导向到发展导向。

传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。

其三，从单向评价到系统评价。

传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。

当今发展心理学的“生态系统论”(bronfenbrenner，1986)认为，个体发展的生态系统包括宏观､外观､中观及微观四大系统，基于此，需要从上级､下级､同事､自､客户､供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。

员工最近发展区的差异性源于其准备度(readiness)的差异性。

所谓准备度是指员工完成某项特定任务所拥有的能力与意愿水平，能力因素包括知识､经验和技能，而意愿因素包括信心､承诺和动机。

paul hersey(2003)将个体准备度划分为四种不同的水平：(1)r1为无力无心，即无能力也无意愿或安全感；(2)r2为无力有心，即无能力但有信心或意愿；(3)r3为有力无心，即有能力但无意愿或安全感；(4)r4为有力有心，即有能力且有信心或意愿。

而且，paul hersey 指出，管理者的领导风格要因员工准备度的变化而变化，当其准备度处于r1水平时，宜采取指挥型领导风格，如提出目标，制定步骤，限定期限和严格监控等；若处于r2状态时，宜采取辅导型领导风格，如有效监控，虚心倾听，及时辅导，示范但不替代；当处于r3时，宜采用支持型领导风格，如及时赞赏和表扬下属，接纳其合理性错误，注意倾听并愿作解释；当处于r4时，宜采用授权型领导风格，如信任下属，下放权责，不作干预，让下属独立完成目标。

员工准备度的差异性必然导致其最近发展区水平的差异性，也要求管理者要“因材管理”：首先，必须培养动态评价的意识和能力。

管理者不仅要客观评价员工的现有准备度水平，而且要科学评价员工的潜在发展水平，并根据员工所拥有的实际发展水平与潜在发展水平，寻找和发现其最近发展区；其次，应当采取差异化管理行为和举措。

管理者应针对不同的员工创设不同的最近发展区，采取差异化管理行为。

基于动态评价，管理者的绩效管理行为和举措不是着眼于员工的现有发展水平，而是对准其最近发展区，不在于培养员工的现有能力，而是塑造其潜在能力，引导员工不断地将最近发展区转化为现有能力，使每个员工的潜能都能得到最大限度的发挥。

从发展心理学这一独特视角，探讨和分析绩效管理与员工发展问题，具有重要的理论与实践意义：从理论层面上，澄清了管理者在绩效管理中的理念误区，有助于夯实和丰富绩效管理的理论基础，可明确提出“绩效管理应走在员工发展之前，高效管理应超前于员工发展并引导其发展”这一理论命题；从实践层面上，强调了提升管理者绩效管理能力的现实意义，有助于增进当前企业绩效管理水平的有效性和科学性，为绩效管理活动提供强有力的实践指导。

加强绩效沟通提高组织绩效笔者所在公司人力资源部在近日对一年的工作推行进行了总结，并对2005年人力资源管理工作进行规划。

规划后的绩效考核在整个公司引起了轩然大波，05年，我们的绩效考核的主题是：将每一个员工工资的40%用于考核，如果公司盈利则年终发放这40%的工资，反之，则拿不到全部的40%工资。

公司所有的员工无一不对这一考核方案议论纷纷。

绩效考核流于形式从笔者所在公司的人力资源部在整个公司的地位就可以看出，公司对人力资源越来越重视。

绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，公司认识到考核的重要性，并对绩效考核投入了较大的精力，初始的目标是通过绩效管理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。

但是，人力资源部在进行考核时，只是列出了厚厚的一叠，让各部门的主管填一些繁琐的数据，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划了，明确下一步的工作方向和发展目标了。

给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是主管们的感觉。

而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。

这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了！各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。

公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。

各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。

也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。

不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。

另外，缺乏整体的部门间的协调和有效地沟通，人力资源管理就是人力资源部的事情。

目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。

管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。

公司的管理基本上还停留在民营企业创业阶段的管理模式，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。

总的来说公司的绩效考核投入与产出比失衡。

绩效管理在公司被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。

员工得到了什么？公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。

公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。

这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。

但是，经过了一段时间后，却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。

事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。

主管对打分感到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。

久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也只是为了应付，轻描淡写地做。

这样的绩效考核必然流于形式。

另外一种现象就是：主管对下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高一点；下属与主管有意见相左的时候，到考核的时候大多也就是低分了。