房地产公司项目目标成本管理程序

项目目标成本管理程序
目标成本管理程序
1.目的
1.1.提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

1.2.为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。

2.适用范围
2.1.适用于集团各下属地产公司。

3.术语与定义
3.1.目标成本
3.1.1.是依据项目定位、客户价值取向，结合市场价格行情及风险预估预先确
定的，需经过公司各部门合作、共同努力才能实现的项目成本指标，是
管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文
件，是项目成本的控制线。

3.1.2.目标成本分为三个阶段：在方案设计阶段编制目标成本I，在初步设计
阶段编制目标成本II，在施工图设计阶段编制目标成本III。

4.职责
4.1.集团成本管理部
4.1.1.集团成本管理部负责本办法的编制、修订、解释、监督与检查。

4.2.集团下属地产公司
4.2.1.集团下属地产公司负责贯彻执行。

5.目标成本管理原则
5.1.市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

5.2.准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，
保证目标成本的权威性。

5.3.事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事
先控制为主，事中事后控制为铺，在立项、设计、施工之前发现问题，
减少无效成本。

5.4.动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，
确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

5.5.可追溯性原则：编制目标成本的资料、计算依据及其他文件等须及时收
集、整理、存档。

6.目标成本的编制与审核
6.1.目标成本的编制按“项目目标成本编制作业指引”执行；
6.2.目标成本的审核按公司相关授权执行；
6.3.目标成本的审核时间
6.3.1.下属地产公司各相关部门在一个工作日内审核完成；
6.3.2.下属地产公司总经理在三个工作日内审核完成；
6.3.3.集团成本管理部在五个工作日内出具审核意见或完成审核；
7.目标成本的执行
7.1.项目目标成本III经审定下发后，下属地产公司成本部需对目标成本进行
合约规划及分判，以指导项目后期的招标采购工作；
7.2.项目实施过程需及时反映项目成本的动态情况，下属公司成本部按月编
制《下属地产公司成本月报》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，
通报责任成本执行情况，总结无效成本、提出成本控制建议等；
7.3.项目成本结算完成后需对结算成本进行全面系统的总结，并按照“皇庭
地产工程数据库（试行版）”的要求分析技术经济指标，填写工程数据库；
7.4.项目决算完成后需对项目进行合面的总结与分析，并完成“项目后评估
报告”。

8.目标成本的考核
8.1.目标成本的考核按公司相关规定执行。

9.目标成本的修订
9.1.目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者可修订目标成本：9.1.1.因政府政策变化使目标成本发生变化；
9.1.2.因集团战略要求使目标成本发生变化；
9.1.3.因公司开发计划重大调整导致目标成本发生变化；
9.1.4.因规划调整、预售查丈或竣工查丈导致占地面积、建筑面积、可售面积
等规划指标变化而引起的可售面积单方成本发生变化时，可对目标成本
中的相应规划指标进行调整；
9.1.5.因项目定位、方案、市场情况发生重大变化致原定的目标成本不可实现
或与实际严重偏离时可对目标成本进行修订；
9.1.6.集团认定的其他可修订目标成本的条件；
9.1.7.目标成本的修订须按目标成本修订流程进行审批。

10.支持文件
10.1.1 【皇庭地产授权手册】
10.1.2 《WT-WI-CB06项目目标成本编制作业指引》
11.相关表格。