怎样塑造一个高效的团队

怎样塑造一个高效团队

摘要：

义以分则和，和则一，一则多力，多力则强，强则用胜物。团队是相互合作的人们组成的正式群体。它是实现组织目标,完成组织任务的根本保证,因此,建设一个高效的团队成为人力资源管理工作的重要内容,为此就需要在理论层面上,认识团队和高效团队,在实践层面上作好打造团队的工作。

关键词：

塑造高效团队组织行为团队效能团队冲突

正文：

一、认识团队

1.团队的定义：当前,国内外学者关于“团队”的认识尚缺乏统一性。现仅就国外学者的观点而言,颇具代表性的有美国斯蒂芬?罗宾斯、美国卡曾巴赫与史密斯、英国海伊斯等学者们的三种关于团队的不同的表述。斯蒂芬?罗宾斯是美国的行为学家。他认为,团队是由组织结构确定的、职务明确的成员所组成的正式群体。群体的共同努力能够产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。卡曾巴赫和史密斯是美国的管理学者。他俩认为,团队是由少数技能互补、为了共同目标,采用共同方法而相互承担责任的人们所组成的群体。海伊斯是英国的社会心理学家。他认为,团队是以任务为中心、互相合作、从事工作的一群人。综上所述，团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。

2.团队的优点：（1）团队能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性。（2)团队管理使管理层有时间进行的思考。（3）团队能吧互补的技能和经验集合到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。（4）团队所形成的相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义。

3.团队的特征：（1）团队有规模限制，一般来说人员规模应当在2—25人，最好为8—12人。（2)团队成员有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队做出不同的贡献。（3）团队成员共同承担团队成败的责任。（4）团队的建立是以完成团队的共同目标位主要任务。

4.团队与群体的区别：一是群人强调信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个人化，而团队的

责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能随机的或不同的，而团队的技能石相互补充的。

二、团队效能

1.团队效能的定义：团队效能由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。任务绩效是指任务的完成情况，即职务说明说中所规定的绩效，它与组织的技术成分直接相关，是传统绩效评估的主要成分；周边绩效是指一种心理和社会关系的人际与意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动。

2.团队效能的影响因素：（1）团队沟通，即团队内部成员之间共享信息，共同解决问题，做出有效决策的互动过程。（2）团队气氛，即团队成员对团队目标、团队运作、团队结构等具体情景的认知或心理体验。（3）目标认同，即团队绩效的目标可以有很多形式：数量、质量、速度、准确性等。（4）团队特征：团队异质行、成员熟悉程度、团队规模、团队领导行为、组织支持。

三、塑造高效团队

团队虽然是一种行之有效的群体运作方式，但是其形式本身并不能自动保证高效率的运作，况且，在实际运营中还会碰到很多的困难和问题，所以团队组建成功并不意味着高绩效的产生。团队要想真正发挥作用，达到组织愿望，就必须塑造高效的团队。高效团队的塑造，必须解决团队管理中存在的问题，不断调整和完善，使团队成熟起来。高效团队的塑造，需要从以下几个方面着手。

1.明确的目标：具体的团对业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出，简单的每次例行公事般的集会决策不可能长久维持团队的优秀业绩；具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞；具体目标的可行性能帮助团队集中精力与如何获得结果。

2.确定团队人员结构和规模合理:团队的任务和目标确定了,就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务,及其所要实现的目标来确定的。以企业型组织的团队为例,销售任务大与销售任务小,销售地域广与销售地域窄,目标市场多样与目标市场单一,其销售目标与销售任务均会自然不同,各自所需销售人员的类型与结构就会不同,销售团队各自所需的各种类型的人员数量也就会不同。在确定团队人员结构和规模的基础后,选择和确定参与团队的人员,既是团队组建的关键,又是所组建的团队能否产生成效的关键。人员的选择确定,首先要与团队所需的人员类型相匹配,要能履行其所承担的团队角色的责任;其次,要考虑人员的气质、性格与背景,务必使组成团队的人员之间具有一定的

同质性,能够和谐相处,为此,在选择和确定中,一般应遵循“双向选择”的原则,避免“拉郎配”。

3.合理的激励机制：团队应建立平等明晰的评价标准，让每位团队成员的贡献都可以衡量，每位成员都可以清楚的看到谁做了什么，而且都对自己的行为负责。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制定统一的业绩标准，以防止“鞭打快牛”的不公平现象避免团队内由此引发的冲突。

4.团队文化建设：首先，增强成员对团队的认同感，使团队成员为自己是团队的一员而感到自豪。其次，让每个团队成员认识到他们之间的协作以及贡献对于团队的成功是至关重要的。最后，团队文化建设可以贯穿到管理的各个环节。

5.团队冲突的解决：对团队而言,一般地说,处理与解决冲突,常见的有回避、妥协、控制与引导等策略。

回避全称为回避冲突。回避冲突是指,组织或团队不要或暂时不要介入到冲突中去。回避的策略一般适用于三种状态:一是引起冲突的问题微不足道,对团队的工作不会造成什么影响,冲突双方冷静下来,自然会处理好问题;二是冲突的问题虽会对团队工作带来影响,但其影响短期内不会出现,不需要立即解决冲突;三是由于组织或团队对所引发冲突问题的认识尚不准确深刻,掌握的有关信息尚不充分,因而暂时还不能以组织或团队的名义去解决、去化解。

妥协又称让步策略。它是立足于使冲突双方既维持自身利益,又照顾对方利益的一种解决冲突的办法。通俗地说,就是“各退五十步”的办法。妥协适用于两种状态:

(1)冲突的双方均有责任,也均有其合理性;

(2)引起冲突的问题,关系着冲突双方的重大利益,而一时问题又无法澄清,又无法找到合理的解决途径和办法。

控制是指强制性地中止冲突,使冲突不再进行下去。作为对待冲突的策略之一,控制一般适用于两种状态:

(1)冲突正直接给团队工作正常进行造成影响;

(2)冲突不立即解决,就会快速升级而成为恶性冲突,影响团队的正常工作。

与控制相反,引导是指团队不是阻止冲突,而是鼓励冲突,将其引向团队预期的目标上。引导一般适用于成功地解决团队工作中出现的各种矛盾。具体地说,它一般适用于围绕团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及团队工作中出现的新问题的解决上。这是因为,团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及新问题的解决,皆需要群策群力。在讨论和解决中,自然需要引导不同观点与不同意见进行交锋,鼓励不同观点与不同意见进行争论,只有解决问题的办法多了,方案多了,最佳的办法,最佳的方案才会出现。